Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard tient en 4 styles

Un bon manager n'a pas un bon style, il a le bon style au bon moment. C'est toute la promesse du leadership situationnel. Depuis 2012, en accompagnant des managers et des comités de direction, je constate que la plupart des tensions d'équipe ne viennent pas d'un déficit de compétence managériale, mais d'un style appliqué à contretemps, avec de l'autonomie donnée trop tôt ou du contrôle maintenu trop tard. Ce modèle offre une grammaire simple pour ajuster sa posture, collaborateur par collaborateur.

Qu'est-ce que le leadership situationnel de Hersey et Blanchard ?

Le leadership situationnel est un modèle de management selon lequel un style n'est pas bon en soi. Le style efficace dépend du niveau de développement du collaborateur sur la tâche à accomplir. Le manager garde sa personnalité et règle le curseur entre donner des directives et apporter du soutien selon la personne qu'il a en face et ce qu'il lui demande. En France on dit aussi management situationnel, les deux expressions désignant le même modèle.

Le modèle est né en 1969 sous la plume du spécialiste du management Paul Hersey et du consultant en management Ken Blanchard. Il paraît d'abord en mai 1969 dans le Training and Development Journal sous le nom de Life Cycle Theory of Leadership, avant d'être rebaptisé Situational Leadership. Il est exposé dans leur manuel Management of Organizational Behavior, parvenu à sa neuvième édition en 2008. Le principe y est posé dès l'ouverture du chapitre consacré au modèle. Il n'existe pas une meilleure manière unique d'influencer les gens et le style à employer dépend de leur degré de préparation à la tâche.

Hersey et Blanchard ont fait vivre deux versions du même modèle

Il existe aujourd'hui deux versions du modèle et les supports de formation les mélangent souvent. Les deux auteurs l'affinent ensemble jusqu'en 1982. Blanchard et ses collègues le modifient ensuite sous le nom de SLII (Situational Leadership II), exposé au grand public dans Leadership and the One Minute Manager en 1985. Hersey garde l'appellation Situational Leadership au sein de son Center for Leadership Studies. La neuvième édition de son manuel précise qu'elle n'intègre pas les changements apportés par Blanchard dans SLII.

Les deux branches ne parlent pas tout à fait la même langue. Chez Hersey la variable s'appelait d'abord maturité. Elle est devenue Performance Readiness, le degré de préparation d'une personne pour une tâche donnée, noté de R1 à R4. Chez Blanchard elle s'appelle niveau de développement, noté de D1 à D4 et assorti d'étiquettes comme le débutant enthousiaste ou l'apprenti désillusionné. Ces étiquettes n'apparaissent pas dans le manuel de Hersey. Cet article suit la version SLII et signale les points où la branche Hersey diverge.

Sur quelles deux dimensions repose le leadership situationnel ?

Le leadership situationnel croise le comportement du manager avec le niveau du collaborateur. Chacun a deux composantes et on les mélange souvent. Confondre les deux couples est la première cause de mauvais diagnostic.

Les deux comportements du manager

Le manager dispose de deux leviers qu'il combine à doses variables. Le premier est le comportement directif. Il consiste à dire quoi faire, comment et quand, à structurer puis à contrôler l'exécution. Le second est le comportement de soutien. Il consiste à écouter, encourager, associer aux décisions et reconnaître les efforts. Hersey y range l'explication du pourquoi, absente du comportement directif. Les deux axes restent au-dessus de zéro. Un style de management, dans ce modèle, n'est rien d'autre qu'un dosage entre ces deux comportements.

Le niveau de développement du collaborateur

Le collaborateur se caractérise par sa compétence et son engagement sur la tâche. Hersey détaille chacune en trois termes. La compétence réunit le savoir, le savoir-faire et l'expérience. L'engagement réunit la confiance, l'implication et la motivation. Le manuel insiste sur le mot démontré, présent dans les six définitions. Le manager lit des comportements observables sans avoir à deviner un état intérieur. La combinaison des deux composantes donne le niveau du collaborateur, de D1 (débutant) à D4 (autonome) dans la version SLII.

Le niveau s'évalue tâche par tâche, un point capital souvent oublié. Le manuel de Hersey prend l'exemple d'un commercial très avancé sur la vente et débutant sur ses tâches administratives. Un cadre expérimenté peut de même être D4 sur son cœur de métier et D1 dès qu'on lui confie l'animation d'un atelier d'intelligence collective. Diagnostiquer suppose donc d'écouter et d'observer vraiment. L'écoute active devient alors un outil managérial autant qu'une compétence relationnelle. La composante engagement gagne à être lue à la lumière de ce qui nourrit réellement la motivation.

Quels sont les 4 styles du management situationnel ?

Les 4 styles du management situationnel sont le style directif (S1), le style persuasif (S2), le style participatif (S3) et le style délégatif (S4). Chacun combine autrement les deux comportements du manager et vise un niveau précis du collaborateur. Hersey les nomme Telling, Selling, Participating et Delegating. Le tableau ci-dessous met chaque style en regard des niveaux des deux branches.

Style directif (S1)

Le style directif convient au débutant enthousiaste (D1), motivé mais qui ne sait pas encore faire. Le manager structure fortement avec des consignes claires, des étapes et des points de contrôle rapprochés. Y voir de l'autoritarisme serait une erreur. Ce style rend service à qui a besoin d'un cadre pour réussir ses premiers pas et sécuriser sa motivation. Hersey le range pourtant avec le délégatif parmi les deux styles risqués. Appliqué au mauvais niveau, chacun des deux devient le moins susceptible de réussir.

Le style persuasif (S2) donne lieu au contresens le plus fréquent

Dans la version SLII, le style persuasif s'adresse à l'apprenti désillusionné (D2). Le D2 a commencé à monter en compétence, a découvert que c'était plus dur que prévu et sa motivation retombe. Le manager maintient donc un cadre fort tout en réexpliquant le sens, en écoutant les doutes et en soutenant. Lire ce style comme destiné au débutant motivé mélange les deux branches du modèle et c'est un contresens que je corrige souvent en accompagnement.

La branche Hersey explique cette confusion. Son niveau R2 décrit une personne incapable mais volontaire ou confiante. Le style Selling lui est apparié. Ce qui distingue chez lui S2 de S1 tient au pourquoi, le manager continuant de décider tout en expliquant sa décision et en l'ouvrant aux questions. Les deux branches s'accordent sur le dosage. S2 combine forte directivité et fort soutien, le manager garde la main sur la tâche et remet de la relation dans le travail. C'est le moment où savoir structurer ses feedbacks fait la différence entre un collaborateur qui décroche et un collaborateur qui repart.

Style participatif (S3)

Le style participatif accompagne le collaborateur compétent mais prudent (D3). Il sait faire mais son engagement fluctue, souvent par manque de confiance ou de reconnaissance. Le manager réduit la directivité et augmente le soutien. Il associe aux décisions, questionne et valorise. Chez Hersey la décision passe alors au collaborateur. Face à quelqu'un de compétent qui hésite, le manuel pose une règle de prudence. Les gens apprennent à masquer leur insécurité devant leur hiérarchie, si bien qu'il faut supposer un manque d'assurance tant que rien ne prouve un manque de volonté. L'objectif est de transformer une compétence réelle en autonomie assumée.

Style délégatif (S4)

Le style délégatif s'applique au collaborateur autonome et fiable (D4), compétent et engagé. Le manager confie l'objectif et la responsabilité tout en restant disponible. Déléguer suppose un cadre clair et un suivi léger, ce qui en fait un acte managérial exigeant et le distingue de l'abandon. Hersey décrit d'ailleurs la dérive de ce style par des verbes comme abandonner ou se retirer. Pour décider qui tranche quoi, décision par décision, le Delegation Poker distingue sept niveaux de délégation. Pour aller au bout de la logique de délégation, motivation et développement des personnes, voir les quatre clés de la réussite du manager.

Comment appliquer le management situationnel en 4 étapes ?

Appliquer le management situationnel tient en quatre étapes, diagnostiquer, choisir, appliquer puis réévaluer. La boucle se reparcourt à chaque nouvelle tâche et à chaque évolution du collaborateur.

1. Diagnostiquer le niveau de développement, à deux. Pour la tâche précise concernée, évaluez la compétence (sait-il faire ?) et l'engagement (a-t-il confiance, a-t-il envie ?). Demandez au collaborateur de faire le même exercice de son côté puis comparez. Une étude de Geir Thompson et Lars Glasø publiée en 2015 trouve que les prédictions du modèle tiennent mieux quand l'évaluation du manager et l'auto-évaluation du collaborateur concordent.
2. Choisir le style adapté. D1 appelle le directif, D2 le persuasif, D3 le participatif, D4 le délégatif. Si vous ne savez pas tenir le style attendu, le manuel de Hersey conseille le style voisin plutôt que le style opposé. Une bonne approximation suffit, la probabilité de réussite ne baissant d'abord que lentement à mesure qu'on s'éloigne du style optimal.
3. Appliquer le style et l'annoncer. Dosez directivité et soutien, puis dites quel mode de fonctionnement vous adoptez. Hersey propose d'en faire un contrat de style, négocié objectif par objectif et renégociable par chacun. Un collaborateur qui comprend pourquoi il est cadré, ou au contraire laissé autonome, le vit comme un appui et non comme un jugement.
4. Réévaluer et ajuster. Suivez la progression et changez de style à mesure que la personne monte en compétence. Si la performance décroche, redescendez d'un cran à la fois vers un style plus directif, sans sauter d'étape.

Le vrai marqueur d'un manager situationnel est de savoir reprendre la main sans le vivre comme un échec, quand la tâche change et que le collaborateur redevient débutant.

Quelles erreurs sabotent le management situationnel ?

La principale erreur n'est pas de choisir le mauvais style, c'est de n'en avoir qu'un seul. Dans mes accompagnements de managers, le schéma revient souvent, le manager ayant un style de confort qu'il tend à appliquer à tout le monde, indépendamment du niveau réel des personnes. Voici les quatre pièges que j'observe le plus souvent sur le terrain.

• Le style unique par défaut. Le manager « cool » délègue à tout le monde, y compris aux débutants qui se noient. Le manager « contrôlant » dirige tout le monde, y compris ses experts qui s'éteignent. Le style de confort n'est pas un style situationnel.
• Confondre la personne et la tâche. Étiqueter quelqu'un « autonome » une fois pour toutes fait oublier qu'un même collaborateur change de niveau selon la mission. Le diagnostic se refait à chaque tâche significative.
• La fausse délégation. Déléguer un objectif sans cadre ni disponibilité revient à abandonner le collaborateur sous couvert de confiance. Hersey parle d'underleadership quand un manager délègue à un débutant et d'overleadership quand il dirige un expert.
• Le persuasif mal compris. Faute de repérer la vallée de la désillusion (D2), beaucoup de managers baissent la directivité au pire moment, juste quand le collaborateur aurait besoin d'être à la fois cadré et soutenu.

Ce modèle raisonne au niveau individuel. La dynamique d'un groupe suit une autre logique, celle de la maturité collective, mieux décrite par les étapes de développement d'équipe du psychologue Bruce Tuckman. Les deux lectures se complètent quand le manager ajuste son style à chaque personne sans perdre de vue où en est l'équipe.

Quelle différence entre leadership adaptatif et leadership situationnel ?

Le leadership adaptatif et le leadership situationnel sont deux modèles distincts que leurs noms font confondre. Le leadership situationnel règle le style d'un manager envers une personne, sur une tâche dont la solution est connue. Le leadership adaptatif mobilise un collectif face à un problème que personne ne sait encore résoudre.

Le leadership adaptatif est l'œuvre de Ronald Heifetz, professeur de leadership à Harvard. Il l'a exposé avec Donald Laurie dans un article de la Harvard Business Review paru en janvier 1997, « The Work of Leadership ». Heifetz y distingue deux sortes de défis. Un défi technique a une solution claire. L'expertise et les pratiques en place dans l'organisation suffisent à le résoudre. Un défi adaptatif est inédit. Sa cause est floue, sa solution discutée et il demande de changer des valeurs, des croyances ou des comportements chez toutes les personnes concernées. Le leader prend alors de la hauteur (l'image du balcon), nomme le défi et rend le travail à ceux qui devront changer.

Les deux modèles se complètent sans se recouvrir. Le leadership situationnel aide à accompagner une personne sur une tâche que l'organisation sait déjà faire. Quand la difficulté tient à une façon de voir, ajuster son style ne suffit plus. L'approche de l'immunité au changement reprend la même frontière entre changement technique et changement adaptatif à l'échelle d'une personne.

Quels sont les bénéfices et les limites du modèle ?

Le leadership situationnel séduit par sa simplicité et sa portée immédiate. Ses fondements empiriques restent pourtant discutés. En connaître les limites évite d'en faire une recette magique.

Ce que le modèle apporte

• Flexibilité assumée. Il légitime le fait d'adapter sa posture au lieu de chercher un style « idéal » unique.
• Personnalisation du management. Il pousse à traiter chaque collaborateur selon son besoin réel, moteur de développement et d'engagement.
• Langage commun. Les quatre styles donnent aux managers un vocabulaire partagé pour parler de leurs pratiques et se coordonner.
• Prévention des tensions. Beaucoup de frictions disparaissent quand le niveau de soutien et de directivité est ajusté au bon moment.

Ce qu'il faut nuancer

Le manuel de Hersey ne rapporte aucune étude publiée qui teste l'appariement entre niveaux et styles. Ses auteurs y écrivent eux-mêmes que les théories du leadership n'ont pas été validées de façon concluante. Ils présentent le leadership situationnel comme un modèle et lui refusent le statut de théorie. Le modèle a fait l'objet de critiques académiques et de tests empiriques. Geir Thompson et Robert Vecchio en ont confronté trois versions successives en 2009 dans The Leadership Quarterly. En 2015 Geir Thompson et Lars Glasø ont montré que ses prédictions tiennent mieux quand manager et collaborateur s'accordent sur le diagnostic que lorsque le manager évalue seul.

Trois vigilances de terrain en découlent. La première est le risque d'étiqueter les personnes plutôt que les tâches. La deuxième est la tentation de diagnostics trop rapides alors que compétence et engagement demandent une vraie observation. La troisième tient au périmètre du modèle. Centré sur la relation entre un manager et un collaborateur, il ne dit rien du collectif, de la culture ou de l'organisation. Parmi les modèles de niveaux de leadership, il est d'ailleurs le seul à mesurer le collaborateur, les autres mesurant le manager. Utile comme boussole, il reste insuffisant comme seule carte.