Dans une équipe, on sait souvent sur ses collègues des choses qu'on ne leur a pas dites. Une façon de couper la parole en réunion, une fiabilité que les autres apprécient sans le formuler, un doute que le manager garde pour lui sur le projet en cours. Ces informations circulent mal et pèsent pourtant sur le travail commun.
La fenêtre de Johari donne une carte à ce non-dit. Elle sépare ce qui se sait de ce qui se tait, puis montre par où l'équipe peut élargir l'espace où elle travaille à découvert. Deux gestes y suffisent en principe, demander des retours et dire de soi ce qui sert le travail. La difficulté tient au climat qui les rend possibles.
Qu'est-ce que la fenêtre de Johari ?
La fenêtre de Johari est un schéma de quatre cases qui décrit ce qu'une relation laisse voir. Une colonne range ce que l'on sait de soi, l'autre ce que l'on en ignore. Une ligne range ce que les autres savent de nous, l'autre ce qui leur échappe. Leur croisement dessine quatre zones dont la taille change d'une relation à l'autre.
La grille porte sur des comportements et des motivations. Elle décrit donc l'état d'une relation à un moment donné et laisse de côté le caractère d'une personne. Un même manager peut avoir une large zone ouverte avec son équipe et une zone cachée étendue face à son comité de direction. Quelques mois plus tard, les deux peuvent avoir bougé.
D'où vient la fenêtre de Johari ?
Les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham l'ont présentée en 1955 au Western Training Laboratory in Group Development, un laboratoire de formation à la dynamique de groupe. Le modèle paraît la même année dans les actes de ce laboratoire, publiés par le service de formation continue de l'université de Californie à Los Angeles. Son nom assemble les prénoms usuels de ses deux auteurs, Joe et Harry.
Luft en a donné un résumé en 1961 dans Human Relations Training News, la revue des National Training Laboratories. Il y raconte la surprise des deux auteurs en voyant universitaires et non-spécialistes s'emparer du modèle pour l'employer et le retoucher. Il y voit un « heuristic device », un outil qui aide à réfléchir aux relations humaines. La modestie de cette ambition explique une part de son succès. La grille se dessine en quelques traits au tableau, ce qui la rend facile à partager.
Que contient chacune des quatre zones de la fenêtre de Johari ?
Chaque zone répond à une question simple sur ce qui circule entre une personne et son entourage de travail. Qui détient l'information, la personne, ses collègues, les deux ou personne encore ? Luft leur donne des noms un peu techniques que l'usage a simplifiés.
La zone ouverte
Elle réunit ce que je sais de moi et que les autres savent aussi. Luft l'appelle l'aire de libre activité. Au travail, elle contient les compétences reconnues, la façon de travailler que les collègues connaissent et les préférences annoncées. Luft observe que dans un groupe nouveau elle reste très petite et que les échanges y manquent de spontanéité. Elle s'étend à mesure que le groupe mûrit.
La zone aveugle
Elle contient ce que les autres voient de moi sans que j'en aie conscience. Une manager peut se croire attentive à ouvrir le débat en réunion quand son équipe voit surtout qu'elle tranche avant que chacun ait parlé. Luft remarque que cette zone se réduit plus lentement que la zone cachée, parce que nous avons souvent de bonnes raisons de ne pas voir certaines choses de nous-mêmes.
La zone cachée
Elle rassemble ce que je sais de moi et que je ne montre pas. Luft la nomme l'aire évitée ou cachée et cite l'agenda caché ou les sujets sur lesquels on se sait sensible. Au travail, elle abrite un doute sur un projet, une contrainte personnelle qui pèse sur l'agenda ou une ambition que l'on garde pour soi. Elle rétrécit quand la confiance grandit, parce qu'il devient moins nécessaire de taire ce que l'on pense.
La zone inconnue
Elle regroupe ce que ni moi ni les autres ne savons. Luft suppose son existence parce que certains comportements finissent par apparaître et qu'on comprend alors qu'ils pesaient déjà sur la relation. Au travail, elle peut cacher une compétence pas encore mise à l'épreuve ou une réaction qu'aucune situation n'a encore déclenchée. Une prise de poste ou une crise la fait parfois remonter.
| Zone | Connu de soi | Connu des autres | Exemple au travail | Ce qui la fait reculer |
|---|---|---|---|---|
| Ouverte (aire de libre activité) | Oui | Oui | Une expertise reconnue, une façon de travailler annoncée | Elle grandit quand les trois autres reculent |
| Aveugle | Non | Oui | Une manière de trancher avant que chacun ait parlé | Le feedback demandé et reçu |
| Cachée (aire évitée) | Oui | Non | Un doute sur le projet, une contrainte d'agenda tue | Ce que l'on choisit de dire de soi |
| Inconnue | Non | Non | Une compétence que rien n'a encore sollicitée | Des situations nouvelles, avec le temps |
Luft applique aussi la grille aux relations entre groupes. Une équipe a sa zone ouverte, ce qu'elle sait d'elle-même et que les autres services savent aussi. Sa zone aveugle contient ce que les équipes voisines voient de son fonctionnement sans qu'elle s'en rende compte, une réputation de lenteur ou une habitude de décider tard. Cette lecture collective fait de la fenêtre un outil d'équipe autant qu'un outil personnel.
Comment une équipe agrandit-elle sa zone ouverte ?
Par deux mouvements qui avancent l'un vers l'autre. Le feedback fait reculer la zone aveugle, ce que l'on dit de soi fait reculer la zone cachée. Paul Hersey, spécialiste du management, nomme ces deux mouvements feedback et dévoilement dans le manuel Management of Organizational Behavior qu'il cosigne avec le consultant en management Ken Blanchard et Dewey Johnson. Les auteurs s'en servent pour confronter la façon dont un manager décrit son style à celle dont ses collaborateurs le décrivent.
Luft énonce une série de principes qui disent à quelles conditions ces mouvements se produisent. Trois concernent directement une équipe :
- la menace réduit la conscience de ce qui se joue dans la relation, la confiance mutuelle l'augmente ;
- forcer quelqu'un à se découvrir est indésirable et le plus souvent inefficace ;
- plus la zone ouverte est petite, plus la communication s'appauvrit ; à l'inverse, une zone assez large met au service de la tâche davantage de ressources et de compétences du groupe.
Ces principes placent le climat avant l'outil. Une équipe où la parole coûte cher remplira sa fenêtre en surface, avec des qualités consensuelles et aucun retour qui dérange. La sécurité psychologique d'une équipe décrit justement les conditions dans lesquelles chacun ose dire ce qu'il voit.
Demander un retour avant d'attendre qu'il arrive
La zone aveugle ne recule pas à force d'y réfléchir seul, puisque l'information manquante se trouve chez les autres. L'introspection seule ne suffit pas à se connaître pour cette raison. Hersey et ses coauteurs expliquent la zone aveugle par deux causes, un entourage qui hésite à parler franchement et une personne qui ne capte pas les signaux verbaux ou non verbaux qu'on lui envoie.
Le premier geste consiste donc à demander, sur un moment précis. « Qu'as-tu remarqué dans ma façon d'animer le point d'équipe de lundi ? » obtient une réponse plus utile qu'une question générale sur sa manière d'être. Le second consiste à accueillir la réponse sans la contester sur-le-champ. Un retour qui touche juste réveille parfois les déclencheurs qui font rejeter un feedback. Les reconnaître évite de jeter la part utile avec le reste.
Dire de soi ce qui sert le travail
Le dévoilement fait reculer la zone cachée. Hersey et ses coauteurs le jugent utile en organisation dès qu'il sert le fonctionnement collectif. Ils rappellent que le temps et l'énergie d'une équipe sont limités. Le dévoilement qui compte au travail porte sur la façon de travailler, ses priorités, sa manière de décider, ce qui gêne en réunion, une contrainte qui pèse sur la semaine ou un doute sur un dossier. La vie privée reste du côté de chacun.
Luft ajoute un principe de respect. Être sensible aux autres, écrit-il, c'est mesurer la part cachée de leur comportement et respecter leur désir de la garder ainsi. Une zone cachée n'a rien d'une faute. Elle devient un frein quand elle retient une information dont l'équipe a besoin pour avancer.
Comment animer l'exercice des adjectifs en équipe ?
En cinq temps. L'exercice le plus répandu remplit la fenêtre avec une liste d'une cinquantaine d'adjectifs comme calme, fiable, organisé ou spontané. Il ne figure pas dans le texte de Luft. Il s'est diffusé dans les formations au leadership et gagne à être adapté au travail réel d'une équipe.
- Poser le cadre et le volontariat. L'animateur présente la grille, dit à quoi servira la séance et précise que chacun peut refuser de recevoir des retours. La question d'ouverture tient en une phrase. Sur quel aspect de votre travail aimeriez-vous savoir ce que voient vos collègues ? Un participant qui choisit son sujet reçoit ensuite les retours bien plus facilement.
- Choisir une liste tournée vers le travail. La liste reste positive ou neutre et décrit des comportements observables en situation, fiable, posé, direct, précis, à l'écoute, rapide, méthodique. Chacun choisit en silence les cinq adjectifs qui le décrivent le mieux au travail et les note sans les montrer.
- Faire choisir les collègues. Trois ou quatre collègues qui travaillent réellement avec la personne choisissent à leur tour cinq adjectifs pour elle, chacun de son côté, par écrit. Le choix porte sur ce qu'ils ont vu faire, dans des situations qu'ils pourraient décrire si on le leur demandait.
- Remplir la fenêtre. Un adjectif choisi par la personne et par au moins un collègue entre dans la zone ouverte. Choisi par les collègues seulement, il va dans la zone aveugle. Choisi par la personne seulement, il va dans la zone cachée. La zone inconnue reste vide, ce qui rappelle qu'elle ne se remplit pas sur commande.
- Laisser le destinataire conclure. La personne lit sa fenêtre et répond à trois questions. Le savais-je ? Ce retour m'est-il utile ? Qu'est-ce que j'en fais ? Elle choisit un adjectif de sa zone aveugle et demande à un collègue l'exemple concret qui l'a fait choisir. La séance se termine sur cet exemple plutôt que sur un commentaire du groupe.
Bannissez les adjectifs péjoratifs de la liste. Choisi par un collègue devant le groupe, un mot négatif sonne comme un verdict public et referme la fenêtre que l'exercice voulait ouvrir. Ce qui gêne se dit en tête-à-tête.
Véronique Messager, coach professionnelle, décrit dans Coacher une équipe agile une variante continue. La fenêtre reste affichée dans la salle de l'équipe. Lors de séances de feedback facultatives, chacun peut dire à un coéquipier un motif de satisfaction ou d'insatisfaction. Le positif se partage devant le groupe, le négatif se traite en aparté avec les personnes concernées. Le destinataire classe ensuite le retour dans la fenêtre et dit comment il compte s'en servir.
Messager juge que l'outil peut entrer en jeu quand l'équipe a dépassé ses premières tensions et commence à fixer ses règles de fonctionnement, plus facilement encore à l'étape suivante. Le conseil rejoint les étapes du développement d'une équipe. Une équipe qui vient de se former a une zone ouverte encore étroite et gagne à commencer par des retours positifs.
Que change la fenêtre de Johari pour un manager ?
Elle lui rappelle que son rôle pèse sur ce qu'on ose lui dire. Le manager décide des priorités, évalue, recommande ou non une promotion. Même sans intention, une part de menace se glisse souvent dans ses échanges. Le principe de Luft s'applique alors pleinement et la zone aveugle d'un responsable risque de grandir à mesure que son poste s'élève. Trois gestes la font reculer.
Se dévoiler en premier. Un manager qui dit comment il décide, ce qu'il attend d'une réunion ou ce qui le fait encore hésiter sur un dossier montre que la parole est permise. Son équipe l'imite d'autant plus volontiers qu'elle l'a vu prendre ce risque. Le signal le plus fort reste l'accueil d'un retour critique, devant l'équipe, suivi d'un changement visible. Une culture du retour suppose une boucle de feedback qui se ferme, où chacun voit ce qu'a changé ce qu'il a dit.
Demander des observations datées. « Qu'as-tu vu de ma réaction quand le planning a glissé jeudi ? » appelle un fait. Le manager remercie, reformule ce qu'il a compris puis dit ce qu'il en fera. Pour conduire ces échanges dans les deux sens, le modèle OSCAR pour donner et recevoir un feedback fournit une trame de questions.
Ouvrir la fenêtre de l'équipe entière. La lecture collective de Luft se prête à un bilan d'équipe. Une seule question suffit à lancer la conversation. Que voient les autres services de notre façon de travailler que nous ne voyons pas ? Inviter un interlocuteur d'une équipe voisine à y répondre fait reculer la zone aveugle du collectif, à condition que l'équipe ait décidé à l'avance de ce qu'elle fera des réponses.
Où s'arrête la fenêtre de Johari ?
Elle s'arrête là où commencerait une mesure. Luft la présentait comme un outil pour réfléchir aux relations. Les ouvrages consultés pour cet article ne citent aucune étude qui valide ses quatre zones comme un instrument. La grille sert à ouvrir des questions sur une relation, à charge pour l'équipe d'y répondre.
La recherche a pourtant mesuré un phénomène proche de la zone aveugle. Simine Vazire, professeure de psychologie à l'université de Melbourne, a publié en 2010 une étude qui compare la façon dont des personnes se décrivent à celle dont des amis et des inconnus les décrivent. Les personnes jugeaient mieux leurs états intérieurs peu visibles, comme l'anxiété. Leur entourage jugeait mieux les traits très évalués socialement, comme l'intelligence. L'article sur l'introspection détaille ce modèle et ce qu'il change pour qui cherche à se connaître.
La zone inconnue appelle une prudence particulière. Le manuel de Hersey la rapproche de l'inconscient au sens de Freud. Au travail, la fenêtre reste sur des comportements observables et sur des retours que chacun choisit de recevoir. Explorer ce qui échappe à tous relève d'autres cadres. Une souffrance qui affleure pendant l'exercice sort du champ d'un atelier d'équipe comme de celui du coach et se confie au médecin du travail ou à un professionnel de santé.
Certaines boîtes à outils ajoutent à la fenêtre des profils ou des niveaux absents du texte de Luft. Rangée dans une typologie, la grille devient un verdict sur une personne, ce qui ferme la conversation qu'elle devait ouvrir. Enfin, quand la relation est déjà abîmée, un exercice d'équipe ne suffit pas. Une conversation difficile en contient trois et chacune demande son propre travail.
Questions fréquentes
Son nom assemble les prénoms usuels de ses deux auteurs, Joe pour Joseph Luft, Harry pour Harrington Ingham. Tous deux étaient psychologues. Le mot fenêtre vient de sa forme, quatre cases qui rappellent les carreaux d'une fenêtre.
Le 360 degrés est un dispositif qui recueille l'avis de plusieurs personnes sur quelqu'un. La fenêtre de Johari est une carte qui aide à lire l'écart entre ce que la personne dit d'elle et ce que les autres voient. Le manuel de Paul Hersey s'en sert pour comparer l'auto-évaluation d'un manager à l'évaluation de son entourage.
Non. En équipe, elle reste vide. Elle rappelle que chacun a des ressources que les situations n'ont pas encore révélées. Une mission nouvelle ou une prise de poste la fait parfois reculer d'elle-même.
Joseph Luft la présentait comme un outil pour réfléchir aux relations. Les ouvrages consultés pour cet article ne citent pas d'étude qui la valide comme instrument de mesure. Simine Vazire a en revanche mesuré en 2010 que l'entourage juge mieux que la personne certains traits très évalués socialement, ce qui rejoint l'idée de zone aveugle.
Oui, en commençant petit. Luft observe que la zone ouverte d'un groupe nouveau est très réduite. Présenter la grille, puis organiser des retours positifs sur le travail récent, prépare le terrain. L'exercice des adjectifs vient ensuite, quand l'équipe a traversé ses premières tensions.
Par la grille dessinée au tableau, puis par une question posée à vous-même devant l'équipe. Qu'aimeriez-vous savoir de ce qu'ils voient de votre façon de travailler ? Leur réponse indique si le climat permet l'exercice. Pour préparer cette séance avec un regard extérieur, réservons un échange de 30 minutes.
Votre équipe tait-elle ce qu'elle voit ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder ce que votre équipe se dit et ce qu'elle garde pour elle, puis de choisir la façon d'ouvrir la conversation.
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- Coacher une équipe agile Un guide d'accompagnement d'équipe qui affiche la fenêtre de Johari dans la salle de projet et fait classer chaque retour par celui qui le reçoit. Voir le livre →
- Management of Organizational Behavior Le manuel du leadership situationnel se sert de la fenêtre de Johari pour confronter le style qu'un manager se prête à celui que perçoit son entourage. Voir le livre →
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