Prenons un dirigeant nommé depuis quelques mois. Il prépare son premier budget à défendre devant le conseil d'administration. Il connaît ses chiffres. Ce qui lui manque tient en une question qu'il n'ose poser à personne dans l'entreprise. Comment s'y prend-on, la première fois ?
Deux personnes peuvent l'aider. Un mentor lui racontera comment il a fait, ce qui a marché, ce qu'il referait autrement. Un coach lui demandera ce qu'il veut obtenir de cette séance et ce qui l'inquiète vraiment. Les deux aident sans aider de la même façon. Les confondre fait perdre du temps au dirigeant qui attendait un avis comme à celui qui avait besoin de trouver le sien.
Qu'est-ce que le mentorat de dirigeant ?
Le mentorat de dirigeant est une relation suivie dans laquelle un dirigeant plus expérimenté met son expérience au service d'un autre, sur une durée longue et sur un large éventail de sujets. Le mentor a déjà occupé une fonction comparable. Il parle de ce qu'il a vécu, erreurs comprises, puis laisse le mentoré décider de ce qu'il en fait.
Le mot vient de l'Odyssée. Ulysse part pour Troie et confie sa maison à son ami Mentor, précepteur de son fils Télémaque. La déesse Athéna prend les traits de Mentor pour guider le jeune homme. Le nom propre est devenu un nom commun qui désigne un conseiller expérimenté à qui l'on fait confiance.
Le dirigeant dispose aujourd'hui de plusieurs appuis, le conseil, la formation, le coaching individuel ou le coaching d'équipe qui accompagne le collectif sur son travail réel. Le mentorat est le seul de ces appuis qui repose sur un pair ayant exercé le même métier.
Que dit Kathy Kram du mentorat ?
Kathy Kram, professeure émérite de management à l'université de Boston, a donné au mentorat en entreprise son cadre de référence. Dans ses travaux, notamment un article de 1983 publié dans l'Academy of Management Journal, elle sépare deux familles de fonctions. Les fonctions de carrière aident le mentoré à progresser dans l'organisation, par le parrainage, la visibilité ou le développement de ses compétences. Les fonctions psychosociales renforcent son sentiment de compétence et son identité professionnelle, par le soutien, le conseil personnel ou l'exemple.
Kram décrit aussi la vie de la relation en quatre phases. L'initiation laisse les deux personnes se découvrir. La maturation est le moment où la relation donne le plus. La séparation voit le mentoré prendre son autonomie. La redéfinition transforme ensuite la relation, souvent en lien entre pairs. Un mentorat a donc une fin prévue par le modèle lui-même.
Quelles formes prend le mentorat en entreprise ?
Le mentorat prend en entreprise quatre formes qui ne demandent pas le même mentor ni la même prudence.
- Le mentorat interne. Un dirigeant plus ancien du groupe accompagne un nouveau membre de comité de direction, souvent dans un programme organisé par les ressources humaines. Il connaît la culture et les codes de la maison. Son appartenance à la même ligne de pouvoir peut en revanche freiner la confidence.
- Le mentorat externe. Le mentor dirige ou a dirigé une autre entreprise. Il est souvent trouvé par un réseau de dirigeants ou un programme associatif. Son absence d'autorité sur le mentoré libère la parole sur les doutes.
- Le mentorat entre pairs. Deux dirigeants de même niveau s'aident l'un l'autre, chacun mentor sur ce qu'il connaît mieux. Le groupe de codéveloppement et ses séances en six étapes en offre une version collective et cadrée.
- Le mentorat inversé. Un collaborateur plus jeune, moins avancé dans la hiérarchie, partage avec un dirigeant un savoir récent qu'il maîtrise mieux que lui.
Le mentorat inversé a reçu un cadre de recherche avec l'article publié en 2012 dans Human Resource Management par Wendy Murphy, professeure de management au Babson College. Le jeune mentor y apporte une expertise technologique à jour et le regard de sa génération. Il y gagne en retour un apprentissage du leadership. Avec l'IA, l'échange peut servir dans les deux sens. Un dirigeant découvre parfois les nouveaux outils auprès de collaborateurs plus jeunes pendant que l'IA prend aux débutants les tâches qui leur apprenaient le métier, ce qui rend le tutorat des anciens plus nécessaire.
Qu'est-ce qu'un mentor apporte à un dirigeant ?
Il apporte des repères tirés d'une situation qu'il a déjà vécue, un regard extérieur à la hiérarchie et un accès à des personnes ou à des informations que le dirigeant n'aurait pas trouvées seul. La fonction de dirigeant laisse peu d'interlocuteurs à qui avouer un doute. Le mentor en fait partie parce qu'il ne juge ni ne note.
Une étude québécoise éclaire ce que cette aide produit chez des dirigeants de petites entreprises. Étienne St-Jean, professeur à l'Université du Québec à Trois-Rivières, a publié en 2012 une enquête menée auprès de 360 entrepreneurs suivis par un mentor dans le Réseau M de la Fondation de l'entrepreneurship. Les mentors y étaient des bénévoles, gens d'affaires généralistes, sans aucune position hiérarchique sur le mentoré. Les relations duraient en moyenne seize mois, avec des rencontres d'un peu plus d'une heure, moins d'une fois par mois.
St-Jean regroupe l'aide du mentor en trois familles. La première tient à la conduite de l'entreprise, avec l'intégration dans des réseaux, l'information, la confrontation des idées et le guidage. La deuxième relève du soutien psychologique, le mentor servant de miroir, rassurant, motivant et recevant les confidences. La troisième est le rôle de modèle. La première famille est celle qui pèse le plus sur ce que les entrepreneurs disent avoir appris, devant la deuxième puis la troisième.
L'étude montre aussi ce qui rend cette aide possible. La confiance dans le mentor et le sentiment de lui ressembler sont les deux conditions qui ouvrent la relation. Le mentoré qui parle de lui facilite cette ressemblance perçue. Les résultats reposent sur les déclarations des seuls mentorés, recueillies à un moment donné, auprès d'entreprises de quelques salariés. Leur transposition à un comité de direction de grand groupe reste une hypothèse.
Le miroir mérite qu'on s'y arrête. Un dirigeant reçoit rarement un retour franc sur l'image qu'il donne. Le mentor peut le lui offrir sans enjeu de carrière pour lui-même. Un manager fraîchement promu y trouve aussi de quoi calmer le syndrome de l'imposteur que nourrit le flou de son nouveau rôle.
Qu'est-ce qui sépare le mentorat du coaching ?
Une seule question les sépare. Qui porte la solution ? La même question distingue la posture du coach de celles du consultant et du formateur. Le mentor apporte la sienne, tirée de son parcours. Le dirigeant en fait ce qu'il veut. Le coach n'en apporte aucune. Il construit le cadre dans lequel le dirigeant formule la sienne.
Max Landsberg, consultant en développement des dirigeants, tient les deux activités pour très proches dans The Tao of Coaching. Il situe leur différence dans le périmètre. Le coach développe la capacité à accomplir des tâches précises. Le mentor garde une perspective plus large, dans une relation plus longue, sur un éventail de sujets plus vaste.
Véronique Messager, coach professionnelle, trace une frontière plus nette dans Coacher une équipe agile. Formateurs, consultants et mentors apportent des savoirs en position haute. Le mentor agit « in situ auprès des acteurs, pour guider et donner des conseils avisés aux néophytes ». Le coach se tient en position basse. Messager écrit à son sujet qu'« il n'est ni consultant expert, ni formateur, ni mentor, ni psychothérapeute ».
| Ce qui compte | Mentorat de dirigeant | Coaching de dirigeant |
|---|---|---|
| Qui intervient | Un pair plus expérimenté qui a exercé une fonction comparable | Un professionnel de l'accompagnement, sans obligation d'avoir exercé la fonction |
| Ce qu'il apporte | Son expérience, ses repères, ses conseils, son réseau | Un cadre, des questions, un regard sur la posture |
| Qui porte la solution | Le mentor propose la sienne, le dirigeant choisit | Le dirigeant, du début à la fin |
| Position | Haute, celle de qui transmet un savoir | Basse, sur le cadre plus que sur le contenu |
| Durée et périmètre | Relation longue, sujets larges (seize mois en moyenne au Réseau M) | Objectifs précis, mission bornée |
| Cadre | Programme interne, réseau ou relation informelle, contrat léger | Contrat de coaching, à trois quand l'organisation finance |
Quand une organisation finance l'accompagnement, le contrat tripartite fixe à trois l'objectif du coaché. Un mentorat repose le plus souvent sur un simple accord entre deux personnes, plus souple et moins protecteur.
Un même accompagnant peut-il être mentor et coach ?
Il le peut à condition d'annoncer chaque bascule. Un coach qui a lui-même dirigé une entreprise voit parfois la réponse avant son client. S'il la donne, il devient mentor le temps d'une phrase. Le dire à voix haute laisse au dirigeant le droit de refuser l'avis sans casser la relation. Messager prévoit d'ailleurs qu'une demande composite fasse intervenir plusieurs métiers de l'accompagnement, chacun sur son périmètre.
Comment un dirigeant tire-t-il le meilleur de son mentorat ?
En le traitant comme une relation de travail. Quatre pratiques séparent un déjeuner sympathique d'un mentorat qui fait avancer.
1. Choisir un mentor qui a vécu la situation et n'a rien à y gagner
Le premier critère tient à l'expérience. Le bon mentor a déjà pris le type de décision qui attend le dirigeant, une première prise de fonction, une forte croissance, un premier conseil d'administration à convaincre. Le second critère tient à l'indépendance. Une question suffit à le vérifier. Qu'aurait-il à perdre si je ne suivais pas son avis ? Un supérieur, un actionnaire ou un fournisseur aura souvent quelque chose à perdre. Leur conseil peut rester précieux sans faire d'eux des mentors.
2. Écrire un accord d'une page
Au moment de l'étude de St-Jean, le Réseau M fournissait à ses binômes un contrat type qui fixait les modalités et les objectifs, sur un code d'éthique où la confidentialité passait avant tout. Un mentorat de dirigeant gagne à faire de même, même entre deux personnes qui se connaissent. L'accord nomme les sujets, le rythme des rencontres, la confidentialité et la date d'un premier bilan.
Il dit aussi ce que le mentor ne fera pas. Landsberg décrit deux rôles que le mentor gagne à éviter. Le premier consiste à déverser des conseils sur des situations qu'il connaît mal. Le second est celui du sauveur. Il reprend le problème à son compte, par exemple en allant parler lui-même au supérieur du mentoré. Les deux privent le dirigeant de ce qu'il venait apprendre.
3. Venir avec une décision réelle et parler de soi
Un mentorat avance sur des cas concrets. Le dirigeant qui arrive avec une décision en cours obtient davantage que celui qui vient faire le point. La question la plus utile tient en deux temps. Comment avez-vous fait la première fois ? Puis, qu'est-ce qui était différent dans votre situation ? La seconde moitié protège de la copie. Elle oblige à trier ce qui se transpose et ce qui tenait au contexte du mentor.
Parler de soi fait partie du travail. Dans l'étude de St-Jean, le mentoré qui se dévoile facilite la ressemblance perçue. Celle-ci ouvre à son tour la confiance sur les sujets où il se sent le plus vulnérable, la conduite de son entreprise et ses sentiments.
4. Prévoir la fin dès le départ
Le modèle de Kram inclut la séparation et la redéfinition. Un mentorat sans échéance risque de faire du mentor un recours permanent, consulté par habitude plus que par besoin. Une date de bilan, fixée dès l'accord, pose deux questions simples. Qu'est-ce que j'ai appris que je sais maintenant faire seul ? Sur quoi ai-je encore besoin d'un regard ? La relation peut ensuite continuer sous une autre forme, celle de deux pairs qui se consultent.
Avant chaque rencontre, écrivez en une phrase la décision sur laquelle vous voulez l'avis de votre mentor. S'il n'y a pas de décision, il y a peut-être un autre besoin, celui de comprendre ce que vous voulez vraiment.
Quand le mentorat ne suffit-il plus ?
Quand la question cesse d'être « comment as-tu fait ? » pour devenir « qu'est-ce que je veux ? ». Un mentor transmet ce qu'il a vécu. Il aide moins quand le dirigeant doit trouver sa propre manière de tenir sa place, de décider sous tension ou de travailler avec son comité. Le coaching prend alors le relais, en individuel ou avec le collectif, comme le fait le coaching d'équipe de direction qui fait du CODIR une équipe.
Le mentorat trouve d'autres limites. L'expérience du mentor vient d'une autre époque et d'un autre contexte. Certains de ses conseils peuvent donc tromper. Un mentor peut aussi se projeter dans son mentoré et attendre de lui qu'il refasse son parcours. Un intérêt mal déclaré fausse enfin la confiance dont la relation dépend, qu'il s'agisse d'une participation au capital ou d'une relation d'affaires.
Une dernière frontière vaut pour le mentor comme pour le coach. L'épuisement, la souffrance psychique ou une situation de harcèlement sortent de leur champ. Ils relèvent du médecin du travail et des professionnels de santé. La santé mentale des managers reste l'angle mort de la prévention, ce qui rend cette vigilance d'autant plus utile chez ceux qui dirigent.
Mentorat et coaching se combinent sans difficulté. Un dirigeant peut s'appuyer sur un mentor pour les repères du métier et sur un coach pour sa posture et ses décisions. J'exerce le coaching professionnel. J'accompagne des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. La page qui décrit comment j'accompagne les managers et les CODIR en précise les formats.
Questions fréquentes
Le mentor a exercé une fonction comparable et partage son expérience, ses conseils et son réseau. Le coach n'apporte pas de réponse. Il pose un cadre et des questions qui aident le dirigeant à formuler la sienne. Le premier transmet, le second fait trouver.
Le terme désigne le plus souvent le mentorat d'un membre de comité de direction par un dirigeant plus expérimenté, du même groupe ou d'une autre entreprise. Le comité dans son ensemble se travaille plutôt par un coaching d'équipe de direction qui accompagne le collectif sur sa façon de décider ensemble.
Ils se ressemblent sans se confondre. Le tutorat transmet un métier à un débutant, souvent dans un cadre de formation. Le mentorat accompagne une personne déjà en poste sur un éventail plus large de sujets, sa carrière, ses décisions, son image, sur une durée plus longue.
Aucune durée ne s'impose. Dans le Réseau M étudié par Étienne St-Jean, les relations duraient en moyenne seize mois. Le plus utile est de fixer dès le départ une date de bilan, puis de décider ensemble si la relation continue, change de forme ou s'arrête.
Il peut transmettre beaucoup, mais il évalue aussi celui qu'il conseille. Ce double rôle limite ce que le mentoré ose lui confier. Pour un dirigeant, un mentor extérieur à sa ligne hiérarchique laisse plus de place aux doutes.
Par la liste des personnes qui ont déjà pris la décision qui vous attend, dans votre réseau, votre secteur ou un réseau de dirigeants. Proposez d'abord une conversation, sans parler de mentorat. Si elle vous apprend quelque chose, proposez la suivante. Si votre question porte plutôt sur votre posture ou sur ce que vous voulez, réservons un échange de 30 minutes.
Une décision vous attend et vous cherchez le bon appui ?
Que vous soyez dirigeant, membre de CODIR ou DRH qui prépare un programme d'accompagnement, un premier échange permet de clarifier ce dont vous avez besoin, un mentor, un coach ou les deux.
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- The Tao of Coaching Vingt chapitres courts écrits pour des managers pressés. L'un d'eux traite du mentorat, avec les sept formes d'aide du mentor et les deux rôles qu'il gagne à éviter. En anglais. Voir le livre →
- Coacher une équipe agile Un guide de la posture du coach dans les transformations agiles. Il distingue le coach du formateur, du consultant et du mentor. Voir le livre →
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