Prenons une équipe dont chaque membre sort de son entretien annuel avec trois objectifs SMART, précis, chiffrés et datés. Trois mois plus tard, chacun avance sur sa ligne. Le dossier coincé entre deux périmètres reste sans preneur, puisqu'il ne figure sur la feuille de personne. Le collègue qui aide un autre à boucler une livraison perd une demi-journée que son propre objectif ne compte pas.
La grille SMART n'est pas en cause. Elle fait ce pour quoi elle a été proposée, rendre un objectif lisible. Le choix de la cible, le niveau où on la fixe et ce qu'on y attache relèvent d'autres décisions, souvent plus lourdes de conséquences que la rédaction.
Qu'est-ce qu'un objectif SMART ?
Un objectif SMART se reconnaît à cinq critères. Il vise un point précis, se mesure, désigne qui s'en charge, reste réaliste et porte une échéance. Le sigle anglais se retient en une seconde et sert de grille de relecture à toute phrase qui prétend fixer un objectif.
D'où vient la méthode SMART ?
George T. Doran, consultant en management, l'a proposée dans un article de deux pages paru en novembre 1981 dans la rubrique AMA Forum de Management Review, sous le titre There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Ancien directeur de la planification de la Washington Water Power Company, il présidait alors un cabinet de conseil installé dans l'Idaho.
Son point de départ parle encore aux managers d'aujourd'hui. Il constate que la plupart des managers ne savent pas ce qu'est un objectif ni comment l'écrire, malgré les livres et les séminaires. Il ajoute que beaucoup vivent leurs objectifs comme une menace pour leur position. Les managers rechignent d'autant plus à en écrire que la direction se dispense de montrer l'exemple en fixant d'abord les siens.
Que voulaient dire les cinq lettres chez Doran ?
Doran demande que chaque objectif, à l'échelle de l'entreprise, du service ou de l'unité, soit idéalement :
- Specific, viser un domaine précis à améliorer ;
- Measurable, chiffrer ou au moins proposer un indicateur de progrès ;
- Assignable, préciser qui s'en chargera ;
- Realistic, dire quels résultats sont atteignables avec les ressources disponibles ;
- Time-related, préciser quand le résultat peut être atteint.
La suite de l'article est moins citée. Doran y précise que ses critères n'obligent pas à chiffrer tous les objectifs à tous les niveaux de management. Dans certaines situations, notamment sur des postes fonctionnels de l'encadrement intermédiaire, vouloir quantifier fait perdre le bénéfice d'un objectif plus abstrait. Il ajoute qu'un objectif n'a pas à réunir les cinq critères. Plus on s'en approche, plus l'objectif devient « smart », intelligent. Le titre de l'article joue sur ce mot.
Doran insiste enfin sur un point qui déborde la grille. Pour lui, ce qui compte vraiment est le couple formé par l'objectif et son plan d'action. Il demande à la direction de travailler les deux ensemble.
Pourquoi le A a-t-il changé de sens ?
Parce que le sigle a voyagé sans l'article. Dans Agile Retrospectives (2006), Esther Derby et Diana Larsen, toutes deux facilitatrices, lisent Attainable et Relevant, atteignable et pertinent. Le grand livre de la facilitation graphique de Nicolas Gros, facilitateur graphique, donne en 2023 une version française où le A devient ambitieux. La personne chargée de l'objectif n'y a pas disparu. Elle s'est glissée dans le S, défini comme clair, explicite et rattaché à une personne.
Le glissement a un prix. Un A d'atteignable redit en partie le R de réaliste. Le A d'assignable posait une question que les quatre autres lettres laissent de côté, celle de savoir qui agit.
| Lettre | Doran, 1981 | Derby et Larsen, 2006 | Gros, 2023 |
|---|---|---|---|
| S | Specific, viser un domaine précis à améliorer | Specific | Spécifique, clair, explicite et rattaché à une personne |
| M | Measurable, chiffrer ou proposer un indicateur de progrès | Measurable | Mesurable, avec un seuil pour juger de l'atteinte |
| A | Assignable, préciser qui s'en chargera | Attainable | Ambitieux, représenter un défi |
| R | Realistic, au regard des ressources disponibles | Relevant | Réaliste |
| T | Time-related, préciser quand le résultat peut être atteint | Timely | Temporel, une date ou une période précise |
Pourquoi un objectif précis fait-il mieux travailler ?
Parce qu'il dit ce qui est attendu, là où une exhortation laisse chacun fixer sa propre barre. En 2002, le psychologue Edwin Locke a résumé avec Gary Latham trente-cinq ans de recherches sur la fixation d'objectifs dans la revue American Psychologist. Leur résultat central tient en une phrase. Des objectifs précis et difficiles produisent de meilleures performances que l'invitation à faire de son mieux.
Les deux chercheurs l'expliquent simplement. « Faites de votre mieux » n'a pas de repère extérieur. Chacun le comprend à sa façon et s'en tient au niveau qu'il juge suffisant. Leur bilan couvre plus de cent tâches et plus de 40 000 participants dans au moins huit pays, en laboratoire comme sur le terrain.
L'effet a ses conditions. Locke et Latham en détaillent plusieurs. Trois concernent directement un manager.
La raison de l'objectif est-elle dite ?
Un objectif imposé motive autant qu'un objectif négocié lorsque sa raison est expliquée. Imposé sèchement, sur le mode « faites ceci », il produit des performances nettement plus faibles. Ce résultat est sorti d'expériences conduites en commun par des chercheurs qui défendaient au départ des conclusions opposées. La participation garde un autre intérêt. Les personnes qui construisent ensemble la façon d'atteindre l'objectif réussissent mieux, parce que l'échange fait circuler l'information.
Les progrès sont-ils visibles en cours de route ?
Sans retour régulier sur l'avancement, impossible d'ajuster l'effort ou la manière de faire. L'objectif accompagné d'un suivi fait mieux que l'objectif seul. Un objectif annoncé en janvier et relu en décembre risque de perdre l'essentiel de son effet.
La tâche est-elle nouvelle pour ceux qui la font ?
Sur une tâche complexe ou inconnue, un objectif de performance peut gêner l'apprentissage. Locke et Latham citent une simulation de contrôle aérien où un objectif chiffré a freiné l'acquisition des connaissances nécessaires. Ils recommandent alors un objectif d'apprentissage, par exemple découvrir un nombre donné de stratégies différentes pour maîtriser la tâche. Dans un environnement incertain, ils conseillent aussi des objectifs intermédiaires rapprochés.
Avant d'annoncer un objectif, écrivez la phrase qui dit pourquoi il compte. Si elle ne vient pas, l'objectif n'est pas prêt.
Quand un objectif SMART se retourne-t-il contre l'équipe ?
Quand il pousse chacun vers sa propre cible au détriment de celle du groupe. Locke et Latham le signalent dans la partie de leur article consacrée aux limites de la théorie. Des objectifs personnels alignés sur celui du groupe améliorent sa performance. Sans cet alignement, ils la dégradent.
Lisa Ordóñez, professeure de management, a poussé l'avertissement plus loin. Dans un article publié en 2009 avec trois coauteurs sous le titre Goals Gone Wild, elle soutient que les bénéfices de la fixation d'objectifs ont été surestimés et ses effets secondaires négligés. Les auteurs en relèvent six : une attention rétrécie qui délaisse ce que l'objectif ne mesure pas, un rapport au risque faussé, davantage de comportements contraires à l'éthique, un apprentissage freiné, une culture d'entreprise abîmée et une motivation intrinsèque affaiblie.
Leur image parle aux managers. Ils comparent la fixation d'objectifs à un médicament à prescrire avec soin, à doser et à surveiller de près. Locke et Latham leur ont répondu dans le même numéro de la revue. Les quatre auteurs ont répliqué la même année. Pour une équipe, ce débat invite surtout à regarder ce qu'un objectif laisse hors du champ.
Deux dérives se voient vite au quotidien. La première tient à l'indicateur. Un chiffre attaché à une prime finit par payer ce qu'il compte au lieu du résultat espéré, ce que décrit l'erreur qui consiste à récompenser A en espérant B. La seconde tient à la peur. Doran notait déjà que beaucoup de managers vivent leurs objectifs comme une menace. Le statisticien W. Edwards Deming voyait dans la peur une source de chiffres arrangés. Il demandait de chasser la peur pour éviter les chiffres faux et de retirer les objectifs chiffrés adressés aux exécutants.
Faut-il des objectifs individuels ou un objectif d'équipe ?
Quand le résultat dépend de plusieurs personnes, l'objectif s'écrit au niveau de l'équipe. Fixer à chacun une part d'un résultat commun revient à découper un travail qui ne se découpe pas. Les coups de main, les relectures croisées et les dossiers à la frontière de deux périmètres sortent alors des comptes.
Le A de Doran trouve ici sa meilleure place. Doran parle d'objectifs d'entreprise, de service et d'unité. Son assignable désigne qui s'en chargera. Rien dans son texte n'empêche que ce soit une équipe. À l'intérieur de l'équipe, le plan d'action nomme ensuite qui porte chaque morceau. Pour un livrable précis, une matrice RACI tient avec un seul Accountable par livrable et règle la question de la responsabilité finale.
Décliner les objectifs de la direction jusqu'aux équipes garde tout son intérêt, comme le montre l'article sur la façon dont une organisation acquiert une culture agile. La déclinaison gagne à s'arrêter au niveau où le travail se fait ensemble. La même logique vaut pour les OKR. Fixés personne par personne, les OKR deviennent vite un outil de reporting descendant.
Un objectif individuel garde sa place pour ce qui dépend vraiment d'une seule personne, une compétence à acquérir, un projet qu'elle mène seule ou une responsabilité nouvelle. Le one to one du manager, réunion du collaborateur, offre le bon moment pour en parler, à son rythme et sur ses préoccupations.
Comment écrire un objectif d'équipe qui tient ?
En partant du résultat attendu par ceux que l'équipe sert, puis en relisant la phrase avec les cinq lettres de Doran. Les quatre gestes ci-dessous s'écrivent en une séance, avec toute l'équipe. Les exemples de délai de réponse sont construits pour l'article.
1. Écrire le résultat avant la mesure
La première phrase dit ce qui aura changé pour le client, l'usager ou l'équipe voisine. « Améliorer le traitement des demandes clients » décrit une intention. « Chaque client reçoit une réponse complète sous deux jours ouvrés » décrit un état que n'importe qui peut constater. La question à poser à l'équipe est simple. À quoi verra-t-on de l'extérieur que c'est fait ?
2. Dire pourquoi l'objectif compte
La deuxième phrase donne la raison, celle qui rend un objectif imposé aussi motivant qu'un objectif négocié d'après Locke et Latham. Un délai de réponse plus court peut répondre à des clients perdus faute de réponse ou à une équipe voisine bloquée en attendant. Une fois la raison posée, l'équipe peut discuter le niveau de la cible en connaissance de cause. La question qui aide est celle-ci. Que perdons-nous si l'objectif n'est pas atteint ?
3. Choisir une mesure de quantité et une mesure de qualité
Une mesure unique invite à la tenir au détriment de tout le reste. Associer un chiffre de volume ou de délai à un critère de qualité limite cette pente. Le délai de deux jours s'accompagne alors de la part des demandes réglées dès la première réponse. Une question met la mesure à l'épreuve avant qu'elle ne serve. Comment pourrait-on atteindre ce chiffre en rendant un moins bon service ?
4. Dire qui porte quoi et quand l'équipe fait le point
Le A de Doran revient ici. L'objectif appartient à l'équipe, le plan d'action désigne qui prend chaque morceau, avec une première échéance proche. Esther Derby et Diana Larsen en donnent un exemple dans leur activité de rétrospective. « Nous devrions travailler davantage en binôme » ne se vérifie pas. Leur version SMART fixe au moins cinq heures de travail en binôme par jour à partir du lundi suivant, une rotation quotidienne des binômes, un tableau du planning et une relecture à la rétrospective suivante. Leur activité demande ensuite à chaque groupe de définir une à cinq actions pour l'atteindre. L'objectif arrive ainsi avec son plan d'action, le couple que Doran jugeait décisif.
Les points d'étape réguliers donnent le retour sur les progrès sans lequel l'objectif perd son effet. Ils permettent aussi de corriger la cible quand la réalité la rend absurde, au lieu de la défendre jusqu'à l'échéance.
Quand vaut-il mieux se passer d'un objectif SMART ?
Quand l'équipe ne sait pas encore comment atteindre le résultat. Sur un travail neuf ou incertain, fixer une cible chiffrée et datée revient à parier sur une stratégie encore introuvable. Un objectif d'apprentissage convient mieux, par exemple tester trois manières de faire avant la fin du mois puis garder celle qui marche. La logique de l'effectuation pousse l'idée plus loin en partant des moyens disponibles plutôt que d'un but fixé d'avance.
Quand l'objectif conditionne une prime et qu'il est très difficile. Locke et Latham observent qu'un objectif très difficile payé seulement s'il est atteint peut faire baisser la performance. Dès que les personnes voient la prime leur échapper, leur propre objectif et leur confiance en leurs moyens chutent, leur performance avec eux.
Quand la qualité du travail ne se chiffre pas sans se déformer. Doran l'admettait lui-même pour certains postes d'encadrement intermédiaire. Un objectif bien formulé sans chiffre, assorti d'un plan d'action et de points d'étape, vaut mieux qu'un indicateur choisi parce qu'il était disponible.
La grille SMART reste un bon outil de relecture. La question qui la précède se pose ailleurs. Quel résultat votre équipe doit-elle obtenir ensemble et que devra-t-elle apprendre pour y arriver ?
Questions fréquentes
Dans l'article d'origine de George T. Doran (1981), specific, measurable, assignable, realistic et time-related, soit spécifique, mesurable, attribué à quelqu'un, réaliste et daté. Les versions françaises courantes lisent souvent le A comme atteignable ou ambitieux.
George T. Doran, consultant en management, dans un article de la revue Management Review paru en novembre 1981. Il avait dirigé la planification d'une entreprise avant de présider un cabinet de conseil.
Un objectif SMART est une grille pour rédiger un objectif. Les OKR forment un dispositif complet, quelques objectifs accompagnés de résultats clés mesurables, fixés par cycles et revus en équipe.
Doran lui-même répond que non. Son article précise qu'un objectif n'a pas à les réunir tous et que le chiffrage n'est pas réaliste à tous les niveaux de management. Les critères servent de guide de relecture.
Il aide à écrire ce qui ne dépend que de la personne, une compétence à développer ou un projet qu'elle porte seule. Ce qui dépend du travail commun gagne à figurer dans l'objectif de l'équipe. L'entretien peut le rappeler sans le découper.
Par l'objectif qui compte le plus pour le trimestre, écrit ensemble en une phrase de résultat, avec sa raison, une mesure de quantité, une mesure de qualité et le nom de qui porte chaque action. Pour relire vos objectifs d'équipe avec un regard extérieur, réservons un échange de 30 minutes.
Vos objectifs font-ils avancer l'équipe ensemble ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de relire les objectifs de votre équipe et de voir ce qu'ils récompensent réellement.
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