La posture de manager coach bute sur le lien hiérarchique

Imaginons un collaborateur qui expose un blocage à son manager. Celui-ci a suivi une formation au coaching et s'interdit désormais de donner la réponse. Il enchaîne les questions ouvertes. Le collaborateur cherche celle que son responsable a déjà en tête, la trouve à peu près puis repart avec le sentiment d'avoir passé un examen.

La scène ne condamne pas l'idée du manager coach. Elle montre ce qui arrive quand on l'applique sans tenir compte de la hiérarchie. Le manager évalue le travail de la personne qu'il questionne, il a son avis sur la bonne solution et il en répond devant sa propre direction. Ces trois faits changent la nature de chaque question posée.

Les auteurs qui ont pensé le sujet ne s'accordent pas. Certains défendent un management dont le questionnement devient le réflexe, d'autres refusent qu'on appelle coaching une relation hiérarchique. Leur désaccord dessine avec netteté ce que la posture permet et l'endroit où elle s'arrête.

Qu'est-ce qu'un manager coach ?

Un manager coach est un manager qui intègre à son style des techniques de coaching, l'écoute et le questionnement en tête, sans quitter sa fonction. Le questionnement devient son réglage par défaut. La consigne reste disponible pour les situations qui l'exigent.

La définition de travail de Ian Day

Ian Day, professeur associé à l'université de Warwick, en propose une définition de travail dans The Coaching Leader (Routledge, 2025). Le leader coach y intègre des techniques de coaching à son style de leadership. Il fait confiance à la motivation et au potentiel de ses équipiers, maîtrise la conversation de coaching, utilise principalement le coaching et sait passer à d'autres styles quand la situation le demande.

Day insiste sur le dernier membre de cette définition. Sur le continuum qui va de l'instruction directe à l'écoute active, il place le leader coach la plupart du temps du côté de l'écoute et des questions. Il ne fait pas pour autant de l'écoute un dogme. Dans un bâtiment en feu, demander à l'équipe quelles options elle envisage serait absurde, l'ordre d'évacuer est la seule réponse sensée. Le danger qu'il désigne est le style unique, appliqué par habitude parce qu'il a été récompensé pendant des années.

Ce que recouvre la posture managériale

La posture managériale désigne la manière dont un manager se tient dans la relation avec son équipe, ce qu'il prend en charge et ce qu'il laisse aux autres. La posture de manager coach en est une parmi d'autres. Elle se reconnaît à un geste, la question posée avant la proposition. Elle repose sur une conviction, celle que le collaborateur connaît mieux que quiconque le détail de sa propre situation.

Chez un coach professionnel, la posture se reconnaît à qui porte la solution au terme de l'accompagnement. Le manager coach vise le même déplacement avec une différence de taille. Il reste comptable du résultat devant sa direction.

John Whitmore, coach, tient compte de cette différence dès les premières pages de Coaching for Performance. Il y distingue les dirigeants qui adoptent un style de coaching des coachs qui conduisent des séances formelles, internes ou externes à l'organisation. Le même mot les désigne. Les deux métiers restent distincts.

Pourquoi un manager ne peut-il pas être le coach de son collaborateur ?

Trois conditions du coaching professionnel lui échappent, à savoir la neutralité sur les choix du coaché, la confidentialité de ce qui se dit et l'absence de tout pouvoir sur sa carrière. Une formation les lui rend mal, elles tiennent à sa fonction.

Le manager a un intérêt dans les choix de son collaborateur

Chris Iveson, thérapeute, a cofondé à Londres le centre BRIEF avec Evan George et Harvey Ratner. Leur livre Brief Coaching (Routledge, 2012) consacre un chapitre entier au manager coach. Il part d'une différence que la bonne volonté ne gomme pas. Le coach doit rester désintéressé de la direction que choisit son client. Le manager a un intérêt légitime dans la performance de chaque membre de l'équipe, dans les priorités retenues et dans la manière de faire le travail.

Son avis pèse aussi sur l'évolution de la personne. Il ne peut pas se retirer du travail comme le ferait un coach indépendant. Ses collaborateurs ne peuvent pas attendre de lui la même ouverture à n'importe quelle direction. Les auteurs ajoutent que le manager répond des intérêts de l'organisation dans son périmètre et doit toujours les garder en tête.

La confidentialité ne résiste pas à la hiérarchie

Jurgen Appelo, auteur et conférencier en management, part de la confiance. Dans Management 3.0 #Workout (2014), il rappelle qu'une personne doit pouvoir confier à son coach ses peurs, ses doutes, ses désirs et ses ambitions. Beaucoup y renoncent quand l'interlocuteur est leur manager direct. Son exemple suffit à le faire comprendre. Qui dirait à son responsable que son plus grand désir est d'occuper son poste ?

Appelo en tire une position tranchée. Il se déclare opposé à l'idée des managers coachs, pour trois raisons. Le manager doit gérer le système plutôt que les personnes. Mêler son rôle à celui du coach pousse chacun à attendre du coaching en entretien individuel avec son responsable, alors que n'importe qui dans l'organisation devrait pouvoir tenir ce rôle pour un collègue. Enfin le manager qui coache ses collaborateurs renforce la hiérarchie qu'il prétend assouplir.

Le pouvoir hiérarchique change la nature de la relation

Philippe Bigot, coach professionnel, va plus loin dans Le coaching orienté solution (Eyrolles, 2e édition, 2014). Il voit dans le « manager-coach » un idéal managérial qui recèle « un paradoxe insoluble ». Le manager est en position hiérarchique quand le coach n'a aucun pouvoir à exercer. Selon lui, les deux relations ne reposent ni sur les mêmes paradigmes ni sur les mêmes finalités.

Le manager peut emprunter les gestes du coach. Il ne peut pas en emprunter la neutralité.

Pourquoi les auteurs ne s'accordent-ils pas sur le manager coach ?

Parce qu'ils répondent à deux questions voisines. Les uns se demandent si un manager gagne à questionner davantage, les autres s'il est légitime d'appeler coaching une relation hiérarchique. Leurs positions se comprennent mieux côte à côte.

Un désaccord sur le mot plus que sur le geste

Le désaccord est moins profond qu'il n'y paraît. Bigot conclut lui-même que le manager « peut parfaitement être orienté solution ». Il le décrit alors en position de faciliter la recherche de solution, d'aider ses collaborateurs à s'appuyer sur leurs points forts et de poser ses questions sur les débuts de solutions en laissant de côté les causes des problèmes. C'est le geste même que Day recommande.

Cette convergence rejoint l'approche orientée solution qui part de ce qui fonctionne déjà. Bigot comme Iveson et ses coauteurs en viennent, chacun avec son modèle. Les deux camps recommandent de questionner avant de proposer. Ils divergent sur le droit d'appeler cela du coaching.

Day consacre peu de pages au lien hiérarchique lui-même. Les objections de Bigot et d'Appelo prolongent donc son propos sur un terrain qu'il laisse ouvert. Lues ensemble, ces positions donnent au manager une règle praticable. Il peut adopter le geste du coach à condition de ne jamais se présenter comme le coach de son équipe.

Que permet concrètement la posture de manager coach ?

Elle permet au manager, dès sa prise de poste, de faire progresser un collaborateur pendant le travail lui-même, sans attendre une formation. Quatre gestes la rendent praticable dans une relation hiérarchique, questionner avant de proposer, fixer le cadre en laissant les moyens libres, séparer les conversations puis annoncer chaque changement de rôle.

Questionner avant de proposer

Iveson, George et Ratner décrivent une collaboratrice qui doit animer une réunion le lendemain et demande quelques conseils à sa responsable. Celle-ci accepte d'en donner, mais lui demande d'abord comment elle compte s'y prendre au mieux. La responsable ne retient pas son savoir. Elle le fait passer dans ses questions. Quand la collaboratrice annonce qu'elle ignorera toute contestation de son autorité, la responsable lui demande ce qu'elle ferait si d'autres participants la reprenaient.

Les auteurs nomment le principal obstacle. C'est la certitude du manager de connaître la bonne manière de faire, fondée sur son expérience de l'organisation. Tant qu'elle domine, la curiosité sincère que demande la démarche devient presque impossible.

Whitmore donne une grille pour choisir entre dire et coacher. Quand le temps prime, dans une crise immédiate, faire soi-même ou dire en détail quoi faire va plus vite, au prix d'une dépendance à long terme. Quand la qualité du résultat, l'apprentissage, l'adhésion ou l'engagement comptent davantage, le coaching l'emporte.

Fixer le cadre et laisser les moyens libres

Quand les intérêts du collaborateur et ceux de l'organisation divergent, Iveson, George et Ratner font d'abord poser le cadre. Le manager énonce ce qu'il a besoin de voir, vérifie que son résumé est juste puis demande à la personne si elle veut travailler ce point avec lui. Il reprend ensuite ses questions sur la manière d'y parvenir. Les auteurs empruntent à Binney et Williams l'expression freedom within a framework, une liberté dans un cadre.

Ils y ajoutent une double piste. La curiosité du coach s'accompagne d'un suivi des résultats que le manager ne peut pas abandonner. Ils mettent aussi en garde contre la tentation de préciser le chemin en plus du but. Un collaborateur à qui l'on dicte la cible et la route ne garde qu'une liberté, celle de trouver des manières plus ou moins discrètes de ne pas coopérer.

Séparer les conversations de management et de coaching

Day rapporte le témoignage d'une cadre infirmière du service de santé britannique. Elle convient avec chaque membre de son équipe de ce qui peut sortir de la pièce après un échange. Elle sépare nettement les conversations de management, plus directives (plannings, questions de ressources humaines), des conversations de coaching, plus proches du pôle non directif. Le collaborateur sait d'avance dans quel registre il entre.

Annoncer chaque changement de rôle

Edgar Schein, professeur de management au MIT, décrit trois rôles entre lesquels l'aidant choisit en temps réel. Les trois rôles de l'aidant selon Schein donnent au manager un vocabulaire pour dire qu'il passe de la question à l'avis. Mark McKergow, consultant en approche orientée solution, a formalisé avec Helen Bailey, coach de dirigeants, le Host Leadership. Ce modèle décrit le même mouvement, l'hôte choisissant à chaque instant entre s'avancer et se retirer.

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je forme des managers au Host Leadership depuis 2016, près de 300 à ce jour. Certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, je forme aussi des managers à cette approche sur deux jours. Bon nombre de mes accompagnements utilisent des outils du Management 3.0. Je le tiens pour le modèle le plus utile et engageant.

En quoi diffère-t-elle du style « coaching » du management situationnel ?

Elle en diffère par la place de la décision. Dans le modèle du spécialiste du management Paul Hersey et du consultant en management Ken Blanchard, le deuxième style combine une forte directivité et un fort soutien. Le manager donne la direction, explique ses décisions et ouvre le dialogue, mais la décision lui reste.

Day relève que certaines versions du modèle appellent ce quadrant « coaching ». Sur ce site, il est présenté sous le nom de style persuasif du management situationnel. Le mot coaching trompe ici. Un manager qui croit coacher en expliquant ses décisions pratique un style utile, adapté à un collaborateur qui doute. Il ne laisse pas pour autant à ce collaborateur le choix des moyens, ce que fait la posture de manager coach.

Le style participatif, où le manager partage la décision, s'en approche davantage. La posture de manager coach n'est d'ailleurs pas un cinquième style. Elle désigne une manière de conduire la conversation qui peut accompagner plusieurs des quatre styles pourvu que le manager sache dans lequel il se trouve.

Quand faut-il faire appel à un coach externe ?

Dès que le sujet touche la relation avec le manager, la carrière de la personne ou ce qu'elle ne peut pas confier à son responsable. Appelo confie aux managers une responsabilité nette, celle de rendre des coachs disponibles pour leurs collaborateurs sans tenir ce rôle eux-mêmes.

Plusieurs signaux indiquent que la posture de manager coach a atteint sa limite.

• La difficulté porte sur la relation avec le manager. Il ne peut pas être à la fois une partie du problème et le tiers qui aide à le résoudre.
• Le collaborateur s'interroge sur son avenir. Une hésitation sur la suite de son parcours se dit difficilement à celui qui décide de ses missions.
• Le sujet demande une confidentialité que la hiérarchie ne garantit pas. C'est le cas de ce qu'Appelo range parmi les peurs, les doutes et les ambitions.
• Le manager a une idée arrêtée de la solution. Il ne peut plus rester sincèrement curieux, l'obstacle que décrivent Iveson et ses coauteurs.

Le collectif a son propre dispositif. Le coaching d'équipe accompagne le collectif sur son travail réel, manager compris. Le manager y devient un membre de l'équipe coachée, ce qui suppose un intervenant extérieur au groupe.

La frontière avec le soin

La posture de manager coach s'arrête aussi au seuil de la souffrance psychique, du harcèlement et du soin. Ces situations relèvent du médecin du travail, du service de santé au travail ou d'un professionnel de santé, ainsi que des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit pour le harcèlement. Le manager entend sans poser de diagnostic, oriente vers le bon interlocuteur et continue d'organiser le travail.

Vouloir aller plus loin l'expose à une autre dérive. Le manager sauveur décrit par le triangle dramatique du psychiatre Stephen Karpman prend en charge le problème de l'autre au nom de l'aide, au point de l'installer dans le rôle de victime.