La DRH reçoit la demande de prescrire un coaching à un manager décrit comme incompétent. Alain Cardon, coach professionnel, range cette situation parmi ses exemples de bouc émissaire. Selon lui, c'est plutôt au patron réticent de ce manager qu'il faudrait proposer l'accompagnement.
L'exemple a le mérite de montrer d'emblée la difficulté. Un coaching prescrit met en scène au moins trois acteurs. Cardon les nomme « le prescripteur, le client désigné et le coach ». Chacun arrive avec sa propre lecture du problème, ses attentes et parfois ses non-dits.
Le contrat tripartite sert à accorder ces lectures avant la première séance. Il sert aussi à vérifier, à la fin, ce qui a réellement changé.
Qu'est-ce qu'un contrat tripartite en coaching ?
Le contrat tripartite est l'accord que passent le coaché, le commanditaire et le coach quand l'organisation finance ou prescrit l'accompagnement. Il dit ce que le coaching doit produire, quels soutiens le coaché recevra en chemin, quand on fera le point et ce qui restera entre le coach et lui.
Une idée venue de l'analyse transactionnelle
Le concept est dû à Fanita English, analyste transactionnelle. Elle l'a formulé sous le nom de contrat triangulaire. Dans son Dictionnaire commenté du coaching, Cardon le réserve aux situations où le bénéficiaire de la démarche n'est pas « le payeur, le prescripteur, voire la personne à l'origine du premier contact avec le coach ». Il rappelle que la notion est née dans la pratique de l'analyse transactionnelle en milieu social avant de gagner le conseil, la formation puis le coaching en entreprise.
Le même triangle se retrouve quand le client est un collectif. Le coaching d'équipe accompagne le collectif plutôt que chacun de ses membres, avec un commanditaire qui valide les objectifs sans entrer dans les séances. Cet article s'en tient au coaching individuel, où le triangle est le plus fragile parce qu'une seule personne porte le regard de toute l'organisation.
Contrat ou accord ?
Cardon préfère d'ailleurs le mot accord. Selon lui, il « pourrait avantageusement remplacer celui de contrat ». Il décrit toute une gradation. Le contrat formel ouvre la série, puis viennent les accords sur la relation, sur chaque séance, sur les permissions d'intervenir ou sur les actions à mener sur le terrain. Le contrat tripartite pose le cadre. Les accords suivants se passent entre le coach et le coaché, sans le commanditaire.
Quel rôle tiennent le coaché, le manager et la DRH ?
Trois rôles se partagent le triangle, souvent tenus par quatre personnes. Le coaché travaille, le commanditaire prescrit et finance, le coach tient le cadre. En entreprise, le rôle de commanditaire peut se répartir entre le manager direct et la DRH.
Coaching for Performance est le livre du coach Sir John Whitmore, mis à jour pour sa 5e édition (2017) par l'équipe de Performance Consultants. Son chapitre sur les séances individuelles demande au coach de savoir qui l'a engagé, quelle relation cette personne entretient avec le coaché et à qui il rend compte. Le livre cite trois configurations. Un manager fait coacher un membre de son équipe, une personne passe par la DRH pour être coachée ou la DRH fait coacher un responsable de l'entreprise. Il distingue aussi le sponsor, titulaire du budget qui règle les factures, du manager du coaché. Les deux peuvent être la même personne ou non.
| Acteur | Ce qu'il apporte au contrat | Ce qu'il reçoit | Ce qu'il ne reçoit pas |
|---|---|---|---|
| Le coaché | Sa lecture de la situation, son accord sur les objectifs, son engagement à travailler entre les séances. | Un espace confidentiel et un soutien sur des objectifs qu'il a faits siens. | Des solutions toutes faites, ni la garantie d'un résultat à sa place. |
| Le manager | Sa demande, les changements qu'il espère observer, les soutiens qu'il s'engage à fournir. | Les objectifs convenus puis le bilan des résultats, présenté par le coaché. | Le contenu des séances, une évaluation de son collaborateur par le coach. |
| La DRH ou le sponsor | Le budget, le choix du coach, le cadre et le calendrier. | Les objectifs, le calendrier et le bilan des résultats. | Un compte rendu nominatif des échanges. |
| Le coach | Le cadre, la méthode, la garantie de confidentialité. | Un mandat clair et sa rémunération. | Une mission de renseignement ou d'évaluation pour le compte de l'organisation. |
Quand la demande vient d'en haut
Cardon signale un écart propre au coaching prescrit. « L'écart est encore plus grand entre la demande formulée par un hiérarchique et les véritables enjeux du client désigné », écrit-il. Dans une autre entrée de son dictionnaire, il note qu'un coaching prescrit à un collaborateur par sa hiérarchie peut aussi révéler une carence des compétences d'encadrement de cette même hiérarchie.
La remarque ne condamne pas la prescription. Elle invite le commanditaire à regarder ce que sa demande dit de lui avant de rédiger les objectifs d'un autre. Un manager qui accepte cette question entre dans le contrat comme partie prenante et non comme simple donneur d'ordre.
Comment se prépare la réunion tripartite de lancement ?
Elle se prépare en amont, par une rencontre entre le coach et le coaché, puis se tient à trois pour transformer une demande en objectif. Le livre de Whitmore y ajoute une séance fondatrice entre le coach et le coaché, dotée de sa propre liste de contrôle, du format des séances à la dose de soutien et de défi que souhaite le coaché.
1. Le rendez-vous de chimie
Le coach rencontre d'abord le coaché seul, le plus souvent sans facturer. Selon l'usage que décrit le livre de Whitmore, chacun vérifie qu'il peut travailler avec l'autre et chacun garde le droit de ne pas donner suite. Pour un coaching prescrit, ce droit protège le coaché autant que le coach. Une personne qui ne peut pas refuser le coach qu'on lui présente aura du mal à lui confier quoi que ce soit.
2. La traduction de la demande
La demande du commanditaire arrive rarement sous forme d'objectif. Cardon recommande d'en passer par une traduction, « en traduisant la demande initiale, souvent bardée de jugements de valeur, en termes d'objectifs clairs, raisonnables, atteignables et mesurables ». Une demande du type « il manque de leadership » ne se mesure pas. Un objectif du type « il tranche lui-même en réunion d'équipe les sujets qui relèvent de sa responsabilité » se constate.
Le modèle GROW, proche cousin du modèle OSCAR, suit la même priorité en plaçant l'objectif avant l'examen de la réalité. Selon Whitmore, un objectif construit sur le seul constat du réel reste limité par la performance passée.
3. Les soutiens de chacun
Le contrat ne porte pas seulement sur ce que le coaché doit changer. Cardon demande de préciser « de façon contractuelle toutes les aides et actions de soutien » que chaque acteur de l'entourage du coaché pourra lui fournir pour assurer sa réussite. Il appelle ce geste l'art de « rendre à César ce qui lui appartient ». Le manager s'engage par exemple à clarifier ses propres attentes, à donner un retour régulier ou à laisser au coaché les décisions convenues.
4. La règle de confidentialité
Les trois parties conviennent à voix haute de ce qui sera partagé et de ce qui restera entre le coach et le coaché. Posée au lancement, la règle évite de la négocier en cours de route, au moment où quelqu'un s'inquiète. La section suivante en détaille le contenu.
5. Le calendrier et la fin
Le contrat fixe la durée, le rythme et la date du bilan. Le livre de Whitmore recommande une mission de six mois environ, prolongeable, avec par exemple six séances de deux heures à raison d'une par mois ou douze séances d'une heure à distance tous les quinze jours. Cardon rappelle qu'un contrat bien construit prévoit souvent sa propre fin. Un coaching sans date de bilan tend à se prolonger faute de raison de s'arrêter.
À trois autour de la table ou par la voix du coaché ?
Les deux livres ne mettent pas l'accent au même endroit. Cardon fait de la clarification du contrat triangulaire une compétence essentielle du coach. Celui-ci précise lui-même les attentes et les soutiens de chaque acteur. Le livre de Whitmore préfère que le coach conçoive avec le coaché la manière d'associer le manager et le sponsor, puis que le coaché porte lui-même ses objectifs auprès d'eux. La conversation à trois y figure comme une possibilité selon les cas.
Les deux approches se complètent. Quand la demande vient d'en haut, la réunion à trois rend visibles des écarts qu'aucune partie n'aurait nommés seule. Quand le coaché est à l'origine de la démarche, le passage par sa voix renforce sa relation avec son manager. Dans les deux cas, la posture du coach se décide avant la première séance, là où chacun nomme ce qui est acheté et ce qui ne l'est pas.
Que partage-t-on à trois et que garde-t-on confidentiel ?
On partage les objectifs au départ et les résultats à la fin. Le contenu des séances reste entre le coach et le coaché, sans exception prévue pour le payeur.
Le livre de Whitmore place la confidentialité au cœur de toute relation de coaching. Sans elle, les coachés en organisation refusent de partager des informations sensibles pourtant utiles au travail, ce qui limite l'effet du coaching. Le schéma qu'il propose isole les séances du manager et du sponsor par ce que le livre appelle des Chinese walls. Il en tire une règle simple. Toute communication vers le manager, le sponsor ou le reste de l'organisation passe par le coaché.
Cardon définit la confidentialité d'une formule directe, « savoir tenir sa langue ». Il la range parmi les règles qui s'appliquent au coach comme au consultant ou au médecin.
Sans objectif partagé, le coaching dérive vers le confort. Sans confidentialité, il ne produit plus rien.
La frontière se trace ainsi, avant la première séance.
- Ce qui se partage à trois. Les objectifs et leurs signes observables, le nombre de séances et le calendrier, les soutiens promis par chacun, le bilan des résultats présenté par le coaché.
- Ce qui reste entre le coach et le coaché. Le contenu des échanges, ce que le coaché dit de son manager ou de ses collègues, ses hésitations, les pistes abandonnées, toute appréciation du coach sur la personne.
La question « alors, il progresse ? »
À mi-parcours, un manager ou un DRH peut être tenté d'appeler le coach pour savoir où en est son collaborateur. La réponse appartient au coaché. Le coach renvoie la question vers lui et l'aide au besoin à préparer cet échange avec son manager, dans la logique que décrit le livre de Whitmore. Le contrat peut prévoir ce que le coach confirme de lui-même, par exemple la tenue des séances, pour que la question ne se pose pas au détour d'un couloir.
La règle protège aussi le commanditaire. Un coach qui renseignerait la hiérarchie perdrait la parole du coaché dès la séance suivante, parce que la confiance se gagne et ne s'impose jamais. L'organisation paierait alors des séances vides.
Comment se déroule la réunion tripartite de bilan ?
Elle confronte les résultats aux objectifs posés au lancement. Le coaché les présente lui-même, le manager dit ce qu'il a observé, le coach veille à ce que l'échange porte sur les objectifs et non sur la personne.
Le livre de Whitmore voit une occasion dans ces deux moments où l'on partage les objectifs au départ puis les résultats à la fin. Ils renforcent la relation du coaché avec son organisation et créent entre eux un alignement qui compte parmi les raisons d'être du coaching. Pour étayer le constat, il propose un feedback à 360 degrés avant et après la mission, auprès du manager, des collaborateurs directs et des pairs. Chez Performance Consultants, le cabinet associé au livre, chaque mission se termine par une évaluation individuelle de soixante minutes.
Un bilan vaut ce que valaient les objectifs
Cardon observe que les actions de coaching aux résultats les moins mesurables sont plus souvent prescrites par des tiers, en général issus des fonctions RH. Ces demandes sont selon lui « trop souvent motivées par des évaluations subjectives et relationnelles peu centrées sur des résultats mesurables ». La remarque vise la demande et non les personnes. Une demande floue produit un bilan flou, où chacun repart avec son impression. La traduction faite au lancement décide donc de la qualité du bilan.
Le bilan n'est pas non plus un entretien d'évaluation. Il juge l'atteinte d'objectifs convenus à trois, pas la valeur du collaborateur. Reste à décider la suite entre le coaché et son organisation, qu'il s'agisse d'une prolongation, d'un relais par le manager ou de la fin de l'accompagnement.
Quels pièges menacent un contrat tripartite ?
Ceux que signalent les deux auteurs tiennent tous à un déséquilibre du triangle. L'une des parties y prend plus de place que le contrat ne lui en donne.
- Le coaché qui n'a rien demandé. Bien souvent, note Cardon, la personne désignée pour un coaching « n'a rien demandé et n'en perçoit pas la nécessité ». Le rendez-vous de chimie et la traduction de la demande sont faits pour le vérifier avant de signer.
- Le contrat trop détaillé trop tôt. Cardon met en garde contre les coachs qui passent beaucoup de temps « pour tenter de définir avec précision et un peu trop tôt le détail de la trajectoire d'un client », alors que le parcours d'un coaching est émergent. Le contrat sert alors à rassurer le coach plus qu'à servir le client.
- La lettre contre l'esprit. Un contrat ne vaut que si les parties veulent en respecter l'esprit, rappelle Cardon. Brandi pour contraindre une partie réticente, il devient un instrument de pression.
- Le coach qui soigne son client payeur. Le livre de Whitmore demande au coach de rester centré sur le coaché plutôt que de renforcer sa propre relation avec l'organisation. La tentation est réelle, l'organisation étant celle qui renouvelle les missions.
- Le confort à la place du changement. Cardon distingue le coaching des démarches centrées sur le confort, pour « mieux se sentir », « mieux s'entendre » ou « mieux se connaître ». Un objectif qu'aucun des trois ne sait observer ouvre la porte à cette dérive.
Là où le contrat s'arrête
Aucun contrat tripartite ne fait entrer la souffrance psychique, le harcèlement ou le soin dans le champ du coaching. Le contrat gagne à dire d'avance ce qui se passe face à un tel signal. L'accompagnement s'interrompt, la personne est orientée vers le médecin du travail, le service de santé au travail, un psychologue ou un psychiatre et le commanditaire apprend la suspension sans rien savoir du contenu des échanges. La santé mentale des managers reste un angle mort de la prévention, raison de plus pour que la règle figure au contrat dès le lancement.
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Le contrat tripartite est l'endroit où se décide ce que chacun attend d'un coaching avant que la première séance ne commence.
Questions fréquentes
Non. Le manager intervient au lancement pour convenir des objectifs puis au bilan pour en constater les résultats. Les séances se tiennent entre le coach et le coaché, faute de quoi le coaché ne dira rien de ce qui compte.
Non. Le DRH reçoit les objectifs, le calendrier et le bilan des résultats. Le livre de John Whitmore pose une règle simple, toute communication vers l'organisation passe par le coaché. Le coach n'a pas à rendre compte de ce qui s'est dit.
Mieux vaut le savoir avant de signer. Le rendez-vous de chimie laisse à chacun le droit de ne pas donner suite. Alain Cardon rappelle que la personne désignée pour un coaching n'a souvent rien demandé. Un coaching imposé sans adhésion produit au mieux une présence polie.
Six mois environ, selon le livre de John Whitmore, par exemple six séances de deux heures à raison d'une par mois, avec une prolongation possible. La durée et la date du bilan se fixent au lancement, devant les trois parties.
Le désaccord se traite avant le démarrage, jamais pendant les séances. Le coach peut aider le coaché à préparer une conversation franche avec son manager, comme le recommande le livre de John Whitmore. Un objectif qu'une seule des deux parties porte n'a pas d'avenir.
Par écrire la demande en une phrase puis se demander ce qu'on verrait concrètement si elle était satisfaite. Si rien d'observable ne vient, la demande n'est pas encore un objectif. Pour clarifier cette demande sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
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Que vous soyez manager ou DRH, un premier échange permet de clarifier la demande et ce que chacun en attend avant de réunir les trois parties.
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- Dictionnaire commenté du coaching Les mots du métier de coach, chacun avec son étymologie, sa définition, des exemples et des encadrés de mise en garde. Les entrées Contrat, Contrat triangulaire et Prescription y traitent du coaching prescrit. Voir le livre →
- Le guide du coaching au service de la performance Le modèle GROW, les compétences d'écoute du coach et l'architecture d'une mission de coaching individuel, du rendez-vous de chimie à l'évaluation finale. Voir le livre →
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