La roue de Deming décrit l'amélioration continue comme un cycle en quatre temps. L'équipe planifie un changement (Plan), l'essaie à petite échelle (Do), vérifie ce qu'il a produit (Check) puis l'adopte ou le corrige (Act), avant de relancer la roue. Le cycle PDCA tire son nom de ces quatre verbes anglais. Il sert de moteur au kaizen, chaque tour réussi relevant un peu le niveau du travail ordinaire.
Encore faut-il que la roue tourne sur le bon problème. Prenons une réunion de résolution de problème qui s'arrête à l'instant où quelqu'un propose une action. Le problème, lui, reste décrit en une ligne vague au sommet du tableau. On lance le plan, on déroule le cycle, on constate que rien n'a bougé puis on recommence avec une autre action. Le PDCA tourne alors à vide.
Ce qui est en jeu dépasse la méthode. Une organisation qui corrige des symptômes paie plusieurs fois le même incident, épuise ses équipes en chantiers d'amélioration sans effet et finit par conclure que l'amélioration continue ne marche pas chez elle. Elle marche. Elle exige simplement une étape que beaucoup d'équipes sautent, celle où l'on transforme une intuition en hypothèse qu'un fait pourrait démentir. Le rasoir d'Ockham, principe médiéval sans rapport apparent avec le management, devient alors un outil de réunion.
Que se passe-t-il à chaque étape de la roue de Deming ?
Chaque étape répond à une question précise. Le Plan dit ce que l'on veut améliorer et ce que l'on prédit, le Do essaie le changement, le Check mesure l'écart avec la prédiction et l'Act décide de la suite. Le statisticien W. Edwards Deming recommandait de mener l'essai de préférence à petite échelle, pour apprendre avant d'engager tout le processus.
| Étape | Question à se poser | Geste | Piège |
|---|---|---|---|
| Plan (planifier) | Quel écart voulons-nous réduire et que prédisons-nous si notre explication est juste ? | Écrire l'écart, l'hypothèse retenue et la prédiction, puis choisir l'essai | Remplir la case avec une liste d'actions |
| Do (essayer) | Quel est le plus petit essai capable de trancher ? | Mener le changement sur un périmètre réduit en notant ce qui surprend | Déployer partout dès le premier tour |
| Check (vérifier, ou Study chez Deming) | Qu'avons-nous obtenu face à ce que nous avions prédit ? | Comparer le résultat à la prédiction et nommer l'écart | Vérifier seulement que les tâches ont été faites |
| Act (agir) | Que garde-t-on, qu'abandonne-t-on, que reteste-t-on ? | Adopter le changement dans la façon de travailler, l'abandonner ou relancer un tour | Clore le cycle sans changer la règle de travail, ce qui laisse revenir le problème |
À quoi ressemble un tour de roue dans une équipe de bureau ?
Supposons une équipe support dont les réponses aux clients partent au-delà du délai promis, surtout le lundi. En Plan, elle écrit l'écart sans cause ni solution, liste ses explications puis retient la plus économe, les demandes du week-end accumulées dans une seule file. Elle prédit que répartir cette file dès l'ouverture ramènera les réponses du lundi dans le délai.
En Do, elle essaie la répartition sur quelques lundis seulement. En Check, elle compare les délais obtenus à sa prédiction et note ce qui la surprend. En Act, elle inscrit la répartition dans sa façon de travailler si la prédiction tient. Si elle tombe, l'équipe revient à sa liste et passe à l'explication suivante.
Plus le tour est court, plus la roue apprend vite, ce que reprend la boucle de travail courte imposée par les agents IA. Un tour réussi devient la nouvelle règle du travail. Le consultant en management Masaaki Imai fait d'ailleurs précéder le PDCA d'un cycle de stabilisation du standard, le SDCA, détaillé dans l'article sur le kaizen et l'amélioration continue.
Qui a inventé la roue de Deming ?
Le cycle a été imaginé par Walter A. Shewhart, physicien et statisticien des Bell Telephone Laboratories. Deming l'a porté au Japon, puis des dirigeants japonais lui ont donné sa forme en quatre verbes. La roue porte donc le nom de celui qui l'a transmise.
Dans Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (1939), Shewhart propose de voir la spécification, la production et l'inspection comme les trois temps d'une boucle d'apprentissage plutôt que comme une ligne droite. Il les rapproche des étapes de la méthode scientifique, poser une hypothèse, mener l'expérience puis la tester.
Deming avait édité les conférences de Shewhart d'où ce livre est sorti. En 1950, lors d'un séminaire de huit jours organisé par l'Union japonaise des scientifiques et ingénieurs (JUSE), il présente au Japon sa propre version de la boucle. Quatre fonctions de l'entreprise y tournent sans fin, la conception, la production, la vente et l'étude du produit chez les clients.
Pourquoi parle-t-on de roue de Deming ?
Le nom vient du Japon. Deming écrit dans Out of the Crisis (1986) qu'il présentait la boucle comme le cycle de Shewhart dès 1950 et qu'elle est entrée aussitôt en usage au Japon sous le nom de cycle de Deming. Selon Imai, dans Kaizen (1986), des dirigeants japonais ont ensuite transposé les quatre fonctions de la roue en quatre temps de management. La conception est devenue Plan, la production Do, la vente Check et l'étude des clients Act. Le livre d'Imai a fait connaître en Occident le PDCA sous le nom de roue de Deming, de sorte que les deux expressions désignent aujourd'hui la même boucle.
Faut-il dire Check ou Study ?
Deming jugeait le mot Check trompeur. Ronald Moen et Clifford Norman rapportent dans la revue Quality Progress (2010) qu'il prévenait ses auditoires que l'anglais check veut aussi dire retenir. Imai rappelle de son côté qu'aux débuts de la roue au Japon, le Check désignait le contrôle du travail des opérateurs par des inspecteurs.
Dès Out of the Crisis, la quatrième étape du cycle de Shewhart s'énonce « study the results », étudier les résultats pour savoir ce que le changement nous a appris. Le même passage pose que « Planning requires prediction », planifier exige de prédire. En 1990, Deming écrit à Moen de l'appeler PDSA et voit dans le PDCA une déformation. Dans The New Economics (1993), il présente la boucle sous le nom de PDSA, le cycle de Shewhart pour l'apprentissage et l'amélioration.
| Date | Étape | Qui |
|---|---|---|
| 1939 | Spécification, production et inspection décrites comme une boucle | Walter A. Shewhart, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control |
| 1950 | La boucle est enseignée au Japon sous le nom de cycle de Shewhart, les Japonais l'appellent cycle de Deming | W. Edwards Deming, séminaire de la JUSE |
| Années 1950 | La roue devient Plan, Do, Check, Act | Dirigeants japonais, selon Imai (1986) |
| 1986 | Diffusion occidentale du PDCA sous le nom de roue de Deming | Masaaki Imai, Kaizen |
| 1986 | La quatrième étape s'énonce « study the results » | W. Edwards Deming, Out of the Crisis |
| 1993 | Le cycle prend le nom de PDSA | W. Edwards Deming, The New Economics |
Ce détail d'histoire a une portée pratique. Check invite à vérifier que l'action a été faite. Study invite à comparer le résultat à ce qu'on avait prédit, donc suppose qu'on ait prédit quelque chose. Toute la suite de cet article tient dans cette nuance.
Pourquoi les équipes ratent-elles le problème ?
Elles ratent le problème parce qu'elles remplissent la case Plan avec une action alors qu'elle devrait contenir une hypothèse. Le plan devient une liste de tâches. Le Do exécute ces tâches. Le Check constate qu'elles ont été faites. Au bout du cycle, l'équipe ne sait pas dire ce que l'action devait démontrer.
Deux mécanismes produisent ce saut. Le premier est cognitif. Face à une gêne, le cerveau cherche une issue avant une explication. Le premier remède plausible s'impose alors comme la preuve de son propre diagnostic. C'est la famille des biais cognitifs qui faussent les décisions, biais de confirmation en tête. Le second est social. Dans une réunion, proposer une action se voit comme une contribution alors que poser une question ressemble à un frein. Deming faisait de la peur au travail un sujet de management avec le huitième de ses quatorze points, chasser la peur.
Le Lean avait prévu la parade. Dans Gemba Kaizen de Masaaki Imai (2e édition, 2012), Chris Schrandt, ancien responsable de l'ingénierie qualité d'une usine Toyota, rappelle la règle de la démarche A3. L'énoncé du problème doit mesurer l'écart entre la situation actuelle et la cible sans contenir ni cause ni solution. Une équipe pressée risque de sauter cette règle.
Le résultat peut se reconnaître à un signe. Une équipe qui a sauté le diagnostic aura du mal à dire, après le cycle, ce qu'elle a appris. Elle saura surtout ce qu'elle a fait. Toute la différence entre une organisation qui tourne des rituels et une organisation qui apprend se loge là, comme je le décris à propos des méthodes agiles réduites à leurs rituels.
Comment le rasoir d'Ockham aide-t-il à poser le problème ?
Le rasoir d'Ockham fixe l'ordre dans lequel examiner les explications avant de remplir la case Plan, en commençant par celle qui suppose le moins. Il demande de ne pas multiplier les hypothèses au-delà du nécessaire. Il ne prétend pas que l'explication la plus simple soit la vraie.
Guillaume d'Ockham, philosophe et théologien franciscain anglais du XIVe siècle, l'a formulé en latin dans son commentaire des Sentences de Pierre Lombard, « Pluralitas non est ponenda sine necessitate », soit qu'on ne doit pas poser la pluralité sans nécessité. La formule la plus citée, celle des entités à ne pas multiplier, ne figure pas sous cette forme dans ses écrits. Le principe lui-même est plus ancien. Ockham l'a surtout appliqué avec une constance qui a fini par lui donner son nom.
Transposé en réunion, le rasoir devient une question comptable. Pour chaque explication proposée, que faut-il supposer en plus des faits observés pour qu'elle tienne ? Une explication qui exige que trois services se soient trompés en même temps, que l'outil ait dysfonctionné et que le client ait mal compris suppose beaucoup. Une explication qui n'exige qu'une étape sautée dans un processus suppose peu. On teste la seconde en premier.
Le rasoir a besoin d'un partenaire. Le philosophe des sciences Karl Popper a fait de la réfutabilité, dans Logik der Forschung (1934), le critère d'une proposition scientifique. Une hypothèse que rien ne pourrait démentir n'apprend rien. Le rasoir choisit quelle hypothèse tester, la réfutabilité rend le test possible. Le Study de Deming exige les deux.
Pourquoi préfère-t-on l'explication compliquée ?
On la préfère parce qu'elle protège. Une explication qui mêle la conjoncture, la charge, l'outil et le contexte ne désigne personne. Une explication simple désigne souvent un dysfonctionnement précis, donc une décision, un arbitrage ou une habitude que quelqu'un a laissé s'installer.
Le phénomène n'a pas besoin d'être conscient. Chacun peut ajouter un facteur de bonne foi, parce que chaque facteur est vrai en partie. La somme produit un diagnostic impossible à tester qui a le grand mérite de ne rien exiger de quiconque. Il se renforce dans les équipes où le désaccord coûte cher, ce que le consultant en management Patrick Lencioni range parmi les dysfonctionnements d'équipe liés à la peur du conflit.
La nuance compte. Simple ne veut pas dire individuel. Deming répétait que la plupart des défauts viennent du système et non des personnes qui y travaillent. L'explication simple désigne donc un processus à corriger. Elle dérange parce que le système a des propriétaires, parfois assis dans la salle.
Le rasoir d'Ockham trouve ici son meilleur usage. Il fournit un critère impersonnel pour écarter les facteurs ajoutés par prudence, sans avoir à dire qu'un collègue se protège. On ne discute plus des intentions. On compte des hypothèses.
Comment poser le problème en réunion avant de lancer la roue ?
La méthode suivante insère le diagnostic dans la boucle PDSA. Les quatre premières étapes forment le Plan. Elles peuvent tenir dans une réunion ordinaire pour un problème opérationnel courant, à condition qu'un animateur tienne les questions.
1. Écrire l'écart, sans cause ni solution
Une seule phrase visible par tous décrit l'observé et l'attendu.
- Qu'observe-t-on, où et depuis quand ?
- Combien de fois, sur combien de cas ?
- Qu'attendions-nous à la place ?
Toute phrase qui contient « à cause de » ou « il faut » est réécrite.
2. Lister les explications candidates
Le groupe produit au moins trois explications avant d'en discuter une seule.
- Quelles autres explications rendraient compte des mêmes faits ?
- Qu'expliquerait quelqu'un qui n'était pas dans la pièce ?
3. Passer chaque explication au rasoir
Pour chaque explication, on note le nombre de suppositions qu'elle ajoute aux faits.
- Que faut-il supposer en plus pour que cette explication tienne ?
- Laquelle suppose le moins ?
On commence par celle-là. Les autres restent sur la liste.
4. Rendre l'hypothèse réfutable
C'est l'étape qui transforme une conviction en hypothèse.
- Qu'observerions-nous si cette explication était fausse ?
- Quel fait, constaté d'ici quelle date, nous la ferait abandonner ?
- Que prédisons-nous, chiffre à l'appui, si elle est juste ?
5. Tester petit (Do)
- Quel est le plus petit essai qui départage cette hypothèse de la suivante ?
- Sur quel périmètre peut-on le mener sans risque ?
6. Étudier l'écart (Study)
- Qu'avions-nous prédit et qu'avons-nous obtenu ?
- Qu'est-ce qui nous surprend ?
Cette comparaison gagne à se faire là où le travail se fait, comme le gemba le montre au CODIR, plutôt que sur un tableau de bord seul.
7. Standardiser ou rejeter (Act)
- Si l'hypothèse tient, qu'est-ce qui change dans notre façon de travailler ?
- Si elle tombe, quelle est la suivante sur la liste ?
- Qu'avons-nous appris sur notre manière de diagnostiquer ?
La dernière question est facile à négliger. Elle fait du cycle un exercice de réflexivité qui transforme l'expérience en apprentissage, au lieu d'un simple compte rendu d'actions. Elle rejoint aussi l'idée que le feedback est une boucle et non un entretien.
PDCA ou approche orientée solution, laquelle choisir ?
Les deux démarches s'opposent sur un point, la place de la cause. Le PDCA fait de l'analyse des causes le cœur du Plan. Je pratique l'approche orientée solution et suis formateur certifié en Intervention Orientée Solution. Elle réduit la cause au minimum et cherche ce qui fonctionne déjà.
Le paradoxe est que les deux invoquent le même rasoir. Le psychothérapeute Steve de Shazer invoque le rasoir d'Ockham dans Keys to Solution in Brief Therapy (1985), au troisième chapitre qui porte son nom. Il s'en sert pour alléger des descriptions de la situation clinique trop complexes pour concevoir une intervention, puis en vient à la notion d'ajustement. L'intervention n'a pas besoin de correspondre au problème. Il lui suffit de s'y ajuster, comme un passe-partout ouvre des serrures différentes sans reproduire la forme de chacune. Le PDCA applique le rasoir à l'intérieur de l'analyse causale, de Shazer l'applique à l'analyse causale elle-même.
| Critère | PDCA ou PDSA | Approche orientée solution |
|---|---|---|
| Place de la cause | Centrale, l'hypothèse causale structure le cycle | Minimale, la solution n'a pas à ressembler au problème |
| Point de départ | L'écart entre l'observé et l'attendu | Les exceptions, les moments où le problème ne se produit pas |
| Terrain favorable | Processus répétable et mesurable dont la récurrence coûte cher | Situation relationnelle ou multifactorielle où l'analyse causale nourrit la recherche de coupables |
| Risque propre | Paralysie par l'analyse, procès d'intention | Contourner un défaut technique qui reviendra |
| Usage du rasoir | Trier les hypothèses causales | Se passer d'hypothèse causale |
Le choix se fait sur la nature du problème. Un taux de défaut, un délai qui dérape, un incident qui revient relèvent du PDCA, car la cause existe dans le processus et la supprimer évite de payer à nouveau. Une coopération qui se grippe entre deux services, un manager qui ne parvient pas à déléguer, une équipe qui s'est habituée au conflit relèvent plutôt de l'approche orientée solution, car la recherche de la cause y devient vite la recherche d'un responsable.
Les deux se combinent mieux qu'on ne le croit. Une exception repérée à la manière de de Shazer (ce jour-là, le problème ne s'est pas produit) constitue une excellente hypothèse à tester dans un PDSA. À l'inverse, un PDCA qui s'enlise peut gagner à changer de question et à chercher ce qui marche déjà.
La roue de Deming n'a pas besoin d'être réinventée. Elle a besoin qu'on remette dans la case Plan ce que Shewhart et Deming y mettaient, une prédiction qu'un fait peut démentir. Le rasoir d'Ockham rend les équipes plus honnêtes sur ce qu'elles supposent, ce qui suffit souvent à faire apparaître le problème qu'elles contournaient.
Questions fréquentes
La roue de Deming, ou cycle PDCA, est une méthode d'amélioration continue en quatre étapes (Plan, Do, Check, Act). On planifie un changement à partir d'une hypothèse, on l'essaie à petite échelle, on compare le résultat à la prédiction puis on l'adopte ou on recommence. Elle vient du cycle décrit par Walter A. Shewhart en 1939, enseigné au Japon par W. Edwards Deming à partir de 1950.
Parce que les Japonais ont donné le nom de Deming au cycle qu'il leur enseignait à partir de 1950. Deming l'appelait lui-même cycle de Shewhart, du nom de son inventeur. Le livre Kaizen de Masaaki Imai a diffusé l'expression en Occident en 1986.
Les deux suivent la même boucle. Le PDSA remplace Check par Study, le mot que Deming emploie dès 1986 avant de nommer le cycle PDSA en 1993. Study insiste sur la comparaison entre la prédiction et le résultat quand Check évoque une simple vérification. Dans une équipe qui oublie de prédire, parler de Study peut aider à corriger le réflexe.
Le kaizen désigne l'amélioration continue par petits pas et le PDCA lui fournit sa méthode d'essai. Chaque tour de roue réussi devient la nouvelle règle du travail. Le cycle de stabilisation qu'Imai place avant le PDCA est présenté dans l'article sur le kaizen.
À quatre décisions écrites. Le Plan pose l'écart, l'hypothèse retenue et la prédiction. Un essai limité forme le Do, puis le Check compare le résultat à la prédiction. L'équipe décide enfin en Act d'adopter le changement, de l'abandonner ou de relancer un tour. La première section de l'article en donne un exemple dans une équipe support.
Non. Il demande de ne pas ajouter d'hypothèse sans nécessité. En pratique, il indique par quelle explication commencer les tests. Si l'explication la plus économe est réfutée, on passe à la suivante.
La méthode n'exige aucun outil. Un tableau blanc, un animateur qui tient les questions et une date de revue suffisent. Dans une petite structure, le plus difficile reste l'étape quatre, car le dirigeant peut être l'auteur de l'explication dominante.
Par la prochaine réunion où une action est proposée. Avant de la valider, demander ce qu'on observerait si l'explication qui la justifie était fausse. Si la salle reste sans réponse, le problème n'est pas encore posé.
Il n'existe pas de durée mesurée de façon fiable. Le signe à suivre est simple, c'est le moment où un membre de l'équipe pose la question de réfutation sans qu'on la lui souffle. Si vous voulez travailler ce réflexe avec votre équipe, réservons un échange de 30 minutes.
Vos équipes enchaînent les plans d'action sans que le problème recule ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, je vous aide à installer dans vos réunions la discipline de diagnostic qui manque au PDCA. Je vous aide aussi à repérer quand une approche orientée solution servira mieux. Nous partons des problèmes que vous rencontrez réellement.
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