Cherchez « matrice RACI » en ligne et vous obtiendrez une avalanche de définitions des quatre lettres. Elles sont justes. Elles aident peu une équipe qui connaît déjà les quatre lettres.
Une équipe qui lance un RACI sait déjà ce que veut dire Consulted. Ce qui peut lui manquer, c'est le courage de remplir une seule colonne. Cet article laisse donc la définition de côté. Il traite de la case qui peut faire échouer une matrice, des trois façons de la contourner et de la manière de la trancher. Le sujet est la responsabilité portée sur un livrable précis, pas l'alignement d'une organisation sur ses objectifs de période.
Pourquoi un RACI complet peut-il rester inutile ?
Parce que trois colonnes sur quatre ne coûtent rien à personne. Être Responsible revient à recevoir du travail. Être Consulted donne une voix. Être Informed garantit un message. Aucune de ces cases n'expose celui qui l'occupe.
La case Accountable obéit à une autre logique. Elle ne répartit pas du travail, elle répartit une exposition. Celui qui la porte répondra du livrable quand il déraillera, devant un comité, un client ou un directeur. Voilà pourquoi un atelier RACI peut avancer vite sur la plupart des lignes puis buter sur la colonne A.
Une équipe peut alors produire une matrice sans case vide, validée puis diffusée, qui ne tranche rien. Les R sont posés, les C abondent, les I couvrent tout le monde. Le A, lui, reste flou, doublé ou attribué par défaut au plus haut placé qui ne suit pas le dossier. La matrice est complète au sens du formulaire. Elle reste inutile au sens de l'organisation.
Que veut dire porter le A d'un livrable ?
Porter le A, c'est répondre du résultat devant les autres, y compris quand on n'a pas produit une ligne du livrable. Le Responsible fait. L'Accountable rend compte de ce qui a été fait.
Deux ouvrages de référence en facilitation définissent le A de façon plus étroite. Gamestorming, de Dave Gray, Sunni Brown et James Macanufo, le décrit comme celui qui valide et signe. La Boîte à outils de la facilitation de Brunet et Monot le traduit par Approbateur. Tous deux posent la bonne règle, un seul A par tâche.
On peut pourtant lire le A plus largement que la validation. Approuver est un acte ponctuel qui se délègue et s'oublie. Répondre d'un livrable engage jusqu'à sa livraison et au-delà. Un directeur peut signer sans jamais porter l'échec. C'est exactement la situation qu'un RACI devrait rendre impossible.
Le Scrum Guide 2020 de Ken Schwaber et Jeff Sutherland a d'ailleurs abandonné le mot rôle au profit d'accountabilities, des responsabilités dont on répond. La sixième édition du PMBOK Guide (Project Management Institute, 2017) range le RACI parmi les matrices d'assignation des responsabilités. L'origine de l'outil n'est en revanche pas documentée de façon fiable. Aucune source primaire ne permet d'en créditer un inventeur. Méfiez-vous des attributions qui circulent sans renvoyer à un texte d'origine, la notice RACI de Wikipédia offrant un point de départ plus prudent.
Pourquoi un Accountable partagé n'engage-t-il personne ?
Parce que deux personnes qui répondent d'un même livrable peuvent chacune renvoyer l'échec vers l'autre. Le double A ressemble à une coresponsabilité. Il fonctionne comme un compromis politique qui évite d'arbitrer.
Prenons deux directions qui revendiquent un sujet transverse sans que personne veuille trancher entre elles. L'atelier inscrit deux initiales dans la case. Tout le monde repart satisfait. Le jour où le livrable dérape, chacun attend que l'autre prenne la parole.
Le Scrum Guide 2020 règle la question pour le produit en précisant que le Product Owner est une seule personne et non un comité. La règle vaut pour n'importe quel livrable. Un A partagé installe ce que Patrick Lencioni décrit dans The Five Dysfunctions of a Team (2002) comme l'évitement de la responsabilité, l'un des cinq dysfonctionnements qui minent la performance d'une équipe.
Nommer un seul A suppose un climat où porter un échec ne met personne en danger. Sans cette condition, personne ne lève la main, ou le A tombe sur celui qui est le moins bien placé pour refuser. La confiance en management se gagne et ne s'impose pas. Un RACI ne la remplace pas. Il la met à l'épreuve.
Pourquoi la colonne Consulted paralyse-t-elle la décision ?
Parce que chaque C ajoute un aller-retour avant que le Responsible puisse avancer. Informer est un envoi à sens unique. Consulter ouvre une conversation, avec un délai et parfois un veto implicite.
La colonne gonfle pour des raisons qui se défendent une à une. On peut y ajouter un expert par prudence, un manager pour ne pas le froisser, une fonction support parce qu'elle s'est plainte la dernière fois. Leur somme crée une file d'attente où chaque avis attend le précédent.
Brunet et Monot signalent un piège voisin dans le cas fil rouge de leur ouvrage, la confusion entre Consulté et Informé qui fait perdre le groupe en atelier. Un C qui n'aurait dû être qu'un I se comporte vite en décideur, puisqu'on lui a demandé son avis. Le Responsible ne sait plus s'il doit l'appliquer ou seulement l'entendre.
Consulter beaucoup ne veut pas dire coopérer. Une matrice chargée de C mélange souvent les deux, alors qu'il faut distinguer collaboration et coopération pour savoir qui contribue réellement au livrable. Un dialogue utile ne se mesure pas non plus au nombre de voix recueillies. La communication devient un levier de performance quand elle nourrit une décision datée.
Donald Reinertsen ouvre une autre piste dans The Principles of Product Development Flow (2009). Il y montre que des règles de décision explicites permettent de décentraliser le contrôle économique d'un projet. Transposée au RACI, l'idée consiste à remplacer certains C par une règle écrite qui ne retarde plus personne.
Pourquoi le RACI d'atelier n'est-il jamais rouvert ?
Parce que l'atelier risque d'être vécu comme un aboutissement alors qu'il n'ouvre qu'un point de départ. La matrice peut alors sortir validée puis dormir dans un espace partagé pendant que le périmètre bouge.
Un RACI décrit l'organisation à une date. Un départ, une réorganisation, un nouveau jalon ou un sous-traitant suffisent à le rendre faux. Personne ne le signale, puisque personne n'a été désigné pour le tenir à jour. Le RACI finit ainsi par souffrir du mal qu'il devait soigner, faute d'Accountable pour lui-même.
Les auteurs de Gamestorming recommandent de bâtir la matrice sur une décomposition fine du travail et sur une liste de rôles plutôt que de noms, parce qu'une personne tient plusieurs rôles et qu'un rôle est tenu par plusieurs. Ce choix rend la matrice plus durable. Il réclame aussi une seconde table, datée, qui dit qui tient chaque rôle aujourd'hui.
Rouvrir la matrice à chaque jalon relève d'une culture projet qui garde sa dynamique. Une revue courte en début de phase permet de repérer le A parti ou le C devenu inutile.
Comment trancher la case Accountable ?
En la traitant en premier et à part. Cinq étapes pour désigner un seul Accountable par livrable avant de remplir le reste de la matrice.
- Lister des livrables plutôt que des activités. Un Accountable se pose sur un résultat vérifiable et daté. Une activité continue ne peut pas avoir de responsable de son échec. « Suivre le client » ne se porte pas, « contrat signé au 30 novembre » se porte.
- Poser la question de l'échec avant celle du travail. Pour chaque livrable, demander qui en répondra s'il déraille, écrire un seul nom, puis remplir les colonnes R, C et I.
- Sortir les doubles A de l'atelier. Un Accountable disputé révèle un arbitrage que le groupe ne peut pas rendre. Le remonter au niveau qui a autorité sur les deux prétendants, avec une date de réponse.
- Passer chaque C au filtre de la décision. Garder en Consulted les personnes dont l'avis peut modifier le livrable. Basculer les autres en Informed ou remplacer leur avis par une règle de décision écrite.
- Dater la matrice et nommer son gardien. Inscrire la date de validation, la personne qui tient la matrice à jour et les événements qui déclenchent sa révision, départ, changement de périmètre ou nouveau jalon.
Ces étapes ne garantissent pas l'adhésion. Elles rendent visible le désaccord qui bloquait, ce qui reste le premier service d'un bon outil de facilitation.
Quelle case bloque votre RACI ?
Un blocage peut se repérer à un symptôme visible bien avant d'être compris. La grille relie chaque symptôme à la case en cause puis à la question à poser en réunion.
| Symptôme observé | Case fautive | Question qui débloque |
|---|---|---|
| Un livrable prend du retard sans que personne se sente visé | A absent ou flou | Si ce livrable échoue, qui l'explique au comité ? |
| Deux managers se renvoient la faute après un incident | A partagé | Qui peut arbitrer entre ces deux personnes, à quelle échéance ? |
| Le A est un directeur qui ne suit pas le dossier | A posé au plus haut placé | Cette personne peut-elle expliquer l'état du livrable sans demander à quelqu'un ? |
| Chaque décision attend plusieurs retours d'avis | C trop nombreux | Qu'est-ce que cet avis changerait à la décision ? |
| Un consulté bloque une décision déjà prise | C traité comme un A | Où est écrit le droit de veto de cette personne ? |
| Des parties prenantes découvrent une décision après coup | I manquant | Qui sera surpris par ce résultat s'il l'apprend par la bande ? |
| Plusieurs R sur une ligne et personne ne commence | R dilué sans R principal | Qui produit la première version ? |
| La matrice cite des personnes parties depuis des mois | RACI sans gardien ni date | Qui tient cette matrice, quand la rouvre-t-on ? |
| Le RACI existe mais personne ne le consulte en réunion | Lignes d'activités au lieu de livrables | Quel résultat vérifiable cette ligne désigne-t-elle ? |
Une matrice qui accumule plusieurs de ces symptômes se corrige mal ligne par ligne. Elle se reprend depuis la colonne A, en suivant les cinq étapes plus haut.
Questions fréquentes
Non. Si deux personnes répondent réellement de deux parties distinctes, découpez le livrable en deux sous-livrables qui auront chacun leur A. Si elles se disputent le même résultat, l'arbitrage appartient au niveau hiérarchique qui a autorité sur les deux.
Le Responsible produit le livrable. L'Accountable en répond. Sur un petit livrable, la même personne peut tenir les deux cases. Sur un livrable transverse, les séparer oblige à dire qui rendra compte au-delà de celui qui exécute.
Le RACI reste utile sous une forme courte, limitée aux livrables critiques. Le risque propre aux petites structures est inverse de celui des grands groupes. Le dirigeant peut se retrouver A partout, ce qui en fait un goulot. La matrice sert alors à lui retirer des A plutôt qu'à en distribuer.
Par les trois à cinq livrables qui ont produit le plus de frictions ces derniers mois. Remplissez d'abord la seule colonne A pour ces lignes. Le reste de la matrice n'a de valeur qu'une fois ces cases tranchées.
Brunet et Monot comptent 30 à 45 minutes pour l'exercice en atelier. Le temps réel dépend surtout du nombre de A disputés, qu'aucun atelier ne tranche seul. Prévoyez ensuite une revue courte à chaque jalon.
Ils ne répondent pas à la même question. Le RACI dit qui répond d'un livrable. RAPID, formalisé par Paul Rogers et Marcia Blenko chez Bain & Company (Harvard Business Review, 2006), dit qui détient une décision. Le Delegation Poker de Management 3.0, porté par Jurgen Appelo, règle le degré d'autonomie accordé à une équipe. Pour en parler sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Ce que révèle vraiment un RACI
Un RACI mesure moins la clarté des rôles que la capacité d'une organisation à nommer qui répond d'un échec. Une équipe qui tranche sa colonne A sans drame n'a peut-être pas besoin d'une matrice détaillée. Une équipe qui n'y parvient pas trouvera dans les trois autres colonnes un excellent moyen de s'occuper.
Commencez donc par la case qui dérange. Le reste suivra.
Votre RACI est complet mais rien ne bouge ?
Dirigeant, manager ou DRH, parlons des arbitrages que votre matrice contourne et des responsabilités qui doivent tenir au premier incident.
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