Vous portez un collectif de direction, ou vous encadrez une équipe
Les deux situations demandent un travail différent, et je préfère le dire dès le départ plutôt que de vous vendre un dispositif unique repeint aux couleurs de votre contexte. Ce qui se joue dans un comité de direction n'est pas ce qui se joue pour un manager qui tient sa ligne au quotidien.
Vous êtes membre d'un comité de direction
Le constat qui revient le plus souvent est simple : les personnes autour de la table sont compétentes, engagées et sincèrement investies, mais elles ne travaillent pas encore comme un vrai collectif de direction. Chacun parle depuis son périmètre, les points de vue se juxtaposent, certains sujets sensibles restent en surface et la stratégie peine à devenir un cap réellement partagé.
Mon travail consiste à vous aider à passer d'une addition de fonctions à une instance capable de penser, d'arbitrer et d'assumer ensemble. J'interviens sur l'alignement stratégique, la cohésion, la qualité du débat, la clarification des rôles et la capacité à traverser les désaccords sans casser la relation. Je ne cherche pas à lisser les tensions : un CODIR qui n'a plus de tension n'est pas un CODIR apaisé, c'est souvent un CODIR qui a cessé de traiter ses vrais sujets.
Vous encadrez une équipe, ou d'autres managers
Beaucoup de managers me parlent d'abord d'agenda saturé, de tensions d'équipe, de décisions repoussées, de collaborateurs trop dépendants ou d'un sentiment diffus de ne jamais faire assez bien. Derrière cela, je retrouve souvent la même question : comment tenir son rôle avec plus de clarté et de respiration, sans se durcir ni s'épuiser.
Cela vaut aussi, et peut-être surtout, si vous encadrez d'autres managers sans porter le titre de directeur. C'est la position la moins bien nommée dans les organisations, prise entre les injonctions stratégiques et la réalité du terrain, et c'est souvent celle où l'on se sent le plus seul. Le travail porte alors sur la posture, la délégation réelle, les arbitrages, la gestion des désaccords et la montée en responsabilité de l'équipe. Je ne cherche pas à fabriquer un manager plus lisse. Je cherche à vous aider à tenir votre rôle avec plus de justesse et moins de solitude.
Comment se déroule un accompagnement
Par cycles courts que l'on décide de reconduire, ou pas. C'est le point sur lequel je diffère le plus de ce qui se pratique couramment, et c'est volontaire : engager un budget et une équipe sur six à douze mois avant d'avoir la moindre preuve que le travail produit quelque chose me paraît difficile à défendre, pour vous comme pour moi.
L'échange de cadrage, avant tout engagement
Trente minutes, sans engagement et sans argumentaire commercial. Vous décrivez la situation telle que vous la vivez, pas telle qu'elle apparaît sur un organigramme. J'écoute, je pose des questions, et je vous dis franchement si je suis la bonne personne. Il m'arrive de dire que non, et d'orienter ailleurs. À la fin de cet échange, vous savez si nous pouvons avancer ensemble.
Quand l'accompagnement est financé par votre entreprise, ce cadrage devient un contrat tripartite : vous, votre organisation en tant que commanditaire, et moi. Nous y fixons ensemble les objectifs et ce qui remonte à l'employeur, à savoir votre participation et une appréciation globale de la progression, jamais le contenu de nos séances.
Le premier cycle, d'un à trois mois
C'est un cycle pour commencer, pas un forfait à consommer. Le rythme des séances se décide avec vous selon l'urgence et votre charge réelle. Chaque séance travaille un enjeu concret, relié explicitement à votre quotidien : une décision difficile, une équipe qui attend trop, un conflit mal traité, une surcharge qui dure. Entre les séances, vous mettez en pratique et nous repartons de ce qui s'est réellement passé.
Ce premier cycle est parfois le dernier, et ce n'est pas un échec. Quand le sujet était net et que le déclic s'est produit, prolonger n'apporterait rien d'autre qu'une facture.
Le point d'étape, à la fin du cycle
Nous regardons ce qui a bougé, ce qui résiste et ce qu'il faut recadrer. C'est un rendez-vous franc, tripartite lorsqu'il y a un commanditaire, et il se conclut par une décision explicite : on arrête parce que l'objectif est atteint, on arrête parce que ce n'est pas le bon moment ou le bon dispositif, ou on reconduit un cycle sur un objectif redéfini. Cette clause de sortie n'est pas une facilité commerciale, c'est ce qui garantit que la suite se décide sur des faits.
La suite, ou l'arrêt
Si nous reconduisons, le cycle suivant part du bilan précédent, jamais d'un programme écrit d'avance. Mon objectif final n'est pas de vous rendre dépendant d'un accompagnement, mais plus autonome et plus solide. Le jour où vous n'avez plus besoin de moi est le jour où j'ai fait mon travail.
Les trois formats que je propose
Le format vient toujours après le diagnostic, jamais avant. Ces repères sont donc des points de départ à ajuster après l'échange de cadrage, pas un catalogue.
| Format | Pour qui | Comment cela se déroule | Ce que cela vise |
|---|---|---|---|
| Coaching individuel | Managers de proximité, managers de managers, membres de CODIR | Premier cycle d'un à trois mois, rythme défini ensemble, point d'étape en fin de cycle | Renforcer la posture, la délégation, les arbitrages et la qualité de management |
| Accompagnement de CODIR | Comités de direction, directions de BU, équipes de direction | Séances collectives sur un premier cycle, point d'étape tripartite avant toute reconduction | Cohésion, alignement stratégique et qualité des décisions collectives |
| Facilitation et séminaire | Collectifs qui doivent produire une décision, pas une discussion de plus | Une à deux journées d'animation, préparées en amont (voir le repère ci-dessous), avec un suivi possible | Créer un déclic, traiter les tensions et ancrer un plan d'action partagé |
La facilitation n'est pas un talent d'animation, c'est une discipline de structuration du collectif. Elle permet de faire circuler la parole sans disperser l'énergie, de poser les bons niveaux de discussion et de faire émerger une responsabilité partagée. Quand ce travail est bien mené, vos réunions cessent d'être des lieux d'usure.
Ce que je constate, et ce que je ne promets pas
Quand un accompagnement fonctionne, cela se voit à des effets très concrets, et rarement spectaculaires au départ. Une réunion plus nette. Une décision enfin tenue. Un manager qui arrête de compenser pour tout le monde. Un CODIR qui nomme son désalignement au lieu de l'habiller. C'est modeste en apparence, mais c'est souvent le début d'un changement plus profond.
- Une posture managériale plus stable et plus lisible pour l'équipe.
- Des décisions plus rapides et mieux assumées dans les moments sensibles.
- Des réunions de direction plus utiles, avec moins d'évitement et plus de travail réel.
- Une responsabilisation plus claire dans l'équipe, donc moins de dépendance au manager.
- Moins de non-dits et de tensions diffuses qui consomment de l'énergie sans créer de valeur.
Mais je préfère être honnête sur les limites. Mon accompagnement ne compense pas une gouvernance incohérente, un sponsor absent, une direction qui réclame du changement sans modifier ses propres pratiques, ou un collectif qui veut des résultats sans accepter d'ouvrir les vrais sujets. Un dispositif n'est utile que s'il rencontre un minimum de courage managérial et de disponibilité politique dans l'organisation. Quand ces conditions ne sont pas réunies, je le dis avant de commencer, pas après.
Un CODIR efficace n'est pas un CODIR sans tension. C'est un CODIR qui sait transformer la tension en débat utile, puis le débat en décision tenue dans le temps.
Questions fréquentes
Le premier cycle dure d'un à trois mois, puis nous décidons ensemble de la suite lors d'un point d'étape. Je ne donne pas de durée totale à l'avance parce qu'elle dépend de votre objectif et de ce que le premier cycle aura produit. Aucun code de déontologie du métier ne fixe d'ailleurs de durée standard : ce qu'ils demandent, c'est que la durée serve réellement vos objectifs.
La question qui vient ensuite est presque toujours celle de la sortie.
Vous arrêtez. Le droit de mettre fin à l'engagement à tout moment est un principe déontologique du métier, posé par les codes ICF et EMCC, et je l'applique sans discussion. Le point d'étape en fin de cycle existe précisément pour rendre cette décision facile à prendre, plutôt que de la laisser s'installer comme un malaise. Si je constate en cours de route qu'un autre professionnel serait plus adapté à votre situation, je vous le dis également.
Reste à savoir ce que votre employeur apprend de tout cela.
Votre participation et une appréciation globale de la progression, décidées avec vous. Jamais le contenu des séances. C'est le principe du contrat tripartite : le commanditaire qui finance a droit à une visibilité sur l'atteinte des objectifs, pas sur ce que vous dites. Nous fixons cette frontière au cadrage, avant de commencer, et elle ne bouge plus ensuite.
Beaucoup me demandent alors en quoi le travail diffère selon qu'il est individuel ou collectif.
Le coaching de manager porte sur la posture individuelle : votre façon d'exercer votre rôle, de décider, de déléguer et de traiter les tensions. L'accompagnement de CODIR travaille les interactions entre des personnes qui doivent décider ensemble : la cohésion, l'alignement, la qualité du débat et la tenue des décisions. Les deux se combinent souvent, un dirigeant travaillant sa posture pendant que son collectif travaille son fonctionnement.
Une précision revient souvent chez ceux qui encadrent des managers.
Oui, et c'est même un public que j'accompagne beaucoup. Manager des managers sans porter un titre de direction est une position particulière : vous portez des arbitrages sans toujours avoir le levier, vous relayez des décisions que vous n'avez pas prises et vous encadrez des personnes qui encadrent à leur tour. Le travail y est spécifique, notamment sur la délégation à un niveau intermédiaire et sur la façon de tenir sa ligne sans se retrouver seul entre deux étages.
Une dernière question, légitime, porte sur mon propre parcours.
Je suis certifié en Process Communication Model, en Intervention Orientée Solution (et formateur sur cette approche), en Management 3.0, en Host Leadership et en Design Thinking, ainsi qu'en facilitation. Ce sont des certifications de méthode, obtenues auprès des organismes qui portent ces approches. Je les combine selon ce que votre situation demande, plutôt que d'appliquer une grille unique à tous les contextes.
Ce qui compte tout autant se trouve dans le parcours : ma carrière a commencé en 1998 et j'ai passé quatorze ans à manager des équipes sur le terrain avant d'accompagner, depuis 2012, celles et ceux qui portent l'organisation. Quand vous me décrivez une décision qui bloque, un arbitrage impossible ou une équipe qui attend trop, je ne le découvre pas depuis l'extérieur. C'est ce qui me permet d'aller vite sur le diagnostic et de ne pas vous faire perdre de temps en exploration.
Parlons de votre contexte
Trente minutes pour mettre un nom précis sur ce qui bloque, et savoir si je suis la bonne personne. Sans engagement, et sans argumentaire commercial. Si ce n'est pas le moment ou pas le bon dispositif, je vous le dirai.
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