Pour rendre une organisation plus adaptable, la première tentation porte sur les personnes. On forme les managers à l'agilité, on lance un programme de culture, on repère les résistants. Les équipes reviennent de formation avec de nouveaux réflexes. Le lundi suivant, elles retrouvent la même chaîne de validation, la même prime annuelle et le même budget voté pour douze mois.
La liste des douze freins à l'adaptabilité déplace la question. Elle cherche moins qui freine que ce qui, dans l'organisation elle-même, rend le changement coûteux pour tout le monde. Elle n'a rien d'un modèle validé. Traitée comme une série de questions, elle devient pourtant un bon outil de comité.
Ce travail se place au début de la conduite du changement en entreprise, au moment du diagnostic, avant de choisir une méthode.
D'où vient la liste des douze freins à l'adaptabilité ?
Elle vient d'une consultation en ligne de praticiens, menée au printemps 2013. En avril de cette année-là, le CIPD et la Management Innovation eXchange ont invité des responsables des ressources humaines et des dirigeants à un hackathon de management, un événement de résolution de problèmes conduit en ligne et ouvert à tous. Plus de 1 700 personnes s'y sont inscrites, venues de grandes entreprises, d'établissements d'enseignement, d'administrations, de petites entreprises et de cabinets de conseil.
La première question posée aux participants tenait en une ligne. Qu'est-ce qui empêche nos organisations d'être plus adaptables ? En un peu moins de deux semaines, la communauté a dressé une liste de plus de 120 obstacles. Les organisateurs y ont lu douze thèmes récurrents, présentés dans le compte rendu de l'événement comme les obstacles sans doute les plus critiques. Le compte rendu annonçait la présentation des conclusions à la conférence annuelle du Chartered Institute of Personnel and Development en novembre 2013.
Une infographie en anglais a ensuite fait circuler les douze thèmes sous le titre The Enemies of Adaptability. Une version en cartes de 25 planches circule aussi en français sans nom d'auteur ni référence, avec sous chaque frein un cadre « Actions à prendre » à remplir. Le mot « ennemis » traduit celui du hackathon. Cet article lui préfère celui de freins, plus juste pour des traits d'organisation que personne n'a installés pour nuire.
Une synthèse de contributions
La liste résume des contributions. Elle ne repose sur aucune enquête mesurée, aucun échantillon, aucune pondération. Les douze freins ne sont ni classés ni chiffrés et plusieurs se recouvrent. La hiérarchie, la peur, la centralisation et le manque d'expérimentation décrivent sous quatre angles le même pilotage par le haut. Personne n'a démontré qu'en lever un rende une organisation plus adaptable.
Cette faiblesse devient une qualité en comité. Une liste qui ne prouve rien oblige ses lecteurs à chercher la preuve chez eux, dans leurs propres décisions, leurs délais, leurs essais refusés.
Quels sont les douze freins à l'adaptabilité et quelle question poser pour chacun ?
Les douze freins vont de la hiérarchie à l'absence de but partagé. Le tableau en donne la formulation d'origine, résumée et traduite, puis une question qui permet de l'ouvrir en comité sans désigner de coupable.
| N° | Frein | Ce que dit la formulation d'origine | Question à poser en comité |
|---|---|---|---|
| 1 | Hiérarchie | Les hiérarchies descendantes fondées sur le contrôle découragent l'initiative, ralentissent les réactions et détournent l'énergie vers la gestion du supérieur. | Combien de niveaux une proposition du terrain traverse-t-elle avant d'obtenir une réponse ? |
| 2 | Peur | Les systèmes de commandement et de contrôle remplissent l'organisation de salariés anxieux qui hésitent à prendre l'initiative ou à se fier à leur jugement. | Que risque ici celui dont l'initiative échoue ? |
| 3 | Biais de décision | La pensée défensive, les modèles mentaux fossilisés et le contentement de soi créent un biais en faveur du statu quo. | Quelle hypothèse sur notre marché n'avons-nous pas rouverte depuis longtemps ? |
| 4 | Habitude | Le manque de changement proactif tient souvent aux états d'esprit et aux comportements. Il faut vouloir changer et comprendre comment changer. | Quel rituel de gestion maintenons-nous sans savoir ce qu'il produit ? |
| 5 | Centralisation | Quand les grandes décisions se concentrent au sommet, une poignée de dirigeants attachés au statu quo peut bloquer le changement. | Quelles décisions remontent au comité alors que l'information est en bas ? |
| 6 | Pratiques rigides | Les systèmes très optimisés servent l'efficacité et nuisent à l'adaptabilité. Actifs, compétences et processus se spécialisent, le changement devient incrémental. | Quel processus avons-nous optimisé au point qu'il refuse tout essai ? |
| 7 | Structures rigides | Les frontières rigides entre unités, les silos fonctionnels et les fiefs politiques freinent le redéploiement des compétences et des moyens. | Combien de temps faut-il pour déplacer une compétence d'une direction à une autre ? |
| 8 | Déficit de compétences | Les salariés n'ont pas les compétences, la formation ni l'accompagnement dont ils ont besoin. | Qui forme et qui accompagne les équipes pour le prochain changement ? |
| 9 | Court-termisme | Les systèmes de rémunération et d'incitation raccourcissent souvent l'horizon des dirigeants et faussent leur regard. | Sur quel horizon nos primes et nos indicateurs récompensent-ils les dirigeants ? |
| 10 | Expérimentation insuffisante | Les processus de management fixent la meilleure stratégie par l'analyse descendante et découragent l'expérimentation venue du terrain. | Combien d'essais proposés par le terrain avons-nous financés sur les douze derniers mois ? |
| 11 | Manque de diversité | Les systèmes de management valorisent conformité et cohésion aux dépens de la diversité comme de la divergence, ce qui réduit la variété des idées. | Quand avons-nous retenu pour la dernière fois une idée qui contredisait la majorité du comité ? |
| 12 | Absence de but | Une organisation sans raison d'être partagée et mobilisatrice peine à s'aligner sur une voie d'adaptation. | Chacun peut-il dire en une phrase en quoi son travail sert notre raison d'être ? |
Chaque question appelle un fait daté que les membres du comité peuvent vérifier, une décision, un délai, un essai financé ou refusé. Un frein dont personne ne cite d'exemple récent passe au second plan, quelle que soit sa place dans la liste.
Pourquoi dix freins sur douze désignent-ils l'organisation ?
La formulation d'origine le montre d'elle-même. Dix des douze phrases mettent en cause une hiérarchie, un système de commandement, une structure, des processus, des systèmes d'incitation, des moyens de formation et d'accompagnement ou l'organisation tout entière. Seuls les biais de décision et les habitudes parlent de façons de penser. Ce constat est une lecture propre à cet article, la liste ne l'énonçant nulle part.
La peur en donne l'exemple le plus net. Le compte rendu de 2013 en fait un produit du système, les dispositifs de commandement et de contrôle remplissant l'organisation de salariés qui hésitent à prendre l'initiative. Le statisticien W. Edwards Deming demandait déjà au management de chasser la peur et désignait les quotas, l'évaluation annuelle et la direction par les chiffres parmi les pratiques qui la fabriquent.
Les freins de la hiérarchie et de la peur rappellent aussi la théorie X décrite par Douglas McGregor, professeur de management au MIT. Dans ce modèle, un management qui suppose ses salariés réticents à l'effort les dirige par le contrôle. La liste ne cite pas McGregor. Le rapprochement est une piste de lecture.
Des freins de structure qui ont un visage concret
Une transformation agile en donne une illustration. Une équipe passée aux itérations courtes se heurte vite à des règles que personne n'a écrites contre elle. L'évaluation annuelle et les primes récompensent la performance individuelle alors que le travail devient collectif. Le service Achats reste attaché au contrat au forfait, avec son périmètre, son délai et son coût fixés d'avance. Le règlement intérieur interdit d'afficher le tableau de l'équipe au mur. Ces trois freins relèvent de la direction et aucune formation des équipes ne les lève.
Le mouvement venu du terrain s'approprie bien les nouvelles pratiques et bute sur ces règles. Le mouvement décidé en haut lève les règles, puis s'ancre mal chez ceux qui le subissent. Une transformation qui tient cherche l'équilibre entre les deux.
Les systèmes d'incitation méritent une attention à part. La formulation d'origine du court-termisme accuse les rémunérations et les primes de raccourcir l'horizon des dirigeants. Le mécanisme rejoint l'erreur qui consiste à récompenser A en espérant B, payer un comportement facile à compter en attendant un résultat que ce compte ne capte pas.
Donella Meadows, scientifique spécialiste de la dynamique des systèmes, a fait de ce déplacement le principe de Pour une pensée systémique. Le comportement d'un système vient de sa structure bien plus que des personnes qui l'occupent. Changer les joueurs change peu, changer les règles change beaucoup, changer le but change tout. La grille des douze freins se parcourt dans le même ordre, des habitudes de chacun jusqu'au but de l'organisation, en cherchant les points de levier où un comité peut agir sur un système.
Comment ce qui rend une organisation performante l'empêche-t-il de bouger ?
En accumulant ce qui fait son efficacité. Le sixième frein, celui des pratiques rigides, porte la formule la plus forte de la liste. La version française en cartes la rend ainsi, « Bien que les pratiques business optimisées soient efficaces, elles s’avèrent fatales en termes d’adaptabilité. » Selon le compte rendu de 2013, les actifs, les compétences et les processus s'y spécialisent davantage et le changement devient de plus en plus incrémental.
Ce frein est le seul de la liste qui ne dénonce rien. Il décrit une réussite qui se retourne. Une direction aux bons résultats peut écarter onze freins d'un revers de main. Celui-là la concerne d'autant plus que tout va bien.
L'écologie connaît le même phénomène. Un système très optimisé autour de son équilibre peut se révéler très peu résilient, solide tant qu'il reste dans son domaine de fonctionnement et fragile dès qu'il en sort. La même logique vaut pour la charge de travail. Une organisation occupée à 95 % paraît mieux gérée qu'une organisation occupée à 80 %, alors qu'elle a perdu la marge de capacité qui commande la vitesse d'absorption d'une organisation.
Le compte rendu du CIPD en tire une piste pour les ressources humaines. Il propose d'élargir la capacité d'expérimentation de l'entreprise en lui laissant un niveau de marge approprié et en formant ses équipes à la conception d'essais comme au prototypage rapide. Sans marge, une organisation ne peut rien essayer. Sans essais, elle n'apprend pas à s'adapter.
La question à poser devant une direction qui va bien
Quel processus avons-nous optimisé au point qu'il refuse tout essai ? La réponse peut désigner ce dont l'organisation est la plus fière, le circuit de validation sans faille, le budget annuel tenu à l'euro près, le taux d'occupation maximal des équipes.
Suffit-il de vouloir changer ?
Non. La formulation d'origine de l'habitude le dit en une phrase. Le manque de changement proactif tient souvent aux états d'esprit et aux comportements, il faut vouloir changer et comprendre comment changer. La volonté sans le savoir-faire laisse les pratiques en place.
La version française en cartes écrit qu'« il faut vouloir et pouvoir trouver les moyens d’engager une culture du changement », glissant du savoir au pouvoir. Les deux lectures se complètent. Vouloir dépend du sens que chacun donne au changement. Savoir dépend de la formation et de l'accompagnement, objet du huitième frein. Pouvoir dépend des moyens et de l'autorité de décider, objet du cinquième. Un changement privé de l'un des trois reste immobile, quelle que soit la volonté affichée.
Le pouvoir de décider se règle décision par décision. Le Delegation Poker fixe avec l'équipe le niveau de délégation de chaque décision, sur sept niveaux qui vont de l'annonce par le manager à la décision prise par l'équipe seule. Jurgen Appelo, auteur et conférencier en management, en a écrit les règles dans Managing for Happiness.
Trois écarts de traduction à connaître
La version française en cartes rend service par sa forme, douze planches qu'on affiche au mur. Trois de ses formulations s'écartent pourtant du compte rendu de 2013 et gagnent à être rectifiées avant un atelier.
- Biais de décision. L'original parle de pensée défensive, de modèles mentaux fossilisés et de contentement de soi. Les cartes en ont tiré « des méthodes psychologiques obsolètes », une expression floue que tout participant averti relèvera.
- Vision à court terme. L'original met en cause les systèmes de rémunération et d'incitation, accusés de raccourcir l'horizon des dirigeants. Les cartes y ajoutent une « perte de sens » que l'original ne mentionne pas.
- Habitude. L'original demande de vouloir changer et de savoir comment changer. Les cartes demandent de vouloir et de pouvoir.
Revenir au texte d'origine évite un débat sur les mots et garde la discussion sur l'organisation.
Comment passer les douze freins en revue en comité de direction ?
En quatre temps, au cours d'une même séance, avec les membres du comité. La grille s'annonce d'emblée comme un support de discussion entre pairs.
1. Classer seul avant de parler
Chaque membre classe les douze freins du plus présent au moins présent dans son périmètre, en silence, sans voir le classement des autres. Afficher au mur les douze intitulés suffit. La version en cartes montre ici son intérêt, avec un seul mot par planche, lisible de loin.
2. Comparer les écarts
Les classements se comparent ensuite. L'intérêt tient aux écarts bien plus qu'à la moyenne. Deux directeurs qui placent la centralisation l'un en tête, l'autre en dernier ne voient pas la même organisation. Leur désaccord devient la matière de la séance, chacun citant les faits qui fondent son classement.
3. Retenir deux ou trois freins
Le comité retient deux ou trois freins au plus. Traiter les douze à la fois disperse l'effort sans rien changer. Pour chaque frein retenu, il note un fait récent qui l'illustre, la décision restée bloquée, le délai qui a coûté, l'essai refusé.
4. Lancer un essai réversible
Pour chaque frein retenu, le comité décide un essai court. Une décision descendue d'un niveau pendant un trimestre, un processus suspendu à titre d'essai, une petite enveloppe réservée aux essais proposés par le terrain. Chaque essai a un pilote et une date de bilan. À cette date, le comité garde, ajuste ou abandonne. Un essai qui se défait s'il déçoit coûte peu et convainc les sceptiques mieux qu'un argumentaire.
Refaire le classement individuel au trimestre suivant, avec les mêmes douze intitulés, montre si les freins traités ont reculé dans la perception du comité. Le second classement se compare au premier, membre par membre.
Le compte rendu de 2013 propose aussi neuf principes de conception des organisations adaptables, de l'expérimentation et de l'apprentissage jusqu'au leadership naturel, en passant par l'autonomie, la confiance, la raison d'être ou la diversité. La version en cartes les a laissés de côté. Ils aident le comité à décider vers quoi orienter chaque essai.
Que vaut cette grille et où s'arrête-t-elle ?
Elle vaut ce que le comité en fait. Projetée d'affilée en exposé, elle répète douze fois que le management est le problème, sans un cas ni une solution, devant ceux qui portent ce management. L'effet obtenu risque alors d'être l'inverse de celui recherché. Utilisée comme grille de travail, elle structure une séance et laisse au groupe le soin d'apporter les faits.
Trois précautions en découlent :
- Présenter la grille comme une discussion. Annoncer « les douze ennemis de l'adaptabilité » laisse croire à une classification de référence.
- Nommer un frein de structure sans accuser personne. Une prime individuelle ou une chaîne de validation sont des règles. Ceux qui les appliquent n'en sont pas forcément les auteurs.
- Préparer la suite. La grille seule ne fournit aucune contre-mesure. L'essai, le pilote et la date viennent du comité.
La peur dont parle la grille désigne un climat d'organisation. Quand elle prend la forme d'une souffrance individuelle ou d'un harcèlement, elle sort du champ d'un diagnostic de comité et relève du médecin du travail, du service de santé au travail et des dispositifs prévus par l'employeur.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Bon nombre de mes accompagnements s'appuient sur des outils de Management 3.0, le modèle que je trouve le plus utile et le plus engageant. J'accompagne notamment des équipes sur le Delegation Poker comme sur les Moving Motivators.
Questions fréquentes
Non. Ils résument plus de 120 obstacles proposés par les participants d'un hackathon en ligne organisé en 2013 par le CIPD et la Management Innovation eXchange. Aucune étude n'a mesuré leur effet ni leur poids respectif. Ils se prêtent à une grille de questions et ne fondent aucune démonstration.
Un collectif. La liste est issue du hackathon Hacking HR to Build an Adaptability Advantage, conduit en avril 2013 par le CIPD, l'organisme professionnel britannique des ressources humaines, avec la Management Innovation eXchange. La version française en cartes qui circule ne mentionne pas cette origine.
Non. Deux ou trois suffisent pour un trimestre, choisis à partir des écarts entre les classements individuels des membres du comité. Chacun reçoit un essai réversible, un pilote et une date de bilan.
L'adaptabilité désigne la capacité à changer de façon de faire quand l'environnement change. La résilience désigne la capacité à absorber un choc, à continuer de délivrer l'essentiel puis à se reconstruire. Une organisation très optimisée peut manquer des deux, d'où l'intérêt du sixième frein.
L'exercice est fait pour le révéler. Les écarts de classement montrent que chacun voit l'organisation depuis son périmètre. La discussion porte sur ces écarts et sur les faits qui les fondent, avant tout choix de priorité.
Par le sixième frein, les pratiques rigides. Demandez quel processus a été optimisé au point de refuser tout essai, puis lancez sur ce processus un essai d'un trimestre. Pour mener cette revue sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre organisation peine à changer ses pratiques ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de repérer les deux ou trois freins à examiner d'abord avant d'en parler en comité.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
- Pour une pensée systémique Stocks, flux et boucles de rétroaction, les huit pièges des systèmes et leur sortie, puis l'échelle des douze points de levier. Voir le livre →
- Managing for Happiness La boîte à outils Management 3.0 en douze pratiques d'équipe, chacune avec son protocole de mise en œuvre, Delegation Poker compris. Voir le livre →
Liens affiliés
