Imaginons pour l'exemple un manager qui décide de déléguer davantage. Il l'annonce à son équipe, il le note dans ses objectifs de l'année, il en parle à son propre responsable. Un trimestre plus tard, il relit encore chaque livrable avant envoi et reprend les dossiers sensibles le vendredi soir. Personne ne doute de sa sincérité, lui moins que quiconque.
La lecture habituelle parle de volonté. Il faudrait plus de discipline, un meilleur outil de suivi, un rappel dans l'agenda. Robert Kegan, psychologue du développement, professeur à Harvard, en propose une lecture plus exigeante avec Lisa Laskow Lahey, chargée d'enseignement à la Harvard Graduate School of Education. Ce manager ne manque pas de volonté. Il sert avec constance un second objectif dont il n'a pas conscience.
Les deux chercheurs ont appelé ce mécanisme l'immunité au changement. Leur outil, la carte d'immunité, aide à le rendre visible puis à le mettre à l'épreuve sans brusquer la personne qui le porte.
Pourquoi résiste-t-on à un changement qu'on souhaite sincèrement ?
Parce qu'une part de nous travaille à l'empêcher, pour de bonnes raisons. Kegan et Lahey décrivent un système de protection qui fonctionne comme un système immunitaire. Il tient la personne à l'abri d'un danger qu'elle associe au changement, au prix du changement lui-même.
Un pied sur l'accélérateur, l'autre sur le frein
Dans un entretien publié par la Harvard Graduate School of Education en avril 2010, Kegan résume l'image. L'objectif d'amélioration appuie sur l'accélérateur, un engagement caché appuie sur le frein. L'énergie dépensée est réelle et le véhicule ne bouge pas. Kegan précise que ce système empêche le changement voulu sans que cela signale quoi que ce soit de défaillant chez la personne.
Cette précision change la conversation. Tant qu'on parle de résistance, on cherche un défaut à corriger chez celui qui résiste. Dès qu'on parle d'immunité, on cherche ce qu'il protège. La seconde question ouvre un travail que la première ferme.
D'où vient le concept
Kegan et Lahey ont exposé l'idée dans « The Real Reason People Won't Change », publié par la Harvard Business Review en novembre 2001. L'article part d'un cas que tout manager connaît, le collaborateur compétent et engagé qui soutient le changement annoncé et pourtant ne fait rien. Les auteurs y introduisent la notion d'engagement concurrent. Ils l'ont développée en 2009 dans Immunity to Change, chez Harvard Business Press.
Selon la Harvard Graduate School of Education, l'approche s'adosse à trente ans de recherche sur le développement de l'adulte. Kegan est l'auteur d'une théorie des ordres de conscience que l'article sur les six modèles de niveaux de leadership et ce qu'ils mesurent situe parmi les modèles de stades. La carte d'immunité en est l'application la plus concrète. Elle ne classe personne et travaille sur un objectif précis.
| Année | Publication ou repère | Ce qu'elle apporte |
|---|---|---|
| 2001 | « The Real Reason People Won't Change », Harvard Business Review, novembre | La notion d'engagement concurrent appliquée au collaborateur qui ne change pas. |
| 2001 | How the Way We Talk Can Change the Way We Work | Un premier ouvrage commun des deux auteurs sur le langage du changement au travail. |
| 2009 | Immunity to Change, Harvard Business Press | La carte en quatre colonnes, son usage individuel et collectif. |
| 2014 | Cours en ligne HarvardX « Unlocking the Immunity to Change » | Plus de 60 000 inscrits la première année, selon la Harvard Graduate School of Education. |
| 2015 | Immunothérapie du changement, Éditions Yves Michel et Colligence | La traduction française du livre de 2009 (notice de la Bibliothèque nationale de France). |
Qu'est-ce qu'un engagement concurrent ?
Un engagement concurrent est un objectif caché et souvent protecteur que nos comportements servent à la place de l'objectif affiché. Il n'a rien d'une mauvaise intention. La plupart du temps, il protège quelque chose de légitime, une réputation, une compétence reconnue, une place dans le groupe.
L'exemple rapporté par la Harvard Graduate School of Education en 2010 parle à tout encadrant. Un chef d'établissement veut passer plus de temps dans les classes et devenir davantage un leader pédagogique, mais il reste dans son bureau. Kegan avance les engagements cachés qu'il pourrait servir sans le savoir, être connu des enseignants comme un chef disponible pour eux à toute heure ou ne pas découvrir ce qu'il préférerait ne pas avoir à traiter. Chacun de ces engagements est sincère et contredit l'objectif affiché.
Un exemple français, le responsable des expéditions
Philippe Silberzahn, professeur d'entrepreneuriat à emlyon business school, raconte dans Petites victoires (Diateino, 2021) le cas d'un responsable des expéditions qui refuse depuis des années d'abandonner le fax. Interrogé, il reconnaît que le système est obsolète et pénible. Il redoute aussi qu'une panne informatique bloque des livraisons restées sans erreur depuis trente ans. Silberzahn y lit « deux engagements sincères, mais conflictuels », améliorer le système et protéger les livraisons. Plus loin dans le livre, il reprend le concept d'immunité au changement en créditant Kegan et Lahey en note.
Le cas montre ce qu'une injonction aurait produit. Imposer le nouveau système en passant outre aurait heurté de front l'engagement le plus fort, celui qui fait vivre l'organisation au quotidien. La sortie passe par les croyances qui tiennent le conflit, un déploiement progressif avec des phases de doublon d'un côté, l'assurance que l'intéressé ne portera pas seul un incident de transition de l'autre.
On ne brise pas une immunité. On examine ce qu'elle protège.
Comment remplir la carte en quatre colonnes ?
On la remplit de gauche à droite, une colonne après l'autre, sans sauter à la solution. Chaque colonne répond à une question précise et la suivante ne s'ouvre qu'une fois la précédente honnêtement remplie. Les intitulés ci-dessous suivent la présentation qu'en donne Minds at Work, le cabinet cofondé par les deux auteurs, recoupée par l'article qui présente leur démarche sur le site de la Harvard Extension School en janvier 2019.
| Colonne | La question | Le piège à éviter | Exemple du chef d'établissement |
|---|---|---|---|
| 1. Objectif d'amélioration | Quel changement compte le plus pour moi ? | Une aspiration vague ou un objectif qu'on porte pour faire plaisir à quelqu'un. | Passer plus de temps dans les classes, devenir davantage un leader pédagogique. |
| 2. Ce que je fais ou ne fais pas | Quels comportements vont à l'encontre de cet objectif ? | Se juger ou proposer déjà des remèdes. La colonne se veut un inventaire sans indulgence ni procès. | Rester dans son bureau plutôt que d'aller dans les classes. |
| 3. Engagements concurrents | Que crains-je s'il m'arrivait de faire l'inverse et à quoi suis-je donc aussi engagé ? | S'arrêter à la peur sans la reformuler en engagement qui protège. | Être connu des enseignants comme disponible pour eux à toute heure (piste avancée par Kegan). |
| 4. Grandes hypothèses | Quelle croyance tenue pour vraie rend cet engagement nécessaire ? | La traiter comme une vérité, alors qu'elle reste une hypothèse vraie ou fausse. | Formulation à construire avec la personne, sur le modèle « si…, alors… ». |
Objectif et comportements, un inventaire sans procès
L'objectif de la première colonne doit importer à la personne qui le pose. Un objectif imposé par l'entreprise et accepté du bout des lèvres ne produit qu'une carte de complaisance. La deuxième colonne liste des faits observables, ce qu'on fait et ce qu'on omet de faire. Elle ne cherche ni excuse ni plan d'action. Écrire « je relis tous les livrables avant envoi » vaut mieux qu'écrire « je manque de confiance ».
La troisième colonne, là où tout bascule
L'article de 2019 décrit cette colonne comme le lieu où l'on explore ses peurs et ce qu'on risquerait de perdre. Le geste consiste à imaginer qu'on fait l'inverse des comportements de la deuxième colonne, puis à nommer l'inquiétude qui monte. On reformule ensuite cette inquiétude en engagement. « J'ai peur qu'un livrable parte avec une erreur » devient « je suis engagé à ne jamais être pris en défaut ». Lue à côté de la première colonne, la contradiction devient visible.
La quatrième colonne, l'hypothèse qui tient le système
La grande hypothèse explique pourquoi l'engagement concurrent paraît vital. Le même article propose de l'écrire sous la forme « si…, alors… ». Son exemple associe le fait de ne pas travailler au plus haut niveau à la certitude d'être vu comme un échec. Kegan les dit grandes parce qu'on les tient pour des vérités établies alors qu'elles restent des hypothèses.
Cette colonne rejoint d'autres approches présentes sur ce site. Les pensées que le coaching appelle croyances limitantes en sont parfois une forme visible. La carte va plus loin en montrant à quoi la croyance sert. Elle explique aussi pourquoi connaître ses biais cognitifs ne suffit pas à s'en défaire. Une croyance qui protège quelque chose résiste à l'information qui la contredit.
Comment tester une grande hypothèse sans prendre de risque ?
En la soumettant à de petites expériences contrôlées et en observant leur résultat comme un chercheur plutôt que comme un accusé. Kegan parle en 2010 d'adopter une posture d'enquête envers ses grandes hypothèses et de conduire des expériences de taille croissante. L'article de 2019 recommande de commencer petit et sous contrôle.
Une hypothèse qui a structuré une carrière ne cède pas à un raisonnement. Elle cède à des données que la personne a recueillies elle-même. D'où l'intérêt d'un test modeste, choisi pour que son échec ne coûte presque rien.
Les qualités d'un bon test
Les repères suivants prolongent les principes posés par les auteurs. Ils relèvent de la pratique d'accompagnement plus que d'un protocole publié.
- Un risque limité. Si l'hypothèse se vérifie, les dégâts restent faibles et réparables.
- Un comportement précis. Le test consiste à faire l'inverse, une fois, d'un comportement de la deuxième colonne.
- Une prédiction écrite avant. On note ce que l'hypothèse annonce, pour pouvoir comparer ensuite.
- Une observation honnête. On relève ce qui s'est passé, réactions des autres comprises, avant d'en tirer une conclusion.
Reprenons le manager imaginaire de l'introduction. Il décide de laisser partir un seul livrable de faible enjeu sans le relire, puis il observe. Si personne ne remarque rien, l'hypothèse vacille. Si une erreur passe, elle se corrige et il apprend quelque chose de la manière dont l'équipe réagit. Quel que soit le résultat, il dispose d'un fait qui remplace une certitude.
Le but du test n'est pas de prouver que l'hypothèse est fausse. Il s'agit de découvrir dans quelles situations elle tient encore et dans lesquelles elle a cessé de servir.
Pourquoi l'effort seul échoue
La page que la Harvard Graduate School of Education consacre à l'approche distingue deux natures de changement. L'un est technique et porte sur les compétences. L'autre est adaptatif et touche la manière de voir. Redoubler d'efforts sur le premier quand le blocage tient au second reproduit à l'échelle d'une personne ce que l'école de Palo Alto appelle faire plus de la même chose. L'article sur le changement 1 et le changement 2 selon le psychologue et psychothérapeute Paul Watzlawick décrit ce piège à l'échelle d'un système.
Le parallèle vaut aussi avec l'apprentissage transformateur décrit par Jack Mezirow, sociologue et professeur d'éducation des adultes à Columbia. Mezirow montre comment un adulte en vient à remettre en cause les prémisses de son cadre de référence. La carte d'immunité outille ce moment autour d'un objectif précis et le rend praticable sans attendre le hasard d'une crise.
Que devient l'outil à l'échelle d'une équipe ou d'une organisation ?
Il garde la même logique et change d'échelle. Un collectif peut afficher un objectif sincère tout en servant, par ses habitudes, ses indicateurs et ses arbitrages, un engagement contraire. Le sous-titre du livre de 2009 le dit, il s'agit de libérer le potentiel en soi et dans son organisation.
Un engagement collectif caché
L'article de 2010 rapporte le cas d'un district scolaire californien. Il voulait placer plus haut ses attentes envers ses élèves, en particulier ceux qui apprenaient l'anglais. Sa carte a révélé un engagement caché à une compassion bien intentionnée qui ménageait ces élèves et abaissait sans le dire ce qu'on attendait d'eux. Personne n'y était de mauvaise foi. La bienveillance freinait ce que l'ambition affichée réclamait.
Le même mécanisme peut toucher une équipe de direction. Un comité peut annoncer une priorité d'innovation et continuer d'évaluer ses managers sur les seuls résultats trimestriels. Rien dans ce choix ne relève d'une intention contraire. L'organisation protège ce qui la fait vivre aujourd'hui.
La réaction immunitaire des silos
Silberzahn applique l'image aux silos. Tout le monde les critique, ils persistent pourtant, parce qu'ils portent la spécialisation qui fait la performance actuelle de l'organisation. Selon lui, une démarche qui les attaque de front déclenche une réaction immunitaire, chacun protégeant son travail et l'organisation, y compris ceux qui se plaignent des silos. Il en tire une règle de conduite, commencer par reconnaître ce qui a fait la réussite avant d'ouvrir une exception locale.
Cette lecture rejoint la carte mentale qu'une équipe prend pour le territoire. Un collectif agit selon la représentation qu'il se fait de ce qui le protège. Tant qu'elle reste implicite, les plans de transformation glissent dessus.
Une précaution avant de cartographier un collectif
Une carte d'équipe se remplit avec l'équipe elle-même. Un manager qui dresse seul la carte de ses collaborateurs leur prête des peurs qu'ils n'ont pas dites et transforme l'outil en jugement. Silberzahn montre aussi avec le cas imaginé d'une collaboratrice évaluée à la fois sur ses résultats commerciaux et sur l'innovation qu'un conflit d'engagements naît parfois du système de gestion lui-même. Cartographier une personne quand c'est l'organisation qui fabrique la contradiction revient à lui faire porter un problème qui n'est pas le sien.
Quelles sont les limites de l'outil hors d'un cadre d'accompagnement ?
La carte d'immunité touche des peurs réelles, elle se pratique donc dans un cadre qui les contient. L'article de 2019 présente l'immunité comme un système émotionnel qui protège de la déception et de la honte. Remplie seule, un soir de découragement, la troisième colonne peut raviver ce qu'elle devait éclairer.
Un outil au service d'un objectif de travail
L'outil sert un objectif d'amélioration au travail, choisi par la personne. Il ne pose aucun diagnostic sur elle et ne dit rien de sa santé. Un accompagnement apporte trois garde-fous. Un tiers aide à reformuler sans juger. Le rythme laisse le temps entre deux colonnes. Le cadre du contrat dit ce qui est traité et ce qui ne l'est pas.
La souffrance psychique, l'épuisement, le harcèlement et le soin sortent de ce cadre. Quand un tel signal apparaît, l'accompagnement s'arrête sur ce point et oriente vers le médecin du travail, le service de santé au travail, un psychologue ou un psychiatre. La santé mentale des managers mérite une prévention à part entière, distincte d'un travail sur les objectifs.
Un outil qui ne classe personne
La carte ne mesure pas un niveau de développement. Elle ne doit servir ni à sélectionner, ni à évaluer, ni à étiqueter un collaborateur « résistant ». Une équipe qui découvrirait que ses cartes circulent en entretien annuel cesserait aussitôt d'y écrire la vérité. La confidentialité du contenu se pose avant la première colonne.
La posture compte autant que la grille. Un accompagnant tenté de livrer à la personne « sa » grande hypothèse retombe dans le rôle du manager sauveur décrit par le psychiatre Stephen Karpman. La carte n'a de valeur que si la personne y reconnaît ses propres mots.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je suis certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, une approche qui part des ressources déjà présentes plutôt que des causes du problème. Elle rejoint la carte d'immunité sur un point, le respect de ce que la personne protège.
Questions fréquentes
La résistance au changement suppose une opposition, voire un défaut de volonté. L'immunité au changement, chez Kegan et Lahey, désigne un système de protection cohérent chez une personne qui souhaite sincèrement le changement. On ne cherche plus à vaincre une résistance. On cherche ce qu'elle protège et l'hypothèse qui la rend nécessaire.
Les deux premières colonnes se remplissent bien seul. La troisième et la quatrième gagnent à être travaillées avec un collègue de confiance ou un accompagnant capable d'aider à reformuler une peur en engagement sans la juger. En cas de souffrance, la carte n'est pas l'outil adapté et l'interlocuteur est un professionnel de santé.
Oui. Immunity to Change (Harvard Business Press, 2009) a été traduit sous le titre Immunothérapie du changement, publié en 2015 par les Éditions Yves Michel et Colligence.
Oui, à condition que l'objectif soit réellement partagé et que la carte se remplisse ensemble. Kegan et Lahey présentent l'outil comme valable pour une personne et pour une organisation. Le collectif y découvre souvent qu'il protège ce qui fait sa réussite actuelle contre la transformation qu'il annonce.
Une croyance limitante restreint ce qu'on ose tenter. La grande hypothèse de la carte d'immunité fait plus, elle rend nécessaire un engagement concurrent qui freine un objectif sincère. La carte relie ainsi la croyance à ce qu'elle protège, ce qui explique pourquoi la contredire par des arguments suffit rarement.
Par la deuxième colonne. Notez pendant une semaine, sans vous juger, ce que vous faites et ce que vous ne faites pas à l'encontre de cet objectif. Cette liste montre déjà où regarder. Pour travailler la suite de la carte sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Un objectif sincère qui n'avance pas ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder ce qu'un changement attendu menace avant de lui demander plus d'efforts.
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- Immunothérapie du changement La carte d'immunité en quatre colonnes, la manière de tester ses grandes hypothèses et l'application de la démarche à une organisation. Voir le livre →
- Petites victoires Transformer un collectif par une série de résultats modestes et tangibles qui visent ses modèles mentaux, plutôt que par un grand plan. Voir le livre →
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