Dans un dossier partagé d'équipe, il arrive que quatre versions du même compte rendu cohabitent. Deux d'entre elles portent la mention « final ». Impossible de savoir laquelle fait foi. Une décision finit par se prendre sur la mauvaise.
Le réflexe ordinaire consiste à organiser une demi-journée de rangement. Le dossier redevient net pendant quelques semaines, puis le désordre revient si rien n'a changé dans la façon de travailler.
La méthode 5S part d'une autre idée. Elle range pour voir. Une fois l'inutile écarté et chaque chose à sa place, ce qui manque, ce qui déborde et ce qui se dégrade apparaît au premier coup d'œil. Elle compte parmi les gestes de base du kaizen, l'amélioration continue faite de petits pas et partage avec lui l'exigence de rendre les problèmes visibles.
Qu'est-ce que la méthode 5S ?
La méthode 5S est une démarche d'organisation du lieu de travail en cinq étapes, chacune désignée par un mot japonais qui commence par la lettre S. Elle trie ce qui sert, range ce qui reste et nettoie pour vérifier. Elle fait ensuite durer ces trois gestes jusqu'à ce qu'ils deviennent une habitude d'équipe.
Masaaki Imai, consultant en management, la résume par deux questions posées au gemba, le lieu où le travail se fait. « Do we have all that we need in the gemba? » et « Do we need all that we have in the gemba? » Avons-nous sur place tout ce qu'il nous faut ? Avons-nous besoin de tout ce qui s'y trouve ? Chaque réponse négative appelle une amélioration. Imai rapporte que les entreprises qui adoptent le kaizen répètent volontiers que « the first step is 5S », le premier pas passe par les 5S.
D'où viennent les 5S ?
Les 5S sont nés du travail en usine au Japon. En 1986, Imai les présente déjà en annexe de Kaizen sous le nom de « 5-S movement ». Il y note que des panneaux rappellent souvent les étapes dans l'atelier, au titre du management visuel. Le cinquième S y tient en une consigne, suivre les procédures de l'atelier.
Hiroyuki Hirano, spécialiste du juste-à-temps, en a fait un manuel de mise en œuvre. Traduit du japonais, il paraît en anglais en 1995 chez Productivity Press sous le titre 5 Pillars of the Visual Workplace. Le titre dit l'intention de l'auteur. Les cinq S y deviennent les cinq piliers d'un lieu de travail visuel et deux chapitres décrivent des outils de terrain, la stratégie des étiquettes rouges puis celle des panneaux.
Imai a ensuite donné aux 5S une place centrale. Dans Gemba Kaizen (2e édition, 2012), il en fait l'un des trois piliers du kaizen de terrain, avec la standardisation et l'élimination du gaspillage. Il précise que ces activités ne demandent aucune technologie ni théorie de management nouvelle.
Pourquoi les traductions des cinq S divergent-elles ?
Chaque auteur a cherché cinq mots commençant par S dans sa propre langue, au prix de glissements de sens. L'éditeur de Hirano traduit par sort, set in order, shine, standardize et sustain. La liste anglaise d'Imai donne sort, straighten, scrub, systematize et standardize, alors que son propre texte définit shitsuke comme l'autodiscipline. Radu Demetrescoux, consultant Lean, propose en français ôter l'inutile, ranger, décrasser, rendre évident et enraciner. Leurs initiales forment le mot ORDRE.
Le cinquième S concentre l'écart, tiré tour à tour vers maintenir, standardiser ou discipline. Cet article garde donc les cinq mots japonais avec le sens que leur donne Imai dans le texte de Gemba Kaizen et le nom que leur donne Hirano dans les titres de ses chapitres.
| Mot japonais | Sens chez Imai (2012) | Pilier chez Hirano (1995) | Ce que l'étape rend visible |
|---|---|---|---|
| Seiri | Distinguer le nécessaire de l'inutile et écarter l'inutile | Organization | Les surplus et le système qui les a produits |
| Seiton | Ranger ce qui reste selon l'usage, chaque objet ayant un nom, une adresse et une quantité maximale | Orderliness | Tout objet hors de sa place et tout dépassement du maximum |
| Seiso | Nettoyer les machines, les outils et les lieux de travail | Cleanliness | Les fuites, les fissures, les pièces desserrées |
| Seiketsu | Étendre la propreté à sa personne et pratiquer chaque jour les trois premiers S | Standardized Cleanup | Le retour progressif à l'état antérieur |
| Shitsuke | Acquérir l'autodiscipline et l'habitude des 5S en établissant des standards | Discipline | L'écart à la règle convenue |
Que demande chacun des cinq S ?
Chaque S demande un geste précis et prépare le suivant. Le tri rend le rangement possible, le rangement rend le nettoyage rapide et les trois ne tiennent que si une règle partagée les fait revenir.
Seiri sépare ce qui sert de ce qui encombre
Seiri commence souvent par une campagne d'étiquettes rouges. Une équipe parcourt une zone et colle une étiquette sur tout ce qu'elle croit inutile. Imai pose une règle qui tranche les hésitations. Dans le doute, l'objet reçoit son étiquette et celui qui veut le garder doit démontrer qu'il en a besoin.
Il ajoute un critère simple, « remove anything that will not be used within the next 30 days ». Tout ce qui ne servira pas dans les trente prochains jours quitte le poste de travail. Ce qui servira plus tard rejoint sa place, au magasin ou aux archives. La question utile porte sur l'usage. Qu'est-ce qui servira ce mois-ci ?
Seiton donne une adresse à chaque chose
Seiton range ce qui reste selon la fréquence d'usage, pour réduire le temps et l'effort de recherche. Imai demande que chaque objet ait un nom, une adresse et une quantité. Le maximum compte autant que la place. Un rectangle peint au sol délimite la zone des caisses d'en-cours et en fixe le nombre, si bien qu'une caisse de trop se voit aussitôt.
Les allées restent vides pour la même raison. Tout objet posé là devient une anomalie que le responsable d'équipe repère d'un regard.
Seiso nettoie pour inspecter
Seiso nettoie le lieu de travail, machines et outils compris. Imai cite un adage d'atelier, « Seiso is checking », nettoyer revient à contrôler. Un opérateur qui nettoie sa machine y découvre une fuite d'huile, une fissure ou un boulon desserré, autant de pannes en germe que la saleté masquait.
Imai raconte une séance de nettoyage dans une usine de revêtements de sol en bois, menée avec tous les cadres dirigeants. En dégageant la sciure accumulée sur les murs, le directeur financier a découvert des fils électriques dénudés dont la gaine s'était décomposée depuis longtemps.
Seiketsu fait durer les trois premiers gestes
Seiketsu étend la propreté à la personne, tenue de travail et équipements de protection compris. Il désigne aussi la pratique continue des trois premiers S. Imai le dit sans détour, faire du kaizen une fois au gemba est facile alors que le faire jour après jour est une tout autre affaire.
Il en tire une charge pour le management. Celui-ci décide à quelle fréquence le tri, le rangement et le nettoyage reviennent et qui y participe. Imai veut que ce calendrier entre au planning de l'année. Sans ce rendez-vous, le lieu glisse vers son état d'origine.
Shitsuke transforme la règle convenue en habitude
Shitsuke signifie autodiscipline. Imai en donne le cœur en une phrase, « The essence of 5S is to follow what has been agreed on », l'essentiel des 5S consiste à suivre ce qui a été convenu. La discipline naît de l'habitude prise aux quatre étapes précédentes. Elle suppose que des standards existent pour chaque étape, avec une manière d'évaluer les progrès.
Demetrescoux tient ce cinquième S pour un état d'esprit présent dès le début de la démarche. Le mot « convenu » compte autant que le mot « suivre ». Une règle que l'équipe n'a pas discutée se suit mal.
Que montre un lieu bien tenu que le désordre cachait ?
Il montre les écarts, raison d'être de la méthode. Sur un fond net, l'objet en trop, la pièce qui fuit ou le chiffre qui dérive se détachent d'eux-mêmes. Le rangement prépare ce regard.
La campagne d'étiquettes rouges en donne un premier exemple. Elle laisse derrière elle un tas d'objets inutiles. Imai rapporte le cas d'une entreprise où elle a mis au jour assez de fournitures pour vingt ans. Ce tas sert de diagnostic. En fin de campagne, Imai veut que tous les managers, président et directeur d'usine compris, se réunissent devant ce tas. La conversation porte alors sur le système de commande, de planification ou de communication qui a rendu ce surplus possible.
Le récit le plus parlant d'Imai concerne des chiffres. Un responsable d'usine chimique avait demandé à ses opérateurs de reporter des paramètres clés du procédé sur une carte de contrôle. Les points restaient sagement au centre de la carte. Une fois les 5S installés et l'autodiscipline acquise, les données ont commencé à montrer des écarts. Imai l'attribue au changement d'attitude des opérateurs. Des relevés trop sages peuvent signaler la crainte de montrer un écart, mécanisme que décrit le point 8 du statisticien W. Edwards Deming, chasser la peur.
L'outil rejoint ici le kaizen, pour qui un problème reconnu forme la matière première de l'amélioration. Encore faut-il qu'un manager vienne voir l'écart là où il apparaît. Aller voir le travail sur le terrain avant de croire les chiffres prolonge naturellement le 5S.
Après un premier tri, posez une seule question à l'équipe devant ce qui a été écarté. Qu'est-ce qui, dans notre façon de travailler, a fabriqué ce surplus ?
À quoi ressemble un 5S de bureau et de fichiers partagés ?
Il ressemble à un 5S d'atelier dont les objets seraient des documents, des fournitures et des fichiers. Imai l'applique lui-même à un tiroir de bureau. Les fournitures et les affaires personnelles occupent chacune leur tiroir, le nombre de crayons et de blocs y est plafonné et le surplus rejoint une réserve commune. L'employé s'y réapprovisionne quand son tiroir se vide.
Demetrescoux consacre un outil entier au « 5 S Office ». Il y traite le poste de travail comme l'univers numérique, disques, fichiers partagés et réseau. Il écrit que « le principal gain escompté est la diminution notable du temps de recherche ». Il conseille de se demander devant chaque espace, physique ou numérique, « est-ce évident ? » et de chronométrer régulièrement qu'un document se retrouve en moins de trente secondes.
La transposition ci-dessous combine ses conseils avec la campagne d'étiquettes rouges d'Imai. Le dossier « À trier » et l'ordre des gestes sont propres à cet article.
- Seiri. Un dossier « À trier », daté, reçoit tout fichier sans usage revendiqué. Au bout de trente jours, ce qui n'a pas été réclamé part aux archives. Celui qui veut garder un fichier dit à quoi il sert.
- Seiton. Chaque document a une adresse unique dans une arborescence par thème, un nom construit sur une règle commune et un propriétaire identifié. Il garde une seule version vivante. Les fichiers les plus utilisés se trouvent à deux ou trois clics.
- Seiso. Le ménage sert d'inspection. En supprimant les doublons et les versions successives, l'équipe tombe sur les liens cassés, les modèles périmés et les documents sans propriétaire.
- Seiketsu. La règle se voit là où elle sert, avec une courte notice en tête de chaque répertoire, un modèle de nom à copier et des codes couleur.
- Shitsuke. Une revue courte revient à date fixe et suit un indicateur simple, le nombre de fichiers en attente de tri ou le temps mis à retrouver un document.
Demetrescoux ajoute une règle de conduite qui vaut pour le bureau comme pour l'atelier. Il demande de ne rien imposer et de commencer par des applications simples dont la réussite donne envie de continuer.
Pourquoi tant de démarches 5S retombent-elles ?
Elles retombent souvent quand la méthode perd de vue les écarts qu'elle devait montrer et se met à viser un résultat à exhiber. Quatre dérives reviennent dans les sources consultées.
La journée de rangement sans lendemain
Imai observe que les managers veulent souvent voir le résultat trop tôt et sautent une étape essentielle. Après le tri, le rangement et le nettoyage, l'équipe se dit qu'elle a réussi et relâche l'effort. De fortes forces poussent alors le lieu vers son état antérieur. D'où la place qu'il donne à seiketsu et à la préparation. Avant toute campagne, il réserve du temps pour discuter avec les équipes du sens de la démarche et de ce qu'elle leur apporte.
L'audit qui cherche un coupable
Un audit 5S mesure l'état d'une zone. Imai propose cinq manières d'évaluer les progrès et place l'auto-évaluation en tête. Demetrescoux décrit un audit « anti récurrence » dont les points de démérite doublent chaque semaine tant qu'un écart reste ouvert, pour qu'un écart ne puisse pas rester caché.
Ces deux dispositifs visent l'écart. Le jour où l'audit sert à désigner une personne, l'équipe apprend à cacher ce qu'elle voit et la carte de contrôle redevient sage. Le kaizen tient pour cette raison à ce que chaque question porte sur un fait plutôt que sur quelqu'un, règle que développe le diagramme d'Ishikawa et les cinq pourquoi appliqués sans désigner de coupable.
Le standard écrit sans ceux qui travaillent
Un standard 5S rédigé dans un bureau puis affiché dans l'atelier reste souvent lettre morte. Demetrescoux recommande de choisir en équipe les points clés de l'audit et rappelle que les meilleurs résultats s'obtiennent en équipe. Le lean va plus loin et confie l'écriture du standard à ceux qui font le travail, comme le montre le lean management fondé sur le respect des personnes.
Le 5S pris pour la fondation du système
Takehiko Harada, dirigeant industriel entré chez Toyota en 1968, met en garde contre une croyance répandue qui fait des 5S la fondation du système de production de Toyota. Les équipes passent alors des journées à trier et ranger pendant que le système se réduit à une affaire d'atelier. Harada préfère partir du flux. Quand le travail se met à circuler, observe-t-il, la zone devient propre presque d'elle-même parce que les esprits ont changé. Il ajoute qu'une amélioration imposée ne fait naître aucun sourire. L'article sur le lean management détaille cette mise en garde.
Comment lancer un premier 5S sans en faire une campagne ?
En le traitant comme une petite boucle d'amélioration que l'équipe conduit elle-même sur une zone qu'elle partage. Les quatre gestes ci-dessous assemblent des pratiques décrites par Imai et Demetrescoux. Leur ordre est propre à cet article.
- Choisir une zone commune et poser les deux questions d'Imai. Une étagère partagée, une salle de réunion ou un dossier d'équipe font l'affaire. Le bon critère est l'endroit où l'on cherche souvent quelque chose. Avons-nous ici tout ce qu'il nous faut ? Avons-nous besoin de tout ce qui s'y trouve ? Les réponses fixent le périmètre mieux qu'un plan.
- Convenir des règles de tri avant de trier. Le doute vaut étiquette, ce qui ne servira pas dans les trente jours sort et celui qui veut garder un objet explique pourquoi. Il reste à décider qui tranche pour un objet sans propriétaire. Écrites d'avance, ces règles évitent un débat objet par objet.
- Regarder le tas avant de le jeter. Imai demande aux managers d'examiner ce que la campagne a sorti et d'en chercher la cause dans le système. Une pile de fournitures renvoie à la façon de commander, une file de demandes en double à la façon de les recevoir. Remonter à cette cause relève des outils d'analyse en équipe, sans chercher de fautif.
- Écrire le standard ensemble et fixer sa première révision. L'équipe consigne l'adresse de chaque chose, ses quantités et le rythme des passages. Imai fait valider une étape avant de passer à la suivante, ce qui donne à l'équipe le sentiment d'avancer. Le standard obtenu sert ensuite de point de départ au cycle d'amélioration suivant, mené avec la roue du PDCA.
Le premier écart que la zone rangée fera apparaître vaut davantage que l'ordre obtenu. C'est lui qui transforme un rangement en démarche d'amélioration continue.
Questions fréquentes
Ce sont les initiales de cinq mots japonais. Seiri trie le nécessaire et l'inutile, seiton range par usage, seiso nettoie pour inspecter, seiketsu fait durer les trois premiers gestes et shitsuke en fait une discipline. Les traductions anglaises et françaises varient selon les auteurs, surtout pour le dernier.
Oui. Masaaki Imai les compte parmi les trois piliers du kaizen de terrain, avec la standardisation et l'élimination du gaspillage. Takehiko Harada met en garde contre l'idée qu'ils seraient la fondation du système de production de Toyota. Il préfère commencer par le flux et par le rôle des managers.
Les sources consultées ne donnent pas de durée type. Imai demande qu'une étape soit validée avant la suivante et que le rythme du tri, du rangement et du nettoyage entre au planning de l'année. Une première zone se traite en quelques séances, l'habitude se construit sur la durée.
Oui, par les fichiers et les espaces partagés. Radu Demetrescoux étend le 5S Office aux disques, aux fichiers partagés et au réseau. Le tri des doublons, une règle de nommage commune et un propriétaire par document y jouent le rôle du rangement d'atelier.
Imai cite cinq manières d'évaluer une zone, de l'auto-évaluation à la comparaison entre équipes, en passant par un consultant ou un supérieur. Commencer par l'auto-évaluation garde l'audit tourné vers les écarts. Quand l'équipe a choisi elle-même les points contrôlés, elle les suit plus volontiers.
Par une zone commune où l'on cherche souvent quelque chose, armoire, salle ou dossier partagé. Convenez des règles de tri avant de trier, puis regardez ensemble ce qui a été écarté. Pour choisir cette première zone dans votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Vos rangements retombent-ils au bout de quelques semaines ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de choisir où commencer et de faire de la méthode 5S un outil d'équipe pour voir les écarts.
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