Le 1er mars 2022, Stellantis annonce que la totalité de ses ventes de voitures particulières en Europe sera électrique à batterie en 2030. Le 6 février 2026, le même groupe écrit que son parcours dans l'électrique doit désormais avancer à un rythme gouverné « by demand rather than command », par la demande plutôt que par l'injonction. Entre les deux dates, l'exercice 2025 enregistre 25,4 milliards d'euros de charges inhabituelles.
Le groupe ne renonce pas à l'électrique. Il annonce vouloir rester à la pointe de son développement. Ce qu'il révise, c'est l'allure, ce paramètre qu'un plan stratégique fixe souvent en même temps que la destination et avec la même assurance.
Les pages qui suivent lisent trois trajectoires révisées entre 2024 et 2026 sous un angle de management, sans porter de jugement sur les personnes qui les ont décidées. Une décision se juge à la façon dont elle a été prise, avec ce que l'on savait au moment de la prendre. Ce regard prolonge, sur la question du calendrier, les méthodes de conduite du changement en entreprise.
Que montrent Stellantis, Ford et Northvolt sur le rythme d'une transition ?
Ils montrent qu'un cap juste sur la direction peut coûter très cher quand son rythme est faux. Aucun des trois n'a tourné le dos à l'électrification. Tous trois ont dû réviser l'allure à laquelle ils comptaient y arriver, à des degrés et avec des issues très différents.
| Entreprise | Le rythme annoncé | La révision | Ce que l'entreprise en dit |
|---|---|---|---|
| Stellantis | 1er mars 2022, plan Dare Forward 2030. Ventes de voitures particulières 100 % électriques à batterie en Europe en 2030, 50 % aux États-Unis avec les utilitaires légers. | 6 février 2026, environ 22,2 milliards d'euros de charges sur le second semestre 2025. La plus grosse part, 14,7 milliards, tient au réalignement des plans produits. Perte nette 2025 de 22,3 milliards d'euros. | Les charges reflètent pour l'essentiel le coût d'une surestimation du rythme de la transition énergétique. |
| Ford | 26 mai 2021. 40 % du volume mondial entièrement électrique en 2030. | 15 décembre 2025, environ 19,5 milliards de dollars d'éléments spéciaux. Fin de la génération actuelle du F-150 Lightning, trois modèles électriques abandonnés. | L'équation économique de grands modèles électriques s'est dégradée, entre autres sous l'effet d'une demande plus faible que prévu et de coûts élevés. |
| Northvolt | 2020, commande de BMW portant sur plusieurs milliards, pour des livraisons de cellules à partir de 2024. | Juin 2024, BMW annule la commande. 12 mars 2025, dépôt de bilan en Suède. | D'importantes difficultés internes dans la montée en production, les unes attendues dans une industrie très complexe, les autres imprévues. |
Stellantis, une destination gardée, une allure abandonnée
Le plan Dare Forward 2030 présenté le 1er mars 2022 fixait un horizon précis, avec plus de 75 modèles électriques à batterie et un pick-up Ram 1500 électrique au programme. Le communiqué du 6 février 2026 détaille la facture de la révision. Sur 14,7 milliards d'euros consacrés au réalignement des plans produits, 6 milliards déprécient des plateformes et 2,9 milliards passent en pertes pour des modèles annulés, le Ram 1500 électrique compris. Le redimensionnement de la chaîne d'approvisionnement électrique ajoute 2,1 milliards.
Le groupe attribue ces charges pour l'essentiel au coût d'une surestimation du rythme de la transition énergétique, en y ajoutant des difficultés d'exécution antérieures. Les résultats annuels publiés le 26 février 2026 reprennent le même diagnostic.
Ford, un objectif élargi aux hybrides
Le 26 mai 2021, Ford anticipe 40 % de volume mondial entièrement électrique en 2030, porté entre autres par le pick-up F-150 Lightning. Le 15 décembre 2025, le constructeur vise environ 50 % de son volume mondial en 2030, contre 17 % en 2025, mais en additionnant hybrides, électriques à prolongateur d'autonomie et électriques. La prochaine génération du Lightning passe au prolongateur d'autonomie. Le développement du tout électrique se concentre sur une plateforme destinée à des modèles plus petits et plus abordables.
Northvolt, le rythme de la montée en production
Northvolt éclaire l'autre face du problème, le rythme auquel une organisation produit ce qu'elle a promis. BMW lui commande en 2020 des cellules de batterie pour des livraisons à partir de 2024, puis annule cette commande en juin 2024. Selon CNBC, le constructeur invoquait l'incapacité du fabricant à livrer dans les temps. Neuf mois plus tard, le communiqué de dépôt de bilan cite notamment la hausse du coût du capital, les perturbations d'approvisionnement, une demande qui se déplace, puis des difficultés internes de montée en production.
Pourquoi un cap de transition devient-il rigide ?
Parce que le rythme se coule très tôt dans des engagements qui se défont mal. Une direction s'énonce en une phrase. Un rythme se traduit en plateformes, en usines, en coentreprises, en contrats d'approvisionnement, en programmes de recrutement et de formation. Chacun de ces engagements fait ensuite pression pour que le calendrier tienne.
Le rythme devient du capital immobilisé
Les montants publiés montrent où le rythme s'était logé. Chez Stellantis, la ligne la plus lourde tient au réalignement des plans produits. Elle comprend 6 milliards d'euros de plateformes dépréciées faute des volumes et de la rentabilité attendus. Chez Ford, la sortie de la coentreprise de batteries montée avec SK On représente à elle seule plusieurs milliards de dollars de charges, d'après le rapport déposé le 15 décembre 2025. Plus le rythme prévu est rapide, plus le capital engagé tôt est lourd. Plus il est lourd, plus réviser coûte.
Le rythme devient une promesse
Un calendrier présenté aux marchés, aux clients et aux équipes cesse d'être un paramètre. Il devient un engagement public qui dit qui l'on est. Philippe Silberzahn, professeur d'entrepreneuriat à emlyon business school, consacre dans Bienvenue en incertitude ! un passage entier à cette prison de l'identité. Il y décrit le cas de Kodak. L'entreprise savait dès 1981 que le numérique remplacerait l'argentique et n'a pourtant pas su y répondre. « Savoir que le futur est au numérique est une chose, l'accepter en prenant des décisions difficiles en est une autre », écrit-il.
Le mécanisme joue dans les deux sens. Kodak tenait trop longtemps à un rythme lent, quand d'autres tiennent trop longtemps à un rythme rapide. Dans les deux cas, réviser l'allure revient à toucher à ce que l'organisation dit d'elle-même.
Le rythme se confond avec la direction
Quand l'allure et le but tiennent dans le même slogan, remettre en cause l'une ressemble à renier l'autre. Le manager qui signale que les commandes ne suivent pas risque de passer pour un adversaire du projet. Le chiffre gênant peut alors se discuter en couloir et arriver tard sur la table du comité, parfois arrondi en chemin.
Un cap se tient sur la direction. Son rythme se vérifie en route.
En quoi le rythme d'un changement diffère-t-il de sa direction ?
La direction dit où l'organisation veut aller. Le rythme suppose à quelle vitesse ses clients, ses fournisseurs et ses propres équipes la suivront. La première relève d'un choix. Le second relève d'une prévision, avec la fragilité de toute prévision faite en terrain inconnu.
L'économiste Frank Knight distinguait dès 1921, dans Risk, Uncertainty and Profit, le risque aux probabilités connaissables de l'incertitude aux probabilités incalculables. Silberzahn en tire une mise en garde pour les organisations. « Beaucoup de ce qui passe pour de la gestion de risque concerne en fait l'incertitude », écrit-il. Il garde au plan prédictif sa légitimité dans un marché stable et connu, en prenant l'exemple d'un restaurant mexicain ouvert à Lyon. Le rythme d'adoption d'une technologie nouvelle par des millions d'acheteurs ressemble rarement à ce restaurant. Pour l'auteur, appliquer à une telle situation des outils pensés pour le risque revient à utiliser « une carte des Pyrénées pour traverser l'Atlantique ». La même question structure la grille qui sépare le risque de l'incertitude face à une alerte.
Le rythme extérieur et la cadence intérieure
Un écart de rythme peut naître dehors ou dedans. La vitesse d'absorption d'une organisation décrit la cadence à laquelle elle termine réellement ses chantiers, une limite interne. Le cas de Stellantis porte surtout sur une hypothèse externe, le rythme auquel les acheteurs adopteraient l'électrique. Northvolt mêle les deux, une demande qui bouge et une montée en production qui n'a pas tenu les délais promis à BMW, selon CNBC. Distinguer l'origine de l'écart évite de corriger la mauvaise variable, par exemple en accélérant des équipes quand c'est le marché qui ralentit.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je travaille le sujet de l'IA en organisation depuis fin 2024. Dans un monde ultra-VUCA, l'IA fait d'une durée de six mois un moment d'un à deux mois et les équipes doivent se réinventer. Quand j'ai commencé à travailler ce sujet, les Product Owners que j'ai supervisés raisonnaient en cycles de six mois. Ils raisonnent aujourd'hui en cycles beaucoup plus courts, un raccourcissement que j'ai fait appliquer. Un cycle court ne règle pas la question du rythme. Il multiplie seulement les occasions de la reposer.
Quels signaux doivent rouvrir la question du rythme ?
Ceux qui contredisent l'hypothèse de rythme sur le terrain, bien avant d'apparaître dans les comptes. Une perte comptable arrive en dernier. Les signaux qui la précèdent peuvent circuler depuis des trimestres, à des étages où personne n'a mandat pour en faire une question de calendrier.
- Les commandes et les intentions d'achat. Un écart persistant entre la demande observée et la demande inscrite au plan.
- La montée en cadence. Des rendements, des délais ou une qualité qui stagnent alors que le plan suppose une courbe.
- Le comportement des partenaires. Un client qui réduit ou annule, un fournisseur qui renégocie, un coinvestisseur qui ne suit plus.
- La répétition des reports. Une échéance glissée une fois relève de l'aléa. Celle qui glisse trois fois décrit le vrai rythme.
- Le coût de chaque unité. Une économie d'échelle attendue qui ne se matérialise pas au volume prévu.
L'annulation de BMW chez Northvolt appartient à la troisième famille. Elle précède de neuf mois le dépôt de bilan. Le problème peut tenir moins à l'existence de l'information qu'au chemin qu'elle doit parcourir jusqu'à la décision.
Donner un chemin aux signaux contraires
Silberzahn recommande de « construire des Cassandre, c'est-à-dire induire des mécanismes permettant aux opinions divergentes constructives de s'exprimer ». Il défend cette diversité de vues sur un motif pratique, la façon dont un groupe voit le monde reflétant son identité. Un comité homogène lit les mêmes chiffres de la même manière.
Encore faut-il que celui qui apporte le chiffre gênant ne le paie pas. La sécurité psychologique d'une équipe conditionne la remontée des mauvaises nouvelles. Le comité peut aussi se méfier de ses propres réflexes, à commencer par le biais de confirmation qui fausse les décisions, celui qui fait retenir l'information favorable au plan déjà voté.
Comment tester le rythme d'une transition au lieu de le décréter ?
En le traitant comme une hypothèse munie de ses propres conditions de révision. Le comité garde sa direction et son ambition. Il ajoute au plan ce qui permettra de savoir, tôt et sans drame, si l'allure prévue tient. Cinq gestes s'enchaînent.
1. Écrire le rythme à part de la direction
Le plan sépare deux phrases. L'une dit la destination. L'autre dit l'allure supposée, avec ses jalons chiffrés et datés, par exemple la part des ventes ou le volume de production attendus à chaque échéance. Ce qui est écrit à part peut se réviser sans que la destination soit remise en cause.
2. Convenir à l'avance des seuils qui rouvrent la discussion
Chip Heath, professeur de comportement organisationnel à Stanford, a écrit Decisive avec son frère Dan Heath. Les deux auteurs appellent tripwire un signal convenu d'avance. Ce fil-piège rend une décision à nouveau consciente quand une date, un seuil ou une quantité sont atteints. Ils y voient un encouragement à la prise de risque, la perte se trouvant plafonnée par avance. Transposé au rythme, cela donne une règle simple. Si la demande reste sous le jalon deux trimestres de suite, le comité rouvre le calendrier, sans avoir à démontrer d'abord que le plan a échoué.
3. Engager le capital par paliers
Chaque palier d'investissement se déclenche quand le précédent a confirmé l'hypothèse de rythme. La logique rejoint la perte acceptable que décrit Silberzahn, « miser ce que l'on accepte éventuellement de perdre ». Ce principe appartient à l'effectuation, formalisée par Saras Sarasvathy, professeure d'entrepreneuriat à l'université de Virginie. L'effectuation sert aussi hors des start-ups, partout où il faut avancer sans pouvoir prédire. Un palier coûte un peu de vitesse. Il évite d'immobiliser d'un coup ce qu'une révision obligerait ensuite à déprécier.
4. Revoir les hypothèses à intervalle court
Silberzahn compare l'examen des modèles mentaux au brossage des dents, un geste bref à répéter de façon régulière et systématique. Appliqué au comité, cela donne un point fixe à chaque revue de portefeuille. Quelle hypothèse de notre calendrier a perdu de sa vraisemblance depuis la dernière fois, sur quel indice ?
Une page suffit. En haut, la direction. En dessous, trois jalons de rythme datés. En face de chacun, le seuil qui rouvre la discussion et la personne chargée de le signaler. Cette page se relit à chaque comité, en cinq minutes.
5. Juger la décision sur sa conduite
Après coup, le résultat colore tout. Phil Rosenzweig, professeur de stratégie et de management international, appelle effet de halo cette tendance à déduire la qualité d'une stratégie, d'un dirigeant ou d'une culture des seuls résultats obtenus. Dans The Halo Effect, il rappelle qu'un choix stratégique reste risqué par construction. Le retour d'expérience utile porte donc sur la conduite de la décision. L'hypothèse de rythme était-elle écrite, les signaux contraires sont-ils arrivés jusqu'au comité, en combien de temps la révision a-t-elle été décidée ?
Comment réviser une trajectoire déjà annoncée ?
En nommant ce qui change et ce qui reste, dans cet ordre. Une révision de rythme mal expliquée se lit comme un renoncement. Bien expliquée, elle montre une organisation qui apprend de son marché plus vite que ses comptes ne l'y obligent.
Stellantis et Ford ont fait un choix de communication comparable. Chacun nomme dans son propre communiqué l'hypothèse de rythme qui s'est révélée fausse. Le même texte réaffirme sa présence dans l'électrique. La révision de Stellantis s'organise autour du choix laissé au client entre électrique, hybride et thermique. Ford réaffecte une partie de ses capacités de batteries sous-utilisées à une activité de stockage d'énergie, ce qui revient à réemployer une part de ce que l'ancien rythme avait construit.
Ce que le manager porte auprès des équipes
Pour une équipe dont le programme s'arrête, la révision a un visage concret, un projet qui ne verra pas le jour. Le manager de proximité porte alors trois messages. La direction tient et voici pourquoi. Ce qui change est l'allure, sur tel indice. Ce que l'équipe a appris sert à la suite, voici où. Le troisième message compte autant que les deux premiers. Sans lui, l'équipe retient surtout que s'engager à fond sur un plan expose à le voir effacé.
Ce qu'un accompagnement apporte au comité
Un accompagnateur extérieur n'arbitre pas le calendrier à la place du comité. Il aide à séparer, dans le plan existant, ce qui relève de la direction et ce qui relève d'une hypothèse de rythme. Il aide aussi à installer les conditions de révision avant qu'elles ne deviennent urgentes, puis à préparer la manière de dire une révision aux équipes.
Questions fréquentes
Un calendrier reste nécessaire pour coordonner les investissements et les équipes. La différence tient à son statut. Écrit comme une hypothèse, avec ses jalons et ses seuils de révision, il se corrige tôt. Présenté comme un engagement intangible, il se corrige tard et à grand coût.
Un retard ponctuel se résorbe. Une hypothèse fausse produit des écarts qui se répètent et s'élargissent d'un jalon à l'autre. Le seuil convenu à l'avance tranche la question sans débat d'opinion, ayant été fixé avant que le chiffre ne devienne gênant.
Les deux groupes écrivent eux-mêmes que leur hypothèse de rythme n'a pas tenu. Au-delà, juger une décision à son seul résultat expose à l'effet de halo décrit par Phil Rosenzweig, professeur de stratégie et de management international. Les faits documentés suffisent à l'enseignement managérial, un rythme décidé en 2021 ou en 2022 et révisé fin 2025 ou début 2026.
Le mécanisme est le même à une autre échelle. Une PME engage moins de capital dans un rythme supposé, mais elle a aussi moins de réserves pour absorber une erreur. Ses signaux sont souvent plus proches du dirigeant, ce qui facilite la révision à condition que quelqu'un ait le droit de les porter jusqu'à lui.
Le comité dans son ensemble, sur des seuils qu'il a lui-même fixés. Il gagne à confier à l'un de ses membres la mission explicite d'apporter les signaux contraires au plan, pour que ce rôle ne repose pas sur le courage individuel de celui qui ose parler.
Par une page. Écrivez la direction en une phrase, puis les deux ou trois hypothèses de rythme sur lesquelles repose le calendrier, avec pour chacune le chiffre qui la rendrait fausse. Comparez ensuite ces chiffres aux derniers relevés disponibles. Pour faire cet exercice avec un regard extérieur, réservons un échange de 30 minutes.
Votre plan de transformation repose sur un rythme jamais testé ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de distinguer dans votre plan ce qui relève de la direction et ce qui relève d'une hypothèse de rythme.
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