Le lean management commence par le respect des personnes

Une entreprise qui se lance dans le lean affiche vite les mêmes signes. Des tableaux visuels dans les couloirs, des chantiers 5S, des cartographies de flux punaisées au mur. La ligne pilote progresse vite. Puis l'élan retombe quand la démarche s'étend aux autres équipes.

Takehiko Harada, dirigeant industriel entré chez Toyota en 1968, a vu ce scénario dans de nombreuses entreprises. Les dirigeants se réjouissaient des premiers résultats. Sur les lignes suivantes, raconte-t-il dans Management Lessons from Taiichi Ohno, les résultats faiblissaient et la motivation des salariés baissait, au point que le lean ajoutait à leur stress.

Le lean management tient sur deux piliers. Le premier, l'amélioration continue, se voit dans les outils. Le second, le respect des personnes, se voit dans la manière dont le manager traite ceux qui font le travail. C'est souvent lui qui manque quand la démarche s'essouffle.

Que recouvre le respect des personnes dans le lean management ?

Il recouvre une manière de conduire l'amélioration avec ceux qui font le travail, en s'appuyant sur leur jugement, leurs signaux et leurs idées. Toyota l'a nommé pilier de sa culture en 2001, dans un document intitulé The Toyota Way 2001. L'entreprise y met par écrit des valeurs et des façons de faire qui se transmettaient jusque-là de façon implicite.

Le document repose sur deux piliers, l'amélioration continue et le respect des personnes. Dans la présentation qu'en donne l'histoire officielle de ses soixante-quinze ans, Toyota décrit le second comme le respect de toutes ses parties prenantes et la conviction que sa réussite naît de l'effort de chacun et d'un bon travail d'équipe. L'amélioration continue y désigne le refus de se satisfaire de l'existant et la recherche constante d'idées nouvelles.

Un mot tardif pour des pratiques anciennes

Taiichi Ohno, ingénieur industriel et architecte du système de production de Toyota, n'emploie l'expression qu'une seule fois dans son livre. Elle figure dans la préface qu'il signe en 1987 pour l'édition anglaise de Toyota Production System. Il y écrit que le respect de l'humain, transmis par Toyoda Sakichi, fondateur de l'entreprise, à son fils Toyoda Kiichiro, forme avec l'élimination du gaspillage la base du système.

Le corps du livre parle autrement. Un titre de section y annonce que la réduction des coûts est le but. Le respect des personnes ne s'y présente pas comme une valeur à part. Il se lit dans des pratiques de travail, l'opérateur qui acquiert un large éventail de compétences et participe à la construction du système, le standard établi par ceux qui produisent, le droit d'arrêter la ligne, le chef d'atelier qui forme. Ohno le résume d'une phrase, « the individual can find value in working ». L'individu peut trouver de la valeur dans son travail.

Lire le lean par ces pratiques évite deux contresens. Le premier en fait une simple chasse au gaspillage. Le second en fait un humanisme déclaratif. La méthode d'amélioration par petits pas fait l'objet d'un article consacré au kaizen, l'amélioration continue par petits pas. Celui-ci traite du système de management et de la place qu'il fait à ceux qui travaillent.

Pourquoi le lean réduit à ses outils s'essouffle-t-il ?

Les outils produisent un premier gain que seul un management transformé sait entretenir. Harada en fait la thèse de son livre. Pour qu'une démarche lean réussisse, écrit-il, la culture de l'entreprise et le style de management doivent changer. Trois de ses quatre chapitres portent donc sur les rôles, celui du dirigeant, celui du manager de proximité et celui du dirigeant expatrié.

Il décrit le déploiement ordinaire. L'entreprise fait appel à des spécialistes du lean qui enseignent les méthodes et bâtissent le système de production. Les superviseurs apprennent ensuite par essais et erreurs à gérer cet atelier nouveau. L'apprentissage absorbe toute leur énergie et la tâche pour laquelle on les avait recrutés, tenir les opérations, disparaît.

Les 5S en guise de fondation

Harada vise aussi une croyance répandue. Trop de gens, regrette-t-il, présentent les 5S comme la fondation du système de Toyota. Les équipes passent alors des journées à trier et ranger, puis à remplir des fiches de travail standard et à chronométrer chaque geste. Le système se réduit à une affaire d'atelier et de mesure des mouvements.

Radu Demetrescoux, consultant Lean, ouvre La boîte à outils du Lean sur la même mise en garde. Il écrit que « le Lean est un processus participatif qui vise une transformation en profondeur de l'entreprise » et que les outils, indispensables, ne suffisent pas. Le même piège guette toute organisation qui copie un modèle d'organisation sans en transformer la culture.

Un outil lean s'installe en quelques semaines. La confiance de ceux qui s'en servent se gagne sur des années.

Ohno donne lui-même l'échelle de temps. Ses premiers pas vers le juste-à-temps datent de 1949 et 1950, à l'atelier d'usinage qu'il dirigeait. Le kanban n'a été géré dans toute l'entreprise qu'en 1962, gagné peu à peu, écrit-il, par la compréhension de toutes les personnes concernées.

Qui écrit le standard et qui a le droit de le changer ?

Ceux qui font le travail l'écrivent avec leur superviseur, puis un rôle dédié cherche à le dépasser. Chez Ohno, le standard n'a rien d'une consigne descendue du bureau des méthodes. Il le dit dans une section intitulée « Standards Are Something to Set Up Yourself », les standards sont à établir soi-même.

Le passage pose le principe sans détour, « Standards should not be forced down from above but rather set by production workers themselves ». Les standards ne doivent pas être imposés d'en haut, ils doivent être établis par les opérateurs eux-mêmes. Ohno ajoute que si l'opérateur, la machine et la matière ne sont pas combinés avec soin, les opérateurs se sentiront aliénés et ne pourront pas produire efficacement.

Un point de départ et non une limite

Masaaki Imai, consultant en management, a fait du standard le point de départ de l'amélioration. Dans Kaizen (1986), il oppose deux lectures. Beaucoup de salariés occidentaux, écrit-il, voient les standards comme des objectifs figés, alors que les praticiens japonais du PDCA les voient comme « the place to start for doing a better job the next time », le point d'où partir pour mieux faire la fois suivante. Le même principe fonde le cycle PDCA dont l'échec tient plus souvent au problème qu'au plan.

Imai rapporte la formule d'une direction d'usine japonaise à ses opérateurs. La procédure standard s'applique strictement jusqu'à ce qu'elle soit améliorée. Les deux moitiés de la phrase vont ensemble.

Un rôle pour casser le standard

Harada décrit la répartition qu'Ohno a installée dans les ateliers. Le superviseur écrit le travail standard, l'enseigne et vérifie qu'il est tenu. Le chef d'équipe, un poste qu'Ohno a créé de fait au début des années 1950 avant sa reconnaissance officielle en 1954, a pour mission de trouver mieux et d'obtenir l'autorisation de l'essayer. Harada résume, « At Toyota, the standard is there to be changed ». Chez Toyota, le standard est là pour être changé.

Pour un manager, la question devient très concrète. Qui a le droit de proposer une meilleure façon de faire dans son équipe et à qui faut-il en demander l'autorisation ? Une équipe qui ne sait pas répondre applique des standards qu'elle n'a pas écrits.

Pourquoi donner à chacun le droit de signaler une anomalie ?

Parce que l'anomalie est souvent vue d'abord par celui qui fait le travail. Ohno a matérialisé ce droit par l'andon, un tableau lumineux suspendu au-dessus de la ligne. Vert quand tout est normal, jaune quand un opérateur appelle de l'aide, rouge quand un arrêt est nécessaire pour corriger le problème. Il en tire une règle, « workers should not be afraid to stop the line ». Les opérateurs ne doivent pas avoir peur d'arrêter la ligne.

La logique vient de l'autonomation, le second pilier technique du système. Une machine qui s'arrête d'elle-même au premier défaut empêche de produire des pièces mauvaises en série. Un opérateur qui compense en silence les défaillances d'un poste cache l'anomalie sans la faire disparaître. Le même raisonnement vaut pour toute organisation qui se demande qui a le droit d'arrêter la chaîne quand une étape échoue.

Accueillir le messager

Imai décrit le versant managérial de ce droit. Il appelle warusa-kagen ce qui n'est pas encore un problème mais n'est pas tout à fait normal. L'opérateur le remarque souvent avant le superviseur. Imai en déduit une consigne pour la hiérarchie, « Rather than blame the messenger, management should be glad the problem was pointed out ». Au lieu de blâmer le messager, le management devrait se réjouir que le problème ait été signalé tant qu'il était encore mineur.

Il pose deux conditions symétriques. L'opérateur doit être assez courageux pour signaler, son responsable assez soutenant pour l'entendre. L'opérateur qui craint la colère de son chef continue à produire en espérant que personne ne verra rien. Le huitième point du statisticien W. Edwards Deming, chasser la peur, décrit le même mécanisme.

Une nuance reste à garder. Chez Ohno comme chez Imai, on protège celui qui signale parce que son signal a de la valeur pour la production. La justification est industrielle. Elle rejoint sans s'y confondre ce que la recherche contemporaine appelle la sécurité psychologique d'une équipe. Celle-ci s'intéresse au climat dans lequel chacun ose parler.

En quoi le manager lean est-il d'abord un formateur ?

Ohno le dit en une phrase, le travail du chef d'atelier, du chef de section ou du chef de groupe consiste à former les opérateurs. Il ajoute qu'il a toujours tenu trois jours pour suffisants pour former un nouvel opérateur aux bonnes procédures, à condition que la séquence et les gestes clés soient enseignés clairement.

La manière compte autant que la durée. Selon Ohno, le formateur doit prendre lui-même les mains de l'opérateur pour lui montrer le geste, ce qui fait naître la confiance envers le superviseur. Les opérateurs doivent aussi apprendre à s'entraider. Le manager qui forme se tient donc au poste, à côté de celui qui apprend.

Harada prolonge l'idée au niveau de l'organisation. Le système de Toyota dépend de superviseurs capables de prendre en charge les opérations et les urgences à la place du manager. Il écrit que faire grandir ses subordonnés est un élément absolument essentiel du système. Pour former les fournisseurs de Toyota hors du Japon, il recommande un seul formateur local, choisi parmi les managers qui ont appliqué la méthode avec sérieux, plusieurs formateurs produisant des styles et des contenus différents.

Des idées qui remontent

Former, c'est aussi apprendre à proposer. Imai décrit le système de suggestions japonais en trois étapes. On fait d'abord sortir des suggestions, même modestes. On forme ensuite les personnes à en produire de meilleures. On ne s'intéresse à leur impact économique qu'en troisième lieu. Selon lui, les entreprises occidentales échouent en sautant les deux premières étapes.

Deux règles accompagnent ce système. Le nombre de suggestions d'une équipe compte dans l'évaluation de son encadrant. Le manager qui exige un chiffrage économique de chaque idée avant de l'examiner tue le système. Pour Imai, l'introduction du kaizen est descendante et les suggestions montent, les meilleures venant de ceux qui sont au plus près du problème.

Former suppose enfin d'avoir vu le travail. Le dirigeant le fait en allant voir le travail sur le terrain avant de croire les chiffres, où il observe sans corriger.

À quoi ressemble un lieu de travail qui respecte ceux qui y travaillent ?

C'est un lieu où chacun voit son effort, le résultat de son travail et l'effet des changements qu'il propose. Harada présente cette conclusion comme un changement de paradigme personnel. Il croyait qu'un bon management venait d'abord et que la motivation suivrait. Il a fini par conclure qu'il faut d'abord aménager le lieu de travail pour qu'il motive, le bon management venant ensuite l'entretenir.

Il en donne un exemple. Trois lignes interchangeables puisaient dans une file commune de kanbans. Personne ne voyait l'effort des autres et chacun évitait les tâches difficiles. En dédiant des produits à chaque ligne et en séparant leurs stocks de sortie, l'effort de chaque équipe est devenu visible. Les heures supplémentaires ont baissé et les équipes se sont mises à s'entraider, jusqu'à échanger sur leurs changements d'outil. Harada insiste sur un point, personne n'a organisé de compétition.

Les surcharges avant les gaspillages

Demetrescoux rapporte un ordre d'attaque qui surprend les équipes habituées à la seule chasse au gaspillage. Le vocabulaire japonais distingue trois formes de gâchis, le muri (la surcharge), le mura (l'irrégularité) et le muda (le gaspillage). Les ergonomes, écrit-il, conseillent d'éliminer d'abord les surcharges, puis de réduire l'irrégularité. « Ainsi, la fatigue et le stress sont traités en premier. » Les gaspillages se repèrent ensuite plus facilement dans un climat plus serein.

Le même livre consacre un outil à « la productivité par le confort », fondé sur l'adaptation du travail à la personne. Il y propose de compter les insatisfactions exprimées au début d'un chantier puis de les recompter à la fin, ce qui oblige à mesurer ce qui reste d'habitude déclaratif.

Le gaspillage des compétences

Des présentations du lean, celle de Demetrescoux comprise, ajoutent aux sept gaspillages d'Ohno un huitième, la sous-utilisation des compétences et des idées des salariés. Il ne figure pas dans le livre d'Ohno. Celui-ci en dresse deux fois la liste à sept entrées et le huitième est venu plus tard. Il dit bien ce que le respect des personnes cherche à éviter, une équipe dont on emploie les bras sans consulter le jugement.

Ce gaspillage-là fait le lien avec le Management 3.0 et sa proposition de manager le système. Je suis certifié Management 3.0 depuis 2024 et j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. C'est pour moi le modèle de management le plus utile et le plus engageant. Bon nombre de mes accompagnements s'appuient sur certains de ses outils.

Par où commencer pour remettre les personnes au centre d'une démarche lean ?

Par cinq vérifications qui portent sur la manière de travailler. Le tableau ci-dessous rassemble les pratiques que décrivent les auteurs cités. La séquence qui suit les assemble pour un manager. Aucun de ces auteurs ne l'a écrite sous cette forme.

1. Demander qui a écrit les standards en vigueur

Prendre trois procédures que l'équipe applique chaque jour et chercher qui les a rédigées, quand et à partir de quelle observation du travail. Un standard que personne dans l'équipe n'a contribué à écrire est un premier signal.

2. Regarder ce qui arrive à celui qui signale

Repérer le dernier problème remonté par un équipier et la réaction qu'il a reçue. Imai attend de la hiérarchie qu'elle se réjouisse d'un problème signalé tôt. Une remontée suivie d'une recherche de responsable apprend à l'équipe à se taire.

3. Traiter les surcharges avant les gaspillages

Avant de lancer une chasse au gaspillage, relever les postes et les personnes en surcharge chronique, puis les périodes d'irrégularité. L'ordre conseillé par les ergonomes que cite Demetrescoux protège la confiance de l'équipe dans la démarche.

4. Faire du manager le formateur du poste

Vérifier que le manager de proximité sait enseigner la séquence et les gestes clés du travail qu'il encadre. Ohno en fait le cœur de son métier. Un manager qui ne sait pas former délègue la méthode à des intervenants extérieurs et perd le contact avec le terrain.

5. Rendre visibles l'effort et ses effets

Organiser le travail et l'affichage pour que chacun voie ce qu'il produit et ce que ses propositions ont changé. Harada en fait la première condition d'un lieu de travail qui entretient la motivation.