Vous savez déjà recevoir. Vous avez déjà préparé une soirée, accueilli des gens, senti le moment où il fallait relancer la conversation et celui où il fallait disparaître en cuisine. Personne ne vous a formé à cela, et pourtant vous savez y doser l'autorité et l'effacement avec une justesse que beaucoup de managers cherchent en vain au bureau.

C'est exactement le pari du Host Leadership : cette compétence d'hôte que tout le monde possède dans le privé est une grammaire complète de leadership, transposable au travail. Je forme des managers à cette posture depuis 2016, près de 300 à ce jour, et je vais vous la présenter comme je la pratique : avec ses forces, son vocabulaire, et une honnêteté complète sur ce qu'elle prouve et ce qu'elle ne prouve pas.

Qu'est-ce que le Host Leadership ?

Le Host Leadership est un modèle de posture managériale qui remplace les deux figures dominantes du leadership, le héros qui porte tout et le serviteur qui s'efface, par une troisième : l'hôte. L'hôte reçoit chez lui. Il a l'autorité, il fixe le cadre, il invite, et il passe sa soirée à choisir entre s'avancer et se retirer selon ce dont ses invités ont besoin.

Le modèle a été formalisé par Mark McKergow, docteur en physique devenu praticien de l'approche orientée solution, et Helen Bailey, coach de dirigeants, dans le livre Host: Six New Roles of Engagement (Solutions Books, 2014). L'ouvrage n'a jamais été traduit en français, ce qui explique en partie pourquoi le modèle reste confidentiel ici alors qu'il circule largement dans les communautés de facilitation et d'agilité.

Une origine plus précise qu'on ne le croit

McKergow date lui-même l'intuition fondatrice : le 16 février 2003, pendant un séminaire des théoriciens allemands des constellations systémiques Matthias Varga von Kibéd et Insa Sparrer. Les présentations habituelles rattachent le modèle à la seule approche orientée solution, dont McKergow est une figure. L'étincelle vient d'ailleurs, et ce détail dit quelque chose du modèle : il est né d'une réflexion sur les positions que l'on occupe dans un système, pas d'une technique de conversation.

Six ans plus tard, McKergow publie l'article académique fondateur dans l'International Journal of Leadership in Public Services (2009). Le livre de 2014 avec Helen Bailey donne au modèle sa forme définitive, six rôles et quatre positions, celle que je transmets depuis 2016.

Quels sont les six rôles du leader-hôte ?

Les six rôles décrivent ce qu'un hôte fait, du moment où il décide de recevoir jusqu'au moment où il participe à sa propre soirée. Transposés au management, ils couvrent l'essentiel d'une semaine de manager, avec un mérite rare : chacun est immédiatement compréhensible, parce que vous les avez tous déjà exercés chez vous.

Aucun de ces rôles n'est spectaculaire, et c'est le point. Le leader-hôte ne cherche pas le geste héroïque, il fait ce qu'un bon maître ou une bonne maîtresse de maison fait naturellement : rendre la rencontre possible, puis la laisser vivre. Ce qui rejoint une conviction que je défends ailleurs, la confiance ne s'impose pas, elle se fait naître, et elle naît précisément dans ces gestes-là.

Comment fonctionne le jeu des quatre positions ?

Les quatre positions sont l'apport le plus puissant du modèle, et le moins compris. Elles décrivent les endroits où l'hôte se tient au fil de la soirée, et surtout le fait qu'il en change sans cesse. Voici la version française que j'utilise depuis 2016 dans mes formations, et que j'assume comme la mienne puisque aucune traduction officielle n'existe.

• Sur scène (in the spotlight) : tous les regards sont sur vous. Vous annoncez, vous cadrez, vous tranchez. McKergow décrit cette position comme la face publique du rôle de leader, où tout ce que vous faites émet un message.
• Parmi les invités (with the guests) : vous circulez, vous écoutez en petit comité, vous parlez à hauteur de personne. C'est le registre informel, celui où se disent les choses qui ne remontent jamais en réunion.
• Sur mon balcon (in the gallery) : vous prenez de la hauteur et vous observez le système sans intervenir. Qui parle, qui se tait, qu'est-ce qui circule, qu'est-ce qui bloque.
• Dans ma cuisine (in the kitchen) : le lieu privé où l'on prépare, où l'on se ressource, où l'on encaisse aussi. Ce qui s'y passe ne se voit pas, et conditionne tout le reste.

Petite coquetterie de traducteur : le livre dit « gallery », la tribune, et j'ai choisi « balcon » il y a dix ans parce que c'est l'image qui parle aux managers français. Je la garde. Une traduction qui fonctionne en salle vaut mieux qu'une traduction exacte que personne ne retient.

Le mouvement compte plus que les positions

Aucune position n'est la bonne. Un manager qui vit sur scène épuise tout le monde, un manager qui vit au balcon devient un spectateur de son équipe, un manager qui ne quitte jamais sa cuisine a disparu. La compétence que le modèle installe, c'est la bascule consciente : savoir où l'on est, et choisir d'en changer. C'est exactement la logique du management situationnel, qui adapte le style au niveau d'autonomie, appliquée cette fois à la présence physique et symbolique du manager.

En quoi diffère-t-il du servant leadership ?

La comparaison est inévitable, et elle tourne à l'avantage de l'hôte sur un point précis : le mouvement. Le servant leadership, proposé par Robert K. Greenleaf en 1970, prescrit une posture, se mettre au service de son équipe. Le Host Leadership prescrit une oscillation, s'avancer et se retirer. L'un est un état, l'autre est une danse.

McKergow adresse au modèle de Greenleaf une critique que je n'ai jamais vue reprise en français, et qui mérite de l'être : l'image du serviteur ne parle pas de la même façon à tout le monde. Pour celles et ceux qui ont été historiquement assignés à des rôles de service, les femmes et les minorités en premier lieu, se voir proposer le « serviteur » comme idéal de leadership n'a rien d'émancipateur. L'hôte, lui, est une figure d'autorité paisible dans toutes les cultures.

Le développeur et essayiste Martin Fowler va plus loin : il voit dans le vocabulaire du servant leadership une forme d'hypocrisie managériale, le chef qui se dit serviteur tout en gardant le pouvoir, et considère la métaphore de l'hôte comme plus honnête sur le rapport de pouvoir réel. On n'est pas obligé de le suivre jusque-là. Mais le fait est que l'hôte n'a pas besoin de nier son autorité pour la mettre au service du collectif.

Ce modèle est-il scientifiquement prouvé ?

Non. Et je préfère vous le dire moi-même plutôt que de vous laisser le découvrir. Il n'existe à ce jour aucune étude empirique indépendante validant le Host Leadership : pas d'essai contrôlé, pas de thèse, pas de publication dans une revue de recherche en leadership à comité de lecture exigeant. Le corpus disponible est essentiellement signé de McKergow lui-même, dans des revues professionnelles à destination des praticiens. Le Host Leadership Field Book (2019) rassemble les témoignages d'une trentaine de praticiens dans quinze pays, ce qui documente des usages, pas des preuves.

C'est une vraie différence avec le servant leadership ou le leadership transformationnel, qui ont derrière eux des décennies de recherche. Quiconque vous vend le Host Leadership comme « scientifiquement validé » vous vend autre chose que ce qui existe.

Alors pourquoi je continue de le transmettre

Parce que la validation académique n'est pas le seul régime de preuve, et qu'il faut savoir lequel on invoque. Ce modèle ne prétend pas être une théorie scientifique, c'est une grille de lecture d'une compétence que chacun possède déjà. Recevoir fonctionne naturellement dans la sphère personnelle depuis toujours : la maîtresse ou le maître de maison dose l'autorité et l'effacement sans y penser. Le Host Leadership ne fait que nommer cette compétence pour la rendre transportable au travail. Du bon sens structuré, et le bon sens structuré est précisément ce qui manque à beaucoup de modèles savants.

Ma preuve à moi est d'une autre nature : près de 300 managers formés depuis 2016, et ce que je constate chez ceux que je revois. Ils ne récitent pas les six rôles. Ils ont intégré la bascule, ils savent dire « là, je suis resté trop longtemps sur scène » ou « je n'ai pas préparé ma cuisine ». Le vocabulaire devient un outil de régulation d'équipe, ce qui est exactement ce qu'on demande à un modèle de posture. Une étude ne capture pas cela. Une équipe, si.

Un modèle qui a d'ailleurs évolué, et personne ne le signale

Détail pour les curieux, et il est révélateur : la forme « six rôles et quatre positions » n'a pas toujours existé. Dans l'article fondateur de 2009, McKergow décrivait quatre équilibres polaires, définir l'événement ET répondre à ce qui arrive, fournir ET se joindre, protéger les frontières ET encourager les connexions, être le premier ET être le dernier. La refonte de 2014 a transformé ces tensions en rôles et en positions, plus faciles à enseigner. Toutes les vulgarisations présentent le modèle actuel comme s'il était né ainsi. Un modèle de praticien qui se raffine à l'usage, c'est plutôt bon signe. Un modèle présenté comme figé alors qu'il ne l'est pas, c'est un signe qu'on lit les résumés plutôt que les sources.

Comment commencer à pratiquer ?

Par les positions, pas par les rôles. Les rôles se comprennent en lisant, les positions s'installent en pratiquant, et c'est la bascule qui transforme. Voici les quatre exercices par lesquels je fais commencer les managers, un par position, une semaine chacun.

1. Préparez votre cuisine. Avant chaque temps collectif qui compte, prenez un vrai moment seul pour décider de l'intention, de ce qui doit se dire et de ce qui peut attendre. La qualité d'un accueil se joue avant l'arrivée des invités.
2. Comptez vos minutes sur scène. Sur une réunion d'équipe, chronométrez honnêtement votre temps de parole. Au-delà de la moitié du temps total, vous n'animez plus une réunion, vous donnez un spectacle. Redistribuez.
3. Passez parmi les invités sans ordre du jour. Un temps informel par semaine, sans objectif de contrôle. Écoutez ce que les gens disent quand on ne leur demande rien. C'est le canal d'information le plus fiable dont vous disposez, et il rejoint ce que les postures de facilitation enseignent : l'essentiel se dit à hauteur de personne.
4. Montez au balcon une fois par semaine. Trente minutes à observer le fonctionnement de l'équipe sans intervenir. Qui parle, qui se tait, ce qui bloque. Puis un seul ajustement. Un seul.

Un mot sur ma propre filiation, parce que la transparence vaut aussi pour soi : j'ai été certifié Host Leadership en 2019 auprès de Laurent Sarrazin, formateur passé par l'école du coaching systémique d'Alain Cardon, qui a enseigné l'approche orientée solution aux côtés de Géry Derbier. Le modèle m'est donc arrivé par le réseau francophone des praticiens, pas par McKergow en personne, et je pratiquais la posture depuis 2016 avant de la certifier. C'est le chemin le plus courant, et il fonctionne.

La limite à connaître avant de se lancer

Les auteurs la reconnaissent eux-mêmes : un hôte choisit ses invités, un manager ne choisit presque jamais son équipe. La métaphore a donc un angle mort, les situations où la relation elle-même est le problème. Le modèle aide à créer les conditions du collectif, il ne remplace ni le traitement d'un conflit installé, ni le travail de fond sur les conditions qui libèrent réellement un groupe. C'est une grammaire de la présence, pas une méthode de résolution.