Les articles sur les OKR listent dix erreurs à éviter et laissent entendre que l'échec vient d'un manque de rigueur. Le diagnostic est confortable, mais incomplet.
Un déploiement raté peut échouer d'une manière bien identifiée. Un dispositif pensé pour aligner des équipes devient un tableau de suivi que la direction consulte pour savoir qui avance. Cette dérive ne tient pas à une mauvaise exécution. C'est la pente naturelle de toute organisation hiérarchique, qui transforme spontanément un objectif partagé en indicateur de contrôle. Pour un CODIR, la question utile n'est donc pas « comment bien faire des OKR ». Elle porte sur la capacité de l'organisation à résister à cette pente, puis sur son besoin réel de l'outil.
À quoi servaient les OKR à l'origine ?
Ils servaient à concentrer une organisation sur quelques résultats et à laisser chaque équipe dire comment elle y contribue. Andrew Grove en a posé les bases chez Intel dans les années 1970, puis les a décrites dans High Output Management (1983). Il ne parlait pas encore d'OKR. Il parlait de direction par objectifs, avec deux questions simples. Où voulons-nous aller ? À quels jalons saurons-nous que nous y allons ?
Grove héritait de Peter Drucker, qui avait formalisé la direction par objectifs dans The Practice of Management en 1954. Il en corrigeait le défaut principal. Un résultat clé n'était pas un document opposable lors de l'entretien annuel. Il servait à chacun pour mesurer son propre avancement.
John Doerr, formé chez Intel, a introduit la méthode chez Google en 1999 et l'a popularisée sous le sigle OKR dans Measure What Matters (2018). Son livre reprend les règles d'hygiène de Grove. Trois à cinq objectifs par cycle. Environ la moitié fixés par les équipes elles-mêmes. Des résultats clés négociables et modifiables en cours de route. Un outil, pas une arme. Quatre à cinq trimestres de patience avant que le dispositif prenne.
Pourquoi les OKR glissent-ils vers le reporting descendant ?
Parce qu'une hiérarchie a besoin de visibilité et qu'un chiffre trimestriel lui en offre. Dès que les OKR remontent en comité, ils deviennent un moyen de savoir qui tient ses engagements. L'objectif partagé se change en indicateur de contrôle. Personne ne l'a décidé.
Le mécanisme, étape par étape
La direction fixe ses objectifs. Chaque niveau les décline pour le niveau inférieur, qui reçoit des cibles au lieu de les proposer. Les résultats clés deviennent des engagements individuels, puis des critères d'évaluation. Une fois l'évaluation en jeu, chacun vise des cibles qu'il est sûr d'atteindre. Doerr nomme ce réflexe de sous-engagement défensif et en fait l'argument central pour séparer OKR et rémunération. Son propre livre liste d'ailleurs les effets d'une cascade rigide, qui fait perdre de l'agilité, marginalise les contributeurs de terrain et ne crée que des liens verticaux.
Une critique qui précède les OKR
Le phénomène n'a rien de neuf. W. Edwards Deming demandait déjà, au onzième de ses quatorze points publiés dans Out of the Crisis (1986), de supprimer la direction par objectifs et par les nombres pour y substituer le leadership. La loi de Goodhart décrit la même chose sous un autre angle, puisqu'une mesure qui devient une cible cesse d'être une bonne mesure.
Un constat que partagent ses anciens promoteurs
Marty Cagan, longtemps défenseur de la méthode dans le monde produit, a écrit le 24 février 2020 qu'il avait cessé de la recommander à la plupart des entreprises. Ses raisons décrivent exactement la pente hiérarchique. Des équipes qui livrent des fonctionnalités décidées ailleurs, des objectifs posés par manager ou par individu au lieu de l'être par équipe, des dirigeants qui confondent autonomie et absence de management.
| Ce que le dispositif prévoit | Ce que la pente hiérarchique en fait | Source du principe |
|---|---|---|
| Environ la moitié des objectifs proposés par les équipes | Des objectifs entièrement déclinés du haut vers le bas | Règles d'hygiène de Grove, reprises par Doerr (2018) |
| Des résultats clés négociables et révisables en cours de cycle | Des cibles figées dès leur validation en comité | Grove (1983), Doerr (2018) |
| Un outil d'avancement, jamais une base d'évaluation | Un critère de l'entretien annuel et de la part variable | Grove (1983), Doerr (2018) |
| Des scores qui servent à apprendre, effacés du système après chaque cycle chez Google | Un historique consolidé pour comparer les équipes | Doerr (2018), chapitre 15 |
| Un taux d'atteinte autour de 70 % jugé satisfaisant pour les seuls objectifs ambitieux | Une exigence de 100 % partout, qui pousse à viser bas | Guide OKR de Google, annexe de Doerr (2018) |
| Une cadence adaptée au contexte, sans dogme | Un rituel trimestriel imposé à tous au nom de Google | Doerr (2018), qui signale en note que Google est passé à un cadre annuel sous Sundar Pichai |
Comment voir qu'un key result est devenu une liste de tâches ?
On le voit à ses verbes. Un résultat clé décrit un état constatable à une date donnée. Une tâche décrit une activité. Consulter, aider, analyser, participer sont des verbes d'activité. Le guide OKR de Google, reproduit en annexe du livre de Doerr, les cite pour les écarter et demande de décrire l'effet produit.
Prenons un exemple construit pour l'illustration. Objectif, fidéliser les clients PME. Premier jeu de résultats clés, lancer une lettre d'information, organiser trois webinaires, refondre la page d'aide. Second jeu, faire passer le taux de réachat à douze mois d'un niveau mesuré à un niveau visé, réduire d'un tiers les résiliations du premier trimestre. Le premier jeu se coche. Le second se constate.
Le test qui tranche
Le livre de Doerr pose une règle plus exigeante que toutes les listes d'erreurs. Si tous les résultats clés sont atteints, l'objectif doit l'être aussi, faute de quoi ce n'est pas un OKR. Posez la question à l'envers en revue. Peut-on cocher toutes les lignes sans que rien n'ait changé pour le client ? Si la réponse est oui, vous tenez une liste de tâches.
Pourquoi la hiérarchie préfère les tâches
Une tâche se contrôle. Elle est faite ou pas. Un résultat, lui, dépend du marché, des clients et d'autres équipes. Quand les OKR servent à rendre des comptes, chacun choisit ce qu'il maîtrise. La transformation en liste de tâches n'est donc pas une maladresse de rédaction. Elle est la réponse rationnelle d'une équipe évaluée sur ce qu'elle ne contrôle pas.
Comment freiner la dérive quand on tient à ses OKR ?
En agissant sur ce qui crée la pente plutôt que sur la rédaction. Les formations à l'écriture d'OKR soignent le symptôme. Quatre décisions de direction traitent la cause.
- Séparer OKR et rémunération. C'est la première étape que Doerr prescrit. Tant qu'une prime dépend d'un score, personne ne vise haut. Ce ressort rejoint ce que l'on sait de ce qui nourrit et ce qui tue la motivation au travail.
- Fixer les objectifs par équipe, pas par personne. Cagan en fait une condition. Un objectif individuel fragmente la coopération qu'il prétend organiser. Savoir qui répond d'un livrable relève d'une autre question, que la matrice RACI « un seul A »tranche livrable par livrable.
- Laisser les équipes écrire leurs résultats clés. La direction fixe le cap et le contexte stratégique. L'équipe propose la mesure de sa contribution. La discussion porte sur l'écart entre les deux.
- Changer la conversation en revue. Une revue qui passe en vert les lignes tenues produit du reporting. Une revue qui consacre son temps aux lignes en retard et à l'aide possible produit de l'alignement.
Le dernier point compte plus qu'il n'y paraît. Une méta-analyse de Robert Rodgers et John Hunter, publiée en 1991 et portant sur 70 études de direction par objectifs, relevait un gain moyen de productivité de 56 % quand la direction s'y engageait fortement, contre 6 % quand son engagement était faible. Ces études portaient sur l'ancêtre des OKR, pas sur les OKR eux-mêmes. Elles montrent pourtant que l'attitude de la direction pèse plus lourd que la qualité de l'outil. Les principes du Modern Agile disent la même chose autrement, en plaçant la sécurité psychologique avant toute pratique.
Faut-il des OKR quand la feuille de route fonctionne déjà ?
Pas forcément. Les OKR répondent à un problème précis, l'alignement de plusieurs équipes autonomes sur un petit nombre de résultats pendant une période donnée. Si ce problème n'existe pas chez vous, l'outil ajoutera un rituel sans rien résoudre.
Trois questions permettent de trancher. La première porte sur la feuille de route. Exprime-t-elle des résultats attendus ou seulement des livrables datés ? La deuxième porte sur l'autonomie. Les équipes choisissent-elles leurs moyens, ou exécutent-elles des décisions prises ailleurs ? Sans autonomie, les OKR ne peuvent que se transformer en suivi. La troisième porte sur la coordination. Des équipes tirent-elles dans des directions différentes faute d'une priorité commune ? C'est le seul cas où les OKR apportent quelque chose qu'aucun autre outil n'apporte aussi bien.
Des rituels qui fonctionnent ont une valeur que l'on sous-estime au moment de changer d'outil. Les rituels agiles ne font pas l'agilité, mais quand une revue trimestrielle confronte déjà la feuille de route aux résultats obtenus, ajouter un cycle OKR risque de dupliquer la même conversation dans un autre format. Mieux vaut alors travailler la dynamique de la culture projet que plaquer un nouveau cadre.
Dans quels cas vaut-il mieux s'en passer ?
Quand l'outil ne trouve pas les conditions qu'il suppose. Doerr le reconnaît lui-même, les OKR ne remplacent ni le jugement ni une culture saine, ils les présupposent. Le tableau suivant croise plusieurs situations types avec ce que disent les sources.
| Situation | OKR utiles ? | Raison |
|---|---|---|
| Plusieurs équipes autonomes sans priorité commune | Oui | C'est le problème pour lequel l'outil a été conçu |
| Équipes qui livrent des fonctionnalités décidées ailleurs | Non, tant que l'organisation ne change pas | Inadéquation culturelle relevée par Cagan en 2020 |
| Activité stable déjà pilotée par des indicateurs de service | Rarement | Le guide de Google range les OKR de routine parmi les pièges |
| Direction qui cherche surtout de la visibilité | Non | Le besoin relève du tableau de bord, autant l'assumer |
| Scores liés à la part variable, sans marge de discussion | Non | Grove et Doerr posent la séparation comme préalable |
| Incertitude forte où les buts émergent de l'action | Avec prudence, sur des cycles courts | Doerr admet une cadence mensuelle pour une jeune entreprise qui cherche son marché |
Le dernier cas mérite une nuance. Quand l'avenir ne se prévoit pas, se fixer des résultats trimestriels peut enfermer une équipe dans une trajectoire déjà dépassée. La logique de l'effectuation, qui part des moyens disponibles plutôt que d'un but fixé d'avance, convient souvent mieux à ces périodes.
Renoncer aux OKR n'est pas renoncer à l'alignement. Une feuille de route formulée en résultats, une revue régulière qui les confronte au réel et des responsabilités claires couvrent l'essentiel du besoin. Clarifier qui porte quoi reste un travail distinct, que les OKR ne font pas à votre place.
Les OKR ne sont pas un mauvais outil. Ils supposent une organisation qui accepte que les équipes proposent, que les chiffres servent à apprendre et que les dirigeants discutent plutôt qu'ils ne contrôlent. Une entreprise qui ne réunit pas ces conditions n'échouera pas faute de bien rédiger ses objectifs. Elle échouera parce que sa structure transformera l'outil en ce qu'elle sait déjà faire. Avant de lancer un cycle, la question utile reste la plus simple. Quel problème d'alignement cherchez-vous à résoudre ? Votre direction est-elle prête à regarder autrement ses chiffres ?
Questions fréquentes
Andrew Grove les a mis en place chez Intel dans les années 1970 sous le nom de direction par objectifs. Il les a décrits dans High Output Management en 1983. John Doerr les a introduits chez Google en 1999 et les a popularisés sous le sigle OKR dans Measure What Matters en 2018.
Un key result décrit un résultat constatable à une date donnée, comme un taux de réachat qui atteint un niveau visé. Une tâche décrit une activité, comme organiser un webinaire. Si toutes les lignes peuvent être cochées sans que la situation du client change, ce sont des tâches.
Non. Grove comme Doerr recommandent de les séparer, parce qu'un score qui conditionne une prime pousse chacun à viser des cibles faciles. Doerr rapporte, d'après Laszlo Bock, que chez Google les OKR pèsent un tiers ou moins de l'évaluation.
Tout dépend du nombre d'équipes à aligner. Une structure où la stratégie se partage autour d'une table peut obtenir le même effet avec une feuille de route en résultats et une revue régulière. Les OKR deviennent utiles quand plusieurs équipes autonomes perdent le fil d'une priorité commune.
Par l'équipe de direction seule, sur un cycle, avec ses propres objectifs rendus publics. Le livre de Doerr rapporte le cas de Nuna, dont la fondatrice Jini Kim estime après coup qu'elle aurait dû commencer par son équipe de direction plutôt que par toute l'entreprise. Avant tout, nommez le problème d'alignement que l'outil doit résoudre.
Les règles de Grove reprises par Doerr parlent de quatre à cinq trimestres pour qu'une organisation s'approprie le dispositif.
Vos OKR servent-ils à aligner ou à contrôler ?
Dirigeant, manager ou DRH, faisons le point sur ce que votre dispositif d'objectifs produit réellement et sur ce qu'il faudrait changer, ou abandonner, pour qu'il serve l'alignement de vos équipes.
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