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La reformulation redit avec ses propres mots ce que l'autre a exprimé et vérifie ainsi sa compréhension. Six formes, amorces de manager, erreurs et limites
Le one to one est l'entretien régulier du manager avec chaque collaborateur. Fréquence, durée, déroulé en cinq temps et questions à poser, d'après Andrew Grove.
La méthode DESC décrit les faits, exprime leur effet, spécifie la demande puis annonce ses conséquences. L'article la montre dans trois situations de manager.
Le manager coach questionne avant de proposer et laisse la solution au collaborateur. Ce que la posture permet et la limite que lui fixe le lien hiérarchique.
Sécurité psychologique, la croyance qu'on peut parler sans en payer le prix. Étude de 1999 sur 51 équipes, matrice avec l'exigence et trois pratiques du manager
Recevoir un feedback bute sur trois déclencheurs, vérité, relation et identité. Ce que chacun met en marche et le geste qui le désamorce, d'après Stone et Heen
Troika Consulting, la Liberating Structure de l'entraide entre pairs. Trios, client dos tourné, déroulé en 30 à 35 minutes, usages en CODIR et pièges.
L'approche orientée solution construit le changement sur ce qui marche déjà. Techniques, preuves cliniques et limites du transfert, par un formateur IOS
Qui n'apprend ni ne contribue va ailleurs. La loi des 2 pieds de Harrison Owen (vers 1985), ce qu'elle change en réunion, ses dérives et comment l'installer
La pyramide de Lencioni range les 5 dysfonctionnements d'une équipe de la confiance aux résultats. Ses signes, son questionnaire et ses remèdes par étage
La bienveillance au travail n'est pas de la complaisance : c'est exiger avec respect. Sécurité psychologique, feedback direct et culture qui fait grandir
Les strokes d'Eric Berne expliquent pourquoi l'indifférence démobilise plus qu'une critique. Les 4 types de signes de reconnaissance et leur usage en management
La méthode OSCAR conduit un feedback en cinq étapes, de l'objectif au suivi. Sens de chaque lettre, exemples concrets et différences avec GROW et DESC.
Plus d'un tiers des interventions de feedback dégradent la performance (Kluger et DeNisi, 1996). Ce que le principe de feedback exige vraiment pour marcher