« Nous, on est une équipe très collaborative. » Je l'entends au démarrage de presque tous mes accompagnements. Puis j'assiste à une réunion, et je vois autre chose : un tour de table où chacun présente sa partie, personne ne discute la partie du voisin, et la décision finale n'est que la somme mécanique de ce que chacun a apporté. Ces équipes ne collaborent pas. Elles coopèrent, souvent très bien.

Ce n'est pas un procès. La coopération est un mode de travail efficace, et l'écrasante majorité de ce que produit une organisation passe par elle. Le problème commence quand une équipe croit collaborer alors qu'elle se répartit des tâches, parce qu'elle attend alors de sa réunion un résultat que ce mode ne peut pas produire : une décision réellement partagée, un angle mort levé, une idée que personne n'avait en entrant. Je facilite des collectifs depuis 2012, et cette confusion reste la plus coûteuse que je rencontre, précisément parce qu'elle est invisible. Tout le monde est occupé, les livrables sortent, et pourtant les mêmes sujets reviennent sur la table trois mois plus tard.

Quelle est la différence entre coopération et collaboration ?

La différence tient au découpage du travail. En coopération, on découpe le problème en sous-tâches indépendantes, chacun traite la sienne, et on assemble les résultats partiels. En collaboration, on ne découpe pas le problème : on travaille tous sur le même objet, en même temps, et le résultat naît de l'interaction elle-même.

Cette formulation n'est pas une opinion de consultant. Elle vient de la recherche en apprentissage collaboratif, et plus précisément d'un chapitre devenu la référence du domaine, signé par Pierre Dillenbourg, alors chercheur à l'université de Genève.

En coopération, les partenaires découpent le travail, résolvent les sous-tâches individuellement, puis assemblent les résultats partiels dans la production finale. En collaboration, les partenaires font le travail « ensemble ». Pierre Dillenbourg, « What do you mean by collaborative learning? », chapitre 1 de Collaborative-learning: Cognitive and Computational Approaches, Elsevier, 1999. Traduction depuis l'anglais : « In cooperation, partners split the work, solve sub-tasks individually and then assemble the partial results into the final output. In collaboration, partners do the work "together". »

L'autre définition de référence, celle de l'espace de problème partagé

Quatre ans plus tôt, deux chercheurs avaient posé la définition que Dillenbourg lui-même reprend et cite : Jeremy Roschelle, alors à l'université de Californie à Berkeley, et Stephanie Teasley, alors à l'université de Pittsburgh. Leur apport est complémentaire et, à mon sens, plus opérationnel pour un manager.

La collaboration est une activité coordonnée et synchrone, résultat d'une tentative continue de construire et de maintenir une conception partagée du problème. Jeremy Roschelle et Stephanie Teasley, « The construction of shared knowledge in collaborative problem solving », dans Computer-Supported Collaborative Learning, Springer-Verlag, 1995. Ils y distinguent explicitement le travail coopératif, « accompli par la division du travail entre participants », de la collaboration, « engagement mutuel de participants dans un effort coordonné pour résoudre le problème ensemble ».

Retenez les deux mots qui font la bascule : continue et partagée. La collaboration ne se joue pas au moment de l'assemblage, elle se joue pendant tout le travail, et son objet n'est pas la production, c'est la représentation du problème. C'est précisément ce que Roschelle et Teasley appellent l'espace de problème partagé. Une équipe qui n'a pas construit cet espace peut produire un livrable impeccable et rester profondément désalignée sur ce qu'elle était en train de résoudre.

Le tableau comparatif des deux modes

Que dit vraiment la recherche, et qu'est-ce qu'on lui fait dire ?

La recherche dit une chose plus nuancée que ce qu'en font circuler la plupart des articles sur le sujet. Dillenbourg pose la distinction, mais il la relativise dans le paragraphe suivant, et ce second temps disparaît presque toujours des reprises. C'est dommage, parce que c'est là que se trouve l'idée utile.

La nuance que tout le monde coupe

Dillenbourg commence par signaler que les deux termes sont « parfois utilisés comme synonymes », et que la distinction par le degré de division du travail n'est qu'un usage parmi d'autres. Surtout, il précise immédiatement qu'une division du travail apparaît aussi en collaboration. Elle est simplement d'une autre nature.

• La division verticale, propre à la coopération, découpe le problème en sous-tâches indépendantes. Elle est stable et posée explicitement au départ.
• La division horizontale, propre à la collaboration, répartit des couches de raisonnement : l'un porte la tâche pendant que l'autre porte le niveau stratégique. Ces couches sont fortement entrelacées, chacun surveillant l'autre, et l'attribution est instable. Les rôles peuvent s'inverser en quelques minutes.

Cette précision change la lecture managériale. Une équipe qui collabore n'est pas une équipe où tout le monde fait tout, ce qui serait ingérable. C'est une équipe où les rôles circulent au lieu d'être assignés, et où personne n'est propriétaire exclusif d'un morceau du problème. Le signe d'une vraie collaboration n'est donc pas l'absence de spécialisation, c'est la circulation des rôles.

Trois attributions à corriger

Ce sujet est un terrain de recopie. Trois erreurs reviennent assez systématiquement, et les corriger est une manière simple de ne pas propager la confusion.

1. La distinction n'est pas de Johnson et Johnson. David W. Johnson et Roger T. Johnson, à l'université du Minnesota, ont effectivement construit l'essentiel du corpus sur l'apprentissage coopératif et sur la théorie de l'interdépendance sociale qui le sous-tend. Mais leur objet est une méthode pédagogique structurée, pas la distinction sémantique entre les deux mots. Leur attribuer cette distinction est une confusion fréquente.
2. L'espace de problème partagé n'est pas de Dillenbourg. Le joint problem space est le concept central de Roschelle et Teasley (1995). Dillenbourg le cite honnêtement dans son propre texte. Beaucoup de reprises le lui attribuent par raccourci.
3. La date est 1999, pas 1995. Le chapitre qui porte la citation sur le découpage du travail date de 1999. La confusion vient probablement d'un autre texte, cosigné par Dillenbourg en 1995 sur l'évolution de la recherche en apprentissage collaboratif, qui ne contient pas ce passage.

Pourquoi confondre les deux coûte cher en qualité de décision ?

Parce qu'une équipe qui coopère en croyant collaborer n'obtient jamais l'effet qu'elle attend : elle additionne des points de vue au lieu de les confronter. Les angles morts de chacun restent intacts, puisque personne n'entre dans la partie du voisin. Le groupe produit alors une décision qui a l'apparence du collectif sans en avoir la robustesse.

La performance d'un groupe n'est pas la somme des intelligences

Ce point est mesuré. En 2010, une équipe de chercheurs conduite par Anita Williams Woolley a publié dans Science une étude devenue une référence sur le sujet, portant sur 699 participants répartis en groupes de deux à cinq personnes.

Le résultat central : il existe un facteur d'intelligence collective, qui explique la performance d'un groupe sur une grande variété de tâches. Et ce facteur n'est pas fortement corrélé à l'intelligence individuelle moyenne ni maximale des membres. Il est en revanche corrélé positivement à trois éléments : la sensibilité sociale moyenne des membres, l'égalité dans la distribution des tours de parole, et la proportion de femmes dans le groupe, que les auteurs relient à cette même sensibilité sociale.

Traduit en langage de comité de direction : réunir les gens les plus brillants ne produit pas mécaniquement les meilleures décisions. Ce qui les produit, c'est la manière dont la parole circule. Or l'égalité des tours de parole est exactement ce que la coopération ne demande pas. Dans un tour de table où chacun présente sa part, la parole est distribuée, pas partagée. Ce n'est pas la même chose, et c'est précisément là que se joue l'écart entre les différents niveaux d'intelligence collective d'un atelier.

Une équipe qui coopère bien produit ce qu'elle avait prévu de produire. Une équipe qui collabore produit ce qu'elle n'avait pas prévu. C'est tout l'intérêt, et c'est aussi tout l'inconfort.

Comment savoir si votre équipe coopère ou collabore ?

Regardez ce qui se passe quand quelqu'un conteste le travail d'un autre. C'est le test le plus rapide, et il est sans appel. Dans une équipe qui coopère, contester la part du voisin est perçu comme une intrusion. Dans une équipe qui collabore, c'est le travail lui-même.

Cinq signaux observables

• Le test de la phrase. À la fin d'une réunion de décision, demandez à chacun d'écrire en une phrase ce qui vient d'être décidé, sans se concerter. Des formulations très différentes signalent qu'il n'y a pas eu d'espace de problème partagé, seulement une répartition.
• La circulation des rôles. Sur la durée d'une séance, est-ce que celui qui pose le cadre change ? Est-ce que quelqu'un prend le niveau stratégique pendant qu'un autre porte le détail, puis inversement ? Des rôles figés du début à la fin indiquent une division verticale.
• Le sort des désaccords. Un désaccord exprimé est-il traité, ou reporté vers un échange bilatéral après la réunion ? Le renvoi systématique au « on en reparle tous les deux » est un marqueur de coopération.
• La propriété des sujets. Chaque sujet a-t-il un propriétaire exclusif dont personne ne discute le périmètre ? En collaboration, la propriété est temporaire et poreuse.
• La surprise. Sortez-vous de vos réunions avec des idées que personne n'avait en entrant ? Si le résultat est systématiquement prévisible à partir des positions de départ, vous coopérez.

Aucun de ces signaux n'est un défaut en soi. Ils décrivent un mode de travail, pas un niveau de maturité. La question n'est jamais « sommes-nous assez collaboratifs », elle est « sommes-nous dans le bon mode pour ce sujet-là ». Cela dit, quand une équipe évite systématiquement d'entrer dans le travail des autres, il faut regarder ce qui bloque en dessous. Le plus souvent, c'est la peur du conflit et l'absence de confiance, deux des dysfonctionnements classiques qui empêchent une équipe de performer.

Faut-il toujours préférer la collaboration ?

Non, et c'est le point que la plupart des articles sur le sujet manquent. La collaboration coûte cher en temps, en attention et en énergie. L'appliquer à un sujet qui ne le mérite pas est un gaspillage, et une des causes les plus banales de saturation des agendas.

Le coût réel de la collaboration

La coordination n'est pas gratuite. Frederick Brooks l'avait formulé dès 1975 dans The Mythical Man-Month à propos des projets logiciels, sous une forme devenue la loi de Brooks : ajouter des personnes à un projet en retard le retarde davantage. Deux de ses trois explications valent bien au-delà du logiciel, et décrivent exactement le prix de la collaboration : le coût de communication croît beaucoup plus vite que le nombre de personnes, et certaines tâches ne sont tout simplement pas divisibles.

Le psychologue social Ivan Steiner avait donné à ce phénomène son nom générique dans Group Process and Productivity (Academic Press, 1972) : la perte de processus. La productivité réelle d'un groupe est égale à sa productivité potentielle diminuée des pertes dues au fonctionnement du groupe lui-même. Autrement dit, tout groupe paie une taxe pour le simple fait d'être un groupe. La collaboration augmente cette taxe. Elle ne se justifie que si le gain de qualité de décision la dépasse.

Quel mode pour quel sujet

Le vrai marqueur de maturité d'une équipe n'est donc pas sa capacité à collaborer. C'est sa capacité à choisir consciemment son mode et à l'annoncer. Une réunion où l'animateur dit « sur ce point, je ne cherche pas votre avis, je cherche vos informations » est infiniment plus saine qu'une réunion faussement participative. C'est aussi une question de posture d'animation, et l'un des apports concrets de la facilitation comme discipline de la collaboration efficace.

Comment faire passer une équipe de la coopération à la collaboration ?

En commençant par le tri des sujets, jamais par le format des réunions. L'erreur la plus commune consiste à acheter des post-it et des ateliers avant d'avoir décidé quels sujets méritent réellement un travail conjoint. Trois leviers, dans cet ordre.

1. Trier les sujets avant de trier les agendas. Passez en revue les sujets récurrents de l'équipe et tranchez explicitement, pour chacun, s'il relève de la coopération ou de la collaboration. Ce tri prend une heure et fait souvent apparaître qu'un tiers des réunions collectives pourraient être des échanges écrits, pendant que deux ou trois sujets réellement structurants n'ont jamais été travaillés ensemble.
2. Construire la représentation partagée avant de produire. Sur un sujet à traiter en collaboration, consacrez le premier temps à formuler le problème ensemble, pas à répartir des tâches. Faites reformuler le problème par plusieurs personnes et traitez les écarts de formulation comme la matière de travail, pas comme un contretemps. C'est exactement l'espace de problème partagé de Roschelle et Teasley, et c'est le temps que les équipes pressées suppriment en premier.
3. Rendre le désaccord praticable. Sans cette condition, un atelier collaboratif produit un consensus de façade. Cela suppose que contredire soit sans danger, ce qui repose sur une confiance qui se construit et ne se décrète pas, sur la capacité à traiter le conflit au lieu de l'éviter, et sur des retours formulés de façon exploitable, ce que permet un feedback structuré comme le modèle OSCAR.

Les deux compétences qui font la différence

La première est l'écoute. Pas l'écoute polie qui attend son tour, mais celle qui cherche à comprendre la construction de l'autre avant de la juger. C'est le cœur de l'écoute active telle que Carl Rogers l'a formalisée, et c'est ce qui permet à un espace de problème partagé d'exister. Sans elle, une réunion collaborative n'est qu'une succession de monologues synchronisés.

La seconde est une exigence bien comprise. Collaborer suppose de dire à un collègue que son raisonnement ne tient pas, et de le dire de manière qu'il puisse l'entendre. C'est là que la bienveillance au travail se distingue de la complaisance : une équipe où l'on ne se contredit jamais n'est pas une équipe bienveillante, c'est une équipe qui a renoncé. Sur la durée, ces deux compétences pèsent plus lourd que n'importe quel outil, et aucune des deux ne s'installe par une charte affichée au mur.

Ma conviction après quatorze ans de terrain

Je ne cherche plus à rendre les équipes « plus collaboratives ». Je cherche à leur faire gagner la lucidité sur le mode dans lequel elles se trouvent. Une équipe qui sait qu'elle coopère, et qui l'assume, travaille mieux qu'une équipe qui se raconte qu'elle collabore. La première optimise ses interfaces et ses jalons. La seconde s'épuise à attendre d'un format ce qu'il ne peut pas donner, puis conclut que le collectif ne marche pas.

Et quand une équipe décide de collaborer pour de bon, sur un vrai sujet, avec le temps qu'il faut, l'effet est rarement discret. Ce n'est pas la réunion qui change, c'est ce que les gens s'autorisent à dire dedans.