Retour au bureau imposé, ce que le manager garde en main

Le 16 septembre 2024, Andy Jassy, PDG d'Amazon, annonce aux salariés de bureau du groupe un retour sur site cinq jours par semaine à compter du 2 janvier 2025. Son message justifie la décision par la culture de l'entreprise, plus facile à apprendre et à pratiquer ensemble, par une collaboration plus simple et par un apprentissage mutuel plus fluide. Il annonce aussi le retour des bureaux attribués là où ils existaient, sièges américains compris.

Entre ce message et chaque équipe se tient un manager. Il n'a pas pris la décision. Il ne peut pas la défaire. C'est pourtant à lui que l'équipe posera ses questions le premier lundi.

Cet article ne dit pas s'il faut plus ou moins de télétravail. Chaque organisation tranche selon son activité, ses métiers et ses contraintes. Il traite d'une question plus étroite, celle qu'affronte le manager de proximité quand une règle de présence décidée au-dessus de lui arrive dans son équipe. Ce cas est typique de ce que la conduite du changement appelle un changement prescrit, décidé d'en haut puis porté par l'encadrement.

Pourquoi une règle de présence imposée coûte-t-elle autant en confiance ?

Elle touche à l'organisation de vie de chacun et arrive le plus souvent sans que personne ait été entendu. Le contenu de la règle compte. La manière dont elle a été prise pèse presque autant dans ce que l'équipe en pense.

La justice procédurale

Chip Heath est professeur de comportement organisationnel à Stanford, son frère Dan Heath auteur et conférencier. Dans Decisive, publié en 2013, ils consacrent un chapitre à la façon dont les gens jugent une décision qui les concerne. La recherche y sépare la justice distributive, celle du partage du résultat, de la justice procédurale, celle de la façon dont on a décidé.

D'après cette recherche, la seconde explique pour une large part ce qu'on pense d'une décision. Le perdant d'un arbitrage jugé équitable en sort presque aussi satisfait que son gagnant, peut-être même davantage que le gagnant d'un arbitrage jugé injuste. Les Heath s'appuient pour ce constat sur une synthèse de travaux publiée en 1996 dans la revue Psychological Bulletin.

Ils détaillent les ingrédients d'une procédure perçue comme juste :

• donner aux personnes concernées l'occasion de présenter leur point de vue ;
• écouter réellement ce qu'elles disent ;
• décider sur une information exacte que chacun peut contester si elle est fausse ;
• appliquer les mêmes principes d'une situation à l'autre, sans biais ni intérêt personnel ;
• expliquer la décision en étant franc sur ses risques.

Ce que le manager hérite

Une règle de présence décidée au siège arrive dans l'équipe avec une partie de sa procédure déjà jouée. Le manager ne peut plus offrir l'écoute en amont de la décision. Les autres ingrédients restent à sa portée. Expliquer, laisser contester une information, appliquer les mêmes critères à chacun puis écouter ce que la règle coûte se joue à son niveau, dans les semaines qui suivent l'annonce.

Que disent les études sur le travail hybride ?

Elles donnent raison à chacun sur un point et à personne sur l'ensemble. Les travaux les plus solides mesurent des choses différentes, la fidélité des salariés, la circulation de l'information ou l'apprentissage des débutants. Un manager qui en cite une seule pour défendre ou contester la règle s'expose devant une équipe qui a lu les autres.

L'essai de Trip.com, côté managers

Nicholas Bloom, professeur d'économie à l'université Stanford, a conduit l'essai de Trip.com avec Ruobing Han et James Liang. Un de ses résultats concerne directement les managers. Avant l'expérience, ils estimaient en moyenne que le travail hybride ferait baisser la productivité de 2,6 %. Après l'avoir vécu, leur estimation est passée à un gain de 1,0 %, proche de celle des salariés qu'ils encadraient.

Les auteurs signalent eux-mêmes la portée de leur essai. Le dispositif testé comptait trois jours au bureau par semaine. Ils ne savent pas si les résultats tiendraient avec un jour sur site ou moins, à cause de ce que la distance peut coûter à la formation, à l'innovation et à la culture.

Ce que le manager peut en tirer

Les raisons souvent avancées pour un retour au bureau, apprendre ensemble et faire circuler l'information, trouvent un appui dans une partie de la recherche. Les coûts redoutés par les équipes en trouvent un dans une autre. Connaître les deux permet de parler de la règle sans la caricaturer, dans un sens comme dans l'autre.

Comment expliquer une règle qu'on n'a pas décidée ?

En donnant la raison telle qu'on l'a comprise, avec ses limites, sans prétendre l'avoir choisie ni s'en désolidariser. Le manager pris entre sa direction et son équipe connaît deux tentations. Endosser la règle comme si elle venait de lui ne trompe personne et lui coûte sa crédibilité. S'en démarquer en renvoyant tout à la direction soulage sur le moment et lui retire ensuite toute prise sur la suite.

Aller chercher la raison

Un manager qui ignore la raison de la règle ne peut pas l'expliquer. Sa première démarche consiste à la demander à sa propre hiérarchie, avec les critères qui ont pesé et ceux qui ont été écartés. Le message d'Amazon montre une raison formulée en clair, la culture, la collaboration, l'apprentissage entre collègues. Une équipe peut contester ces arguments. Elle sait au moins sur quoi porte son désaccord.

Dire aussi ce que la règle coûte

Les Heath rapportent un conseil du fondateur de NetApp, Dave Hitz, selon lequel la meilleure manière de défendre une décision consiste parfois à en montrer les défauts. Reconnaître ce que la règle coûte aux longs trajets, aux parents de jeunes enfants ou au travail de concentration rassure davantage que le silence. L'équipe comprend qu'on regarde la réalité en face et que les effets de la règle seront suivis.

Séparer ce qui est tranché de ce qui reste ouvert

Une explication claire distingue ce que la direction a fixé, le plus souvent un nombre de jours, de ce qui reste à régler dans l'équipe. Mélanger les deux fait naître de faux espoirs chez certains et un sentiment d'impuissance chez d'autres. Une phrase suffit souvent à poser la frontière, à condition de la tenir ensuite.

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes.

Que peut encore ajuster le manager de proximité ?

Presque tout ce que la règle ne dit pas. Une règle de présence fixe en général un nombre de jours. Elle laisse souvent ouverts le choix de ces jours, l'usage qu'on en fait et le traitement des situations particulières. Cette marge revient à l'équipe et à son manager, dans les limites posées par la direction.

Choisir des jours communs

Dans l'essai de Trip.com, les salariés en hybride travaillaient chez eux le mercredi et le vendredi, les mêmes jours pour tous. Un jour sur site sert la collaboration quand l'équipe s'y retrouve. Il la sert beaucoup moins quand chacun y vient seul pour enchaîner des visioconférences avec des collègues restés ailleurs.

Donner un contenu aux jours sur site

Si la raison de la règle tient à l'apprentissage, les jours sur site doivent en porter la trace. L'étude d'Emanuel, Harrington et Pallais suggère un usage précis, rapprocher les débutants, premiers bénéficiaires de la proximité, de collègues plus expérimentés. Revues de travail, binômes, rétrospectives ou ateliers trouvent leur place ces jours-là. Le travail de concentration peut rester aux jours où la règle le permet.

Clarifier qui décide quoi

Le choix des jours, l'organisation des réunions ou les arrangements ponctuels peuvent revenir au manager, à l'équipe ou à chacun. Le dire évite les malentendus. Le Delegation Poker règle avec l'équipe le niveau de délégation de chaque décision. Il s'emploie aussi sur une règle de présence, à l'intérieur du cadre fixé par la direction.

Remonter ce que la règle produit

Ajuster comprend aussi remonter. Un manager qui observe les effets de la règle dans son équipe, une coordination qui s'améliore, des départs, des recrutements plus difficiles, en informe sa hiérarchie avec des faits. La justice procédurale demande une information exacte que l'on peut contester. Sur ce qui se passe dans l'équipe, le manager en est souvent le seul porteur.

Comment écouter ce que l'équipe perd sans rouvrir la décision ?

En séparant l'écoute de la négociation. Entendre ce qu'une personne perd n'engage pas à changer la règle. Le dire d'emblée permet à chacun de parler sans avoir le sentiment de plaider.

Ce que la règle fait perdre

William Bridges, consultant en organisation, fait commencer toute transition par une fin, le moment où l'on lâche une réalité ancienne. Un retour au bureau met fin à une organisation que chacun avait construite. Un temps de trajet récupéré, des horaires calés sur l'école, des plages de concentration, parfois un logement choisi plus loin du lieu de travail. Nommer ces pertes évite de les prendre pour de la mauvaise volonté.

Ce que le changement fait à la motivation

Les pertes ne pèsent pas pareil pour tout le monde. Une même règle peut atteindre l'autonomie de l'un, la liberté d'organisation de l'autre tout en rapprochant un troisième de collègues qu'il ne voyait plus. Les Moving Motivators montrent ce qu'un changement fait à la motivation de chacun, en entretien comme en équipe.

Rendre la parole possible

Une équipe ne dit pas ce qu'elle perd si elle craint d'être jugée réticente. La sécurité psychologique décrite par la professeure de leadership à Harvard Business School Amy C. Edmondson désigne cette croyance partagée qu'on peut prendre un risque interpersonnel dans l'équipe sans en être puni. Le manager l'entretient en accueillant les objections sans les classer d'emblée comme de la résistance.

Cette écoute a une limite. Une difficulté qui touche à la santé, à une situation de handicap ou à une souffrance relève du médecin du travail, du service de santé au travail et des dispositifs prévus par l'employeur. Le manager oriente vers eux sans chercher à traiter lui-même la situation.

Comment préserver l'équité dans l'équipe ?

En appliquant les mêmes critères à tous et en le montrant. L'équité tolère des rythmes différents au sein d'une même équipe. Elle exige que chacun puisse comprendre pourquoi un collègue a un autre rythme que le sien.

Une inégalité de départ

Tous les métiers ne se prêtent pas au télétravail. En France, en 2023, 65 % des cadres salariés télétravaillaient au moins occasionnellement contre 28 % des professions intermédiaires, 11 % des employés et 1 % des ouvriers, d'après les données de la Dares publiées par l'Insee. Dans une équipe mixte, une règle de présence se lit à travers cet écart.

Mark Bolino, professeur à l'université d'Oklahoma, a écrit avec Corey Phelps un cas pédagogique sur cette tension, publié par la Harvard Business Review dans son numéro de janvier-février 2023. Une entreprise pétrolière fictive y hésite sur le retour au siège de ses équipes de bureau. Ses équipes de terrain, restées sur site pendant toute la pandémie, vivent ce télétravail comme un double standard.

Des exceptions lisibles

Presque toute règle de présence connaît des exceptions. Le message d'Amazon cite lui-même les situations où l'on travaillait à distance avant la pandémie, un enfant malade, une urgence à la maison, un déplacement chez des clients ou un ou deux jours pour finir de coder au calme. Il précise que ces situations resteront admises. Une exception accordée selon des critères connus de tous renforce la règle. La même exception accordée en silence, au gré des affinités, la fragilise pour toute l'équipe.

Juger le travail plutôt que la présence

Une règle de présence rend la présence plus visible que le travail. L'essai de Trip.com n'a mesuré aucune différence d'évaluation ni de promotion entre salariés hybrides et salariés restés au bureau. Un manager qui juge la contribution sur ce qui est produit protège l'équité de l'équipe. Il entretient aussi une confiance qui se gagne et ne s'impose pas.

Une règle de présence se décide en quelques semaines. Elle se fait vivre pendant des années, dans chaque équipe, à travers les réponses d'un manager qui ne l'a pas choisie.