« Je n'ai pas le niveau, ils vont finir par s'en apercevoir. » Depuis 2012 que j'accompagne des managers et des comités de direction, c'est la phrase que j'entends le plus souvent, et elle sort presque toujours de la bouche de gens compétents. Elle ne décrit pas leur niveau. Elle décrit ce qu'ils croient de leur niveau, ce qui est un problème différent et se travaille autrement.

Le vocabulaire du développement personnel appelle cela une croyance limitante. C'est un mot pratique, très cherché, et il faut savoir d'où il vient : il n'appartient pas à la psychologie scientifique. Cet article part donc de l'expression que vous cherchez, mais l'adosse à ce qui est réellement établi, et pose la question que la littérature de coaching évite le plus soigneusement. Ces croyances, qui les entretient ? Si vous cherchez le chemin de reconstruction qui vient après le diagnostic, il est traité à part, dans l'article sur la manière de reprendre confiance en soi et d'aller vers l'affirmation de soi. Ici, on regarde ce qui bloque, d'où ça vient, et comment on l'examine.

Qu'est-ce qu'une croyance limitante, et l'expression veut-elle dire quelque chose ?

Une croyance limitante est une pensée tenue pour vraie qui restreint par avance le champ de ce qu'on tente. L'expression vient du coaching et de la programmation neuro-linguistique, et elle n'a pas de statut scientifique. Le phénomène qu'elle désigne, lui, est solidement documenté, mais sous trois autres noms.

Pourquoi ce détour par le vocabulaire n'est pas de la coquetterie

La programmation neuro-linguistique a produit un vocabulaire commode et une pratique très diffusée. Elle n'a pas produit de démonstration d'efficacité. Une revue systématique publiée dans le British Journal of General Practice en 2012 conclut à une absence de preuve d'efficacité de la programmation neuro-linguistique sur les résultats de santé, faute d'études de qualité suffisante. Cela ne rend pas le mot inutilisable. Cela interdit de s'en servir comme d'une caution.

L'enjeu est très concret. Les listes de croyances limitantes qui circulent sont arbitraires : chacun compose la sienne, cinq, sept ou vingt, sans critère. Les concepts validés, eux, apportent deux choses qu'une liste n'apporte jamais, une typologie stable et surtout un mécanisme. Or c'est le mécanisme qui donne le levier. Sans lui, on se retrouve à répéter à quelqu'un qu'il vaut mieux que ce qu'il croit, ce qui est vrai et parfaitement inefficace.

Le mot « croyance limitante » est un bon mot de passe. Il ouvre la conversation. Il ne dit rien du mécanisme, et c'est le mécanisme qui permet d'agir.

Quelles sont les 5 croyances qui bloquent le plus la confiance au travail ?

Cinq phrases reviennent plus souvent que les autres en accompagnement, et chacune correspond à une distorsion cognitive identifiée par Aaron Beck, le fondateur de la thérapie cognitive. Ce ne sont pas cinq défauts de caractère, ce sont cinq manières de traiter l'information qui produisent toutes le même résultat, une conclusion trop large tirée de trop peu de faits.

« Je n'ai pas le niveau, ils vont finir par s'en apercevoir. » C'est le filtrage négatif. La personne retient les signaux qui confirment son insuffisance et écarte ceux qui la contredisent, y compris quand ces derniers sont massifs. Une promotion devient une erreur de recrutement, un compliment devient de la politesse. Le mécanisme n'est pas l'humilité, c'est un tri.

« Si je n'y arrive pas du premier coup, c'est que ce n'est pas pour moi. » C'est la pensée dichotomique, le tout ou rien. Elle supprime l'espace de l'apprentissage, qui est précisément l'espace où l'on est encore mauvais. Dans les métiers d'encadrement, elle produit des gens qui ne prennent que des risques déjà gagnés.

« J'ai raté cette prise de parole, je suis mauvais à l'oral. » C'est la généralisation excessive. Un événement devient un trait de caractère, un trait de caractère devient une identité, et une identité ne se travaille plus. Le glissement se repère au verbe : on passe de « j'ai raté » à « je suis ».

« Ils ont trouvé mon intervention à côté de la plaque. » C'est la lecture de pensée. On attribue à d'autres un jugement qu'ils n'ont pas exprimé, puis on y réagit comme s'il était établi. C'est la distorsion la plus coûteuse en réunion, parce qu'elle fait taire des gens sur la base d'un procès qui n'a jamais eu lieu.

« Si le projet a dérapé, c'est de ma faute. » C'est la personnalisation. On s'attribue la cause d'un événement multifactoriel. Chez les managers, elle a une variante inversée et tout aussi fausse, l'idée qu'on aurait dû voir venir. Elle épuise, et elle empêche d'analyser correctement ce qui s'est passé.

Regardez la troisième colonne, c'est celle qui change tout. Aucune de ces cinq phrases ne naît dans le vide. Elles s'appuient toutes sur quelque chose de réel dans la manière dont le travail est organisé, et c'est précisément pour cela qu'elles résistent. Ces distorsions ne sont d'ailleurs qu'un cas particulier d'un mécanisme plus général, celui que décrit le guide des biais cognitifs et de nos préjugés inconscients.

D'où viennent ces croyances, et pourquoi les arguments ne les font pas bouger ?

Elles viennent de quatre sources identifiées par Albert Bandura en 1977, et la raison pour laquelle les arguments échouent est simple : la persuasion verbale, celle qu'on utilise spontanément pour rassurer quelqu'un, est la plus faible des quatre. Dire à une personne qu'elle est compétente ne modifie presque rien. Lui faire vivre une réussite modifie beaucoup.

Le sentiment d'efficacité personnelle n'est pas une confiance globale. C'est une croyance située : on peut se sentir très capable de piloter un budget et très incapable d'animer un séminaire. C'est une bonne nouvelle méthodologique, parce qu'une croyance située se teste sur une tâche précise, alors qu'une confiance globale ne se teste sur rien.

Cette architecture explique aussi pourquoi les croyances sur soi sont si stables. Elles ne sont pas seulement des opinions, elles sont adossées à un historique d'expériences. Les déplacer suppose de produire de nouvelles expériences, pas de gagner un débat. Toute la difficulté de l'accompagnement tient dans cet écart, et c'est aussi ce qui distingue un travail sérieux d'une séance de motivation.

Le phénomène de l'imposteur est-il une maladie ?

Non. Ce n'est pas un trouble clinique, il ne figure ni dans le DSM ni dans la CIM, et l'appeler « syndrome » est une facilité de langage qui médicalise un vécu ordinaire. C'est un sentiment d'imposture intellectuelle, très répandu, décrit pour la première fois en 1978.

Ce que dit la publication d'origine, exactement

Pauline Rose Clance et Suzanne Imes, deux psychologues cliniciennes, publient en 1978 dans Psychotherapy : Theory, Research & Practice une description fondée sur environ 150 femmes très diplômées et professionnellement reconnues, qui attribuaient leurs réussites à la chance ou à une erreur d'appréciation d'autrui plutôt qu'à leurs capacités. Deux précisions comptent. La description part d'une population féminine performante, et non de la population générale. Et le texte parle d'un phénomène, pas d'une pathologie.

Pourquoi les chiffres qui circulent ne valent rien

Un chiffre rond très diffusé attribue ce vécu à 70 % de la population. Je ne l'ai pas repris ici, faute d'avoir pu le remonter jusqu'à une étude primaire. Ce qui existe, c'est une revue systématique publiée en 2020 dans le Journal of General Internal Medicine, qui a examiné 62 études portant sur 14 161 personnes. Sa conclusion sur la prévalence est instructive : elle varie de 9 % à 82 % selon l'échelle utilisée et le seuil retenu. Autrement dit, le chiffre dépend presque entièrement de l'instrument, ce qui interdit d'en citer un seul.

Cette même revue relève en revanche deux constats robustes, et ce sont eux qui intéressent un manager. Le phénomène concerne autant les hommes que les femmes et tous les âges, y compris en fin de carrière. Et il est associé à une dégradation de la satisfaction au travail et à l'épuisement professionnel. Le sujet n'est donc pas anodin, il est simplement mal nommé.

Traiter le sentiment d'imposture comme une maladie individuelle arrange tout le monde, sauf la personne concernée. Cela évite d'examiner pourquoi une organisation n'a jamais confirmé à quelqu'un, explicitement, qu'il était à sa place.

Faut-il croire au mindset de développement de Carol Dweck ?

Avec une réserve nette. L'idée est juste et utile, les effets mesurés sont beaucoup plus faibles que ce que la vulgarisation a laissé croire. Reprendre Carol Dweck sans cette nuance reviendrait à faire exactement ce que cet article reproche à la littérature de coaching.

La thèse de départ est simple. Certaines personnes considèrent leurs capacités comme une donnée fixe, d'autres comme quelque chose qui se développe. Les secondes s'exposeraient davantage à la difficulté et progresseraient davantage. Le concept a rencontré un succès mondial et a été traduit en programmes scolaires, en séminaires d'entreprise et en affiches de couloir.

Ce que trouvent les méta-analyses

En 2018, Victoria Sisk, Alexander Burgoyne, Jingze Sun, Jennifer Butler et Brooke Macnamara publient deux méta-analyses dans Psychological Science. La première, sur 273 échantillons et 365 915 participants, trouve une association faible entre le mindset et la réussite scolaire, de l'ordre de 1 % de la variance expliquée. La seconde, sur 43 études et plus de 57 000 participants, trouve un effet moyen des interventions de d = 0,08, ce qui est très petit. Les auteurs relèvent toutefois un point important : les élèves en difficulté ou de milieu défavorisé semblent en tirer davantage.

Une seconde méta-analyse, signée Brooke Macnamara et Alexander Burgoyne dans Psychological Bulletin en 2023, va plus loin sur la qualité des preuves. Elle trouve un effet moyen de l'ordre de 0,05 écart-type, et sa conclusion est plus sévère encore : les effets apparents des interventions de mindset seraient largement attribuables à des défauts de conception des études, à des lacunes de reporting et à des biais. Ce constat ne détruit pas l'idée, il détruit la promesse d'effet massif.

En quoi votre organisation fabrique-t-elle ces croyances ?

Parce qu'une croyance sur soi se construit d'abord sur des expériences, et que c'est l'organisation qui distribue les expériences. Elle décide qui reçoit une mission exposée, comment l'erreur est traitée, ce qui est reconnu et ce qui ne l'est pas. Traiter une croyance limitante uniquement au niveau de la personne, c'est faire porter à un collaborateur un problème dont l'entreprise est coproductrice.

Deux exemples que tout manager reconnaîtra

Une entreprise qui ne promeut jamais en interne fabrique mécaniquement la croyance qu'il faut partir pour évoluer. Ce n'est pas une distorsion cognitive, c'est une inférence correcte à partir de données correctes. Le collaborateur qui la formule a raison, et lui proposer un accompagnement au « dépassement de ses croyances » est une forme polie de mépris.

Une équipe où l'erreur est sanctionnée fabrique la croyance qu'il vaut mieux ne pas proposer. C'est ce qu'Amy Edmondson a mis en évidence en 1999, dans une étude portant sur 51 équipes d'une entreprise industrielle : la sécurité psychologique, définie comme la conviction partagée qu'on peut prendre un risque interpersonnel sans en payer le prix, prédit les comportements d'apprentissage de l'équipe. Là où elle manque, les gens ne deviennent pas moins compétents. Ils deviennent silencieux, ce qui coûte beaucoup plus cher et se voit beaucoup moins.

Ce que dit la recherche sur la passivité, et c'est contre-intuitif

La résignation apprise, popularisée à partir des expériences de Martin Seligman et Steven Maier en 1967, a longtemps été comprise ainsi : exposée à des situations qu'elle ne contrôle pas, une personne apprend à ne plus agir. En 2016, les deux mêmes auteurs ont publié dans Psychological Review une révision de leur propre théorie, à la lumière des neurosciences. Leur conclusion inverse le raisonnement d'origine : la passivité face à une situation aversive prolongée n'est pas apprise, c'est la réponse par défaut. Ce qui s'apprend, c'est le contrôle.

La conséquence managériale est directe. Une équipe apathique n'a pas acquis une mauvaise habitude qu'il faudrait lui désapprendre. Elle n'a simplement jamais fait l'expérience de son propre pouvoir d'agir. La question n'est donc pas « comment les remotiver », mais « sur quoi ont-ils réellement prise, et depuis quand ». C'est un déplacement de regard qui rejoint celui proposé dans l'article sur la manière de décrypter sa motivation pour mieux la travailler.

La croyance collective existe aussi, et elle a un nom

Albert Bandura a étendu son concept au collectif en 2000, dans Current Directions in Psychological Science, sous le nom d'efficacité collective : la conviction partagée par un groupe qu'il peut produire des effets par son action commune. Une équipe peut être composée de personnes individuellement confiantes et rester persuadée qu'ensemble, elle n'obtiendra rien. C'est fréquent dans les organisations où les décisions se prennent ailleurs, et cela ne se répare pas par du travail individuel.

Dans mes accompagnements de comités de direction, j'observe que la même phrase revient chez des personnes dont les niveaux de compétence ne sont pas comparables. Quand une croyance est aussi également répartie dans une équipe, l'explication individuelle devient peu vraisemblable. Il faut alors regarder ce que le collectif a en commun, c'est-à-dire ses règles. Et il faut accepter que ce que chacun perçoit du même fonctionnement ne se recouvre jamais complètement, ce que décrit bien l'idée que nos cartes mentales ne constituent qu'une partie du territoire qui nous entoure.

Cela ne dispense évidemment personne du travail sur soi. Cela impose seulement de poser les deux questions dans le bon ordre. D'abord, cette croyance est-elle exacte compte tenu de ce que l'organisation fait ? Ensuite seulement, quelle part relève d'une distorsion de traitement de l'information ? Inverser cet ordre, c'est ce que produit une culture qui confond exigence et responsabilisation, alors que la bienveillance au travail est exigeante et non complaisante.

Comment examiner une croyance sans se raconter d'histoires ?

En cinq étapes, dont la dernière est celle que presque tous les protocoles oublient. La méthode n'a rien de magique : elle consiste à transformer une impression en proposition, puis une proposition en fait vérifiable. Elle relève de l'examen, pas de la thérapie, et je ne fais pas de thérapie.

1. Écrire la phrase exacte, au mot près. Tant que la croyance reste une impression diffuse, elle est inattaquable. Écrite, elle devient une proposition qui a un sujet, un verbe et une portée. La plupart des gens découvrent en l'écrivant qu'ils ont affirmé quelque chose de beaucoup plus large que ce qu'ils pensaient.
2. Chercher le contre-exemple daté. Pas un contre-argument, un fait. Une occasion précise, située dans le temps, où la phrase ne s'est pas vérifiée. Un contre-exemple daté vaut mieux que dix encouragements, parce qu'il relève de l'expérience de maîtrise et non de la persuasion verbale.
3. Nommer la distorsion à l'œuvre. Généralisation excessive, pensée dichotomique, filtrage négatif, lecture de pensée ou personnalisation. Nommer le mécanisme déplace l'attention du contenu de la pensée vers sa forme, et c'est la forme qui est fautive.
4. Construire une expérience de maîtrise à petite échelle. Choisir une situation assez proche de la croyance pour la mettre en jeu, et assez petite pour être réussie. L'objectif n'est pas de gagner en confiance globale, il est de produire un fait nouveau que la croyance devra intégrer.
5. Vérifier ce que l'organisation entretient. Poser la question au niveau collectif. Qu'est-ce qui, dans les règles de promotion, la gestion de l'erreur ou la manière dont les décisions sont attribuées, rend cette croyance raisonnable ? Si la réponse existe, le travail individuel ne suffira pas.

Ce que fait un manager avec ces cinq étapes

Il ne les applique pas à quelqu'un, il les propose. La différence n'est pas cosmétique. Un manager qui entreprend de corriger les pensées de son collaborateur sort de son rôle et abîme la relation. Un manager qui pose des questions factuelles, qui rappelle des faits datés et qui confie une tâche calibrée reste dans son rôle et agit sur la source la plus puissante des quatre.

Au niveau de l'équipe, la cinquième étape se traite en réunion et non en tête-à-tête. On peut demander une fois par trimestre ce que les gens n'osent pas proposer et pourquoi. La réponse, quand elle vient, dit plus sur l'organisation que n'importe quel baromètre social.

Ce que cet examen ne règle pas

Il produit un diagnostic, pas une reconstruction. Savoir qu'on filtre les signaux positifs ne suffit pas à cesser de le faire, de la même façon que connaître le nom d'un biais ne protège pas de ce biais. Ce qui suit l'examen, c'est un travail de longue haleine sur l'exposition progressive, la formulation de ce qu'on veut et la capacité à le poser sans agressivité. C'est un autre sujet, traité dans l'article sur le chemin qui va de la confiance retrouvée à l'affirmation de soi. Le diagnostic sert à ne pas se tromper de chantier, ce qui est déjà beaucoup.