Comptez les formats de réunion que vous avez vécus ce mois-ci. Il y a de fortes chances que tout tienne en cinq formes : la présentation, le tour de table, le débat ouvert, le brainstorming, le point d'avancement. Cinq formats par défaut, jamais choisis, jamais questionnés, et qui décident pourtant de qui parle, qui se tait et ce qui peut émerger.

Les Liberating Structures partent de ce constat : le problème de la plupart des réunions n'est pas les gens, c'est la structure de la conversation. Je les pratique depuis 2010, en atelier, en séminaire et jusqu'en comité de direction, et je vais vous les présenter pour ce qu'elles sont vraiment : non pas une boîte à énergiseurs pour réveiller les réunions, mais une discipline de conception des conversations de travail.

Qu'est-ce que les Liberating Structures ?

Ce sont des micro-structures de conversation, chacune définie par une invitation précise, une répartition des rôles, une configuration de groupes et un minutage, conçues pour inclure et libérer la contribution de chaque participant. Là où les formats par défaut laissent la parole aux plus rapides et aux plus gradés, chaque structure organise mécaniquement la participation de tous.

Deux créateurs qu'on n'attend pas

Le répertoire a été développé par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless, à partir de prototypes testés en milieu hospitalier au début des années 2000, puis affinés pendant plus d'une décennie avant le livre fondateur, The Surprising Power of Liberating Structures (2014), traduit en français sous le titre Le pouvoir surprenant des Liberating Structures.

Le parcours du premier mérite qu'on s'y arrête. Henri Lipmanowicz, né à Carcassonne, a passé une trentaine d'années chez le pharmacien Merck, jusqu'à présider sa région intercontinentale et Japon. Les Liberating Structures n'ont pas été inventées par un consultant en créativité, mais par un dirigeant qui avait passé sa carrière à voir ce que les réunions conventionnelles font aux organisations, et qui a cofondé après sa retraite le Plexus Institute, dédié à la science de la complexité. McCandless, lui, vient du management de la qualité des soins. Cette double origine, direction générale et terrain hospitalier, explique le pragmatisme du répertoire.

Une méthode ouverte, pas un produit

Le répertoire complet est publié sous licence Creative Commons BY-SA sur le site officiel des créateurs : chaque structure y est décrite gratuitement, étape par étape, minutage compris. Pas de certification obligatoire, pas de licence d'utilisation, pas de matériel propriétaire. Dans un marché de la facilitation où presque tout se vend, c'est un choix fondateur, et une raison de plus de prendre cette méthode au sérieux : elle ne doit sa diffusion qu'à son utilité.

Pourquoi le répertoire vient-il de passer de 33 à 43 structures ?

Parce que la méthode continue de vivre, et c'est l'actualité que le contenu francophone n'a pas encore enregistrée. Le répertoire historique comptait 33 structures depuis le livre de 2014. En 2026, le Liberating Structures Fieldbook, coécrit par Keith McCandless et Nancy White, a ajouté dix structures de deuxième génération, portant le répertoire officiel à 43.

Ce qui fait qu'une structure est une structure

Toutes les structures, anciennes ou nouvelles, reposent sur les mêmes cinq éléments de conception, et c'est cette grammaire commune qui les rend combinables :

• Une invitation, formulée comme une question, que les créateurs veulent « précisément ambiguë » : assez précise pour orienter, assez ouverte pour que chacun y apporte sa réalité.
• L'organisation de l'espace et du matériel, minimaliste par principe.
• La répartition de la participation : qui est inclus, et avec quel temps de parole garanti.
• La configuration des groupes : seul, en paire, en quatuor, en plénière, et surtout la séquence entre ces tailles.
• Les étapes et leur minutage, précis à la minute.

Changez un de ces cinq éléments et vous changez ce que la conversation peut produire. C'est exactement pour cela que le titre de cet article n'est pas une provocation : un jeu d'animation occupe un groupe, une structure organise sa pensée collective.

Comment fonctionnent-elles concrètement ?

Le mieux est de regarder la mécanique de près. Voici cinq structures que j'utilise constamment, avec leur déroulé exact et ce que chacune produit.

Pourquoi ce ne sont pas des jeux d'animation ?

Parce que la valeur n'est pas dans chaque structure, elle est dans la séquence. C'est la lecture qui manque à presque tout ce qui se publie en français sur le sujet, où les structures sont présentées comme un catalogue d'exercices où piocher pour dynamiser une réunion. Piocher, c'est déjà les manquer.

Concevoir une conversation, pas animer une réunion

Quand je conçois une journée de travail, je ne choisis pas des structures parce qu'elles sont sympas. Je construis une trajectoire de conversation : à quel moment le groupe doit-il se synchroniser, à quel moment doit-il diverger pour explorer, à quel moment doit-il converger pour choisir, à quel moment doit-il se projeter, et à quel moment doit-il s'engager. Chaque structure est choisie pour l'un de ces mouvements, et l'enchaînement fait le résultat. C'est le même travail de conception que les postures de facilitation exigent, appliqué à l'architecture de la journée.

J'y ajoute un ingrédient qui m'est propre : le croisement avec les échelles de l'approche orientée solution. Une question d'échelle posée en ouverture d'un 1-2-4-All transforme une discussion d'opinions en travail sur une distance mesurable : où en sommes-nous, qu'est-ce qui fait que ce n'est pas moins, à quoi ressemble le pas suivant. Les deux répertoires se marient remarquablement, et je n'ai encore jamais vu ce croisement documenté en français.

Un jeu d'animation occupe un groupe. Une structure organise sa pensée collective. La différence se voit en fin de journée, dans ce que le groupe emporte.

Que valent les preuves, et que disent les critiques ?

La base de preuve académique est mince, et il faut le dire avant de vanter la méthode. Ce qui existe relève de l'étude de cas, comme celle publiée en 2016 dans le Journal of the American Psychiatric Nurses Association sur l'usage de trois structures pour prioriser un agenda de recherche. Pas d'essai contrôlé, pas de méta-analyse. Les Liberating Structures partagent ce régime de preuve avec la plupart des méthodes de facilitation : ce qu'elles produisent s'observe en salle, séance après séance, et ne se démontre pas encore en laboratoire. Quiconque vous les vend comme « scientifiquement validées » extrapole.

Les critiques existent, et la meilleure vient de l'intérieur

La critique la plus structurée a été publiée en 2019 par Nancy White, praticienne reconnue de la facilitation. Elle pointe quatre dérives réelles : la dépendance excessive au facilitateur, le sur-formalisme, faire du Liberating Structures pour faire du Liberating Structures plutôt que pour servir l'objectif, la fatigue des participants face au découpage systématique en petits groupes, et un scepticisme sur l'emballage théorique de la complexité.

Le détail qui vaut la fin de l'histoire : sept ans plus tard, Nancy White est la coautrice du Fieldbook 2026 avec Keith McCandless. La critique interne la plus sérieuse de la méthode a fini par en coécrire la suite. On peut y voir une récupération. J'y vois plutôt la marque d'une communauté qui métabolise ses critiques au lieu de les excommunier, ce qui est exactement ce qu'on attend d'une méthode d'intelligence collective. Ses quatre mises en garde restent d'ailleurs les bonnes : chacune décrit un usage des structures comme jeux d'animation, précisément ce contre quoi cet article est écrit.

Par où commencer dans son équipe ou son CODIR ?

Par une seule structure, à la prochaine réunion, sans annoncer de révolution. Les Liberating Structures ont cette propriété rare de fonctionner à l'unité avant de fonctionner en système.

1. Remplacez un tour de table par un 1-2-4-All. Sur la question qui compte vraiment. Quinze minutes, zéro matériel, et observez qui contribue par rapport à d'habitude. C'est l'expérience qui convainc, aucun argumentaire ne la remplace.
2. Choisissez une deuxième structure pour un vrai irritant. Le débriefe qui tourne en rond appelle What So What Now What. La plainte récurrente appelle 15% Solutions. L'entraide entre pairs appelle Troika Consulting.
3. Puis concevez une séquence. Pour votre prochain atelier, pensez trajectoire de conversation, synchroniser, diverger, converger, engager, et choisissez une structure par mouvement. C'est le passage du format à la conception.
4. Débriefez la forme, pas seulement le fond. Demandez au groupe ce que le format a changé. C'est ce qui installe la pratique au-delà de votre présence, et qui évite la dépendance au facilitateur que Nancy White pointe à juste titre.

Le cas particulier du comité de direction

C'est le terrain où je les emmène le plus volontiers, et celui dont personne ne parle en français. Un CODIR cumule tout ce que les formats par défaut aggravent : peu de participants mais des statuts très marqués, des enjeux forts, des habitudes de prise de parole installées depuis des années, et une intelligence collective qui ne demande qu'à être libérée mais que la mécanique de la réunion classique verrouille. Un 25/10 Crowd Sourcing en comité de direction, où les idées circulent anonymement et sont notées à l'aveugle, produit régulièrement ce qu'aucun débat ouvert n'aurait sorti : la vraie hiérarchie des convictions du groupe, débarrassée du poids des statuts. Et quand une structure donne à chacun le droit de bouger, on retrouve l'esprit de la loi des deux pieds : la responsabilité de sa propre contribution rendue à chaque participant.