Un manager passe une bonne part de ses journées en réunion et reste pourtant seul devant ses situations les plus délicates. Son supérieur l'évalue. Son équipe attend de lui des réponses. Ce qui résiste finit donc par rester dans sa tête.
Les inventeurs du codéveloppement ont fait ce constat chez les gestionnaires qu'ils formaient au Québec. Ils l'écrivent sans détour, « bien que sollicités de toutes parts et participant à de nombreux comités, les gestionnaires vivent beaucoup d'isolement dans le milieu du travail ».
Le groupe de codéveloppement répond à cet isolement par un cadre précis. Des pairs se retrouvent à intervalles réguliers. À chaque consultation, l'un d'eux expose une situation réelle et les autres l'aident à la comprendre puis à agir. Le déroulé tient en six étapes et quatre rôles, décrits ici pas à pas.
Qu'est-ce qu'un groupe de codéveloppement professionnel ?
Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation où le groupe tient lieu de méthode pédagogique. Un participant devient le client et expose une préoccupation professionnelle réelle. Les autres deviennent ses consultants. Leur travail consiste à l'aider à mieux comprendre sa situation et à mieux y agir.
Une méthode décrite au Québec en 1997
Adrien Payette, professeur de management à l'École nationale d'administration publique du Québec, a formalisé la méthode avec Claude Champagne, consultant en ressources humaines. Leur livre Le groupe de codéveloppement professionnel paraît en 1997 aux Presses de l'Université du Québec. Il s'appuie sur un cours donné à des gestionnaires de l'École nationale d'administration publique depuis le début des années 1980 ainsi que sur des groupes menés dans le réseau de la santé québécois.
Le principe fondateur tient dans une phrase des auteurs, pour qui « la pratique produit des connaissances que la science ne peut pas produire, donc qu'elle ne peut pas enseigner ». Chaque participant arrive avec ce savoir de praticien. Le groupe le rend visible et le fait circuler. Payette et Champagne en tirent une conséquence qui règle toute la séance, « chaque personne est la principale experte de sa situation ». L'idée appartient à la famille de la réflexivité, cet art de transformer l'expérience en apprentissage.
La consultation vise l'apprentissage avant la solution
Les auteurs le répètent tout au long du livre. Pour eux, « le but de la consultation ne consiste pas à résoudre le problème du client (comme s'il s'agissait de réparer une machine défectueuse) ». Il s'agit de l'aider à mieux comprendre et à mieux agir. S'il fallait choisir entre « apprendre sans résoudre le problème » et le résoudre sans apprendre, ils donneraient la préférence à la première option.
Cette priorité sépare le codéveloppement d'une réunion de résolution de problèmes. Un groupe qui chercherait d'abord la bonne réponse glisserait vers le conseil d'expert. Les consultations se font d'ailleurs sans apport d'experts sur les sujets abordés. Chacun part donc de sa propre pratique.
Ce que le codéveloppement n'est pas
Payette et Champagne le situent sur un continuum qui va de la rencontre informelle entre collègues au groupe de croissance personnelle. Il n'occupe aucune des deux extrémités.
- Un café entre collègues. L'échange informel se passe de contrat explicite, le groupe de codéveloppement repose sur le sien.
- Un groupe de thérapie. La consultation porte sur la vie professionnelle et la vie privée en est exclue.
- Une supervision. La supervision va d'un praticien expérimenté vers des débutants. Ici, les participants se supervisent les uns les autres.
- Une étude de cas. La situation est vécue au présent et son acteur principal est dans la salle, prêt à agir ensuite.
- Un groupe de résolution de problèmes. La solution peut venir en chemin sans jamais devenir l'objet de la séance.
Comment se déroule une séance de codéveloppement en six étapes ?
Chaque consultation suit six étapes que les auteurs rattachent aux quatre temps d'un cycle d'apprentissage. Ils n'attribuent de durée qu'à deux d'entre elles. Les grilles minutées qui circulent sont l'œuvre des animateurs qui les ont bâties.
| Étape | Le client | Les consultants | À éviter | Durée donnée |
|---|---|---|---|---|
| 1. Exposé de la problématique ou du projet | Présente sa situation et dit la forme d'aide qu'il attend. | Écoutent. | Un sujet impersonnel qui ne le concerne pas vraiment. | Pas plus que le quart du temps alloué. |
| 2. Clarification de la problématique, questions d'information | Répond. | Posent des questions d'information factuelle. | La question qui cache un conseil. | Non précisée. |
| 3. Le contrat de consultation | Valide ou réajuste sa demande. | Reformulent chacun leur compréhension du sujet. | Avancer quand les compréhensions divergent. | Peut être très brève. |
| 4. Réactions, commentaires, suggestions des consultants | Réagit le moins possible et prend note. | Un à la fois, livrent impressions, interprétations, conseils et références. | Parler pour se mettre en valeur, chercher le consensus. | Non précisée. |
| 5. Synthèse des informations et plan d'action | Formule une hypothèse d'action réalisable avant la rencontre suivante. | Soutiennent l'engagement, acceptent les idées écartées. | Non précisé. | Non précisée. |
| 6. Évaluation et intégration des apprentissages par chacun | Dit ce qu'il retient puis l'écrit. | Disent ce qu'ils retiennent puis l'écrivent. | Escamoter l'étape. | Cinq minutes de prise de notes. |
1. L'exposé
Le client présente sa situation et annonce d'emblée l'aide qu'il attend. Il peut vouloir être confronté, recevoir des pistes ou simplement être entendu. Les auteurs donnent ici la seule règle chiffrée de la séance, « la présentation de l'objet de la consultation ne devrait généralement pas prendre plus que le quart du temps alloué ». Le reste revient aux questions, aux réactions et à la synthèse.
Le sujet doit compter pour celui qui l'apporte. « La seule condition, à notre avis essentielle, est que l'objet de la consultation soit une préoccupation importante pour le client », écrivent Payette et Champagne. Un sujet choisi par politesse fait dériver l'échange vers la discussion générale.
2. La clarification
Les consultants posent des questions pour comprendre la situation et rien d'autre. À cette étape, « les consultants ne devraient poser que des questions d'information factuelle ». Le piège classique est la question qui dissimule un conseil. Les auteurs en donnent un exemple parlant, « As-tu pensé à congédier cet employé ? ». Un second piège guette le consultant qui explore le contexte par simple curiosité, la situation l'intéressant alors davantage que la personne.
3. Le contrat de consultation
L'étape paraît formelle. Elle vérifie pourtant que tout le groupe travaille sur le même sujet. Chaque consultant reformule sa propre compréhension de la demande. Si les reformulations coïncident, le groupe avance. Si elles divergent, il revient à la clarification. Les auteurs rapportent le cas d'un animateur qui a fait reformuler chaque consultant à tour de rôle sur un objet de consultation confus. Les très grandes divergences apparues ont aidé le client à choisir la question sur laquelle il voulait être aidé.
4. Les réactions des consultants
Les consultants livrent enfin ce qu'ils pensent, sous forme d'impressions, d'émotions, d'interprétations, de conseils ou de références. Les auteurs recommandent de travailler « un consultant à la fois », chacun suivant son propre fil. Le client réagit le moins possible. Entre un client qui écoute et un client qui répond à chaque intervention, ils tranchent, « Nous préférons la première façon de faire ». La seconde favorise les échanges à deux et les justifications.
Le groupe ne cherche pas l'accord. La diversité des lectures fait la valeur de l'étape, là où un groupe de travail ordinaire viserait un diagnostic commun. Les auteurs parlent à ce propos d'intelligence collective. Ils reprennent la définition de la compétence collective proposée par Goulet, pour qui elle tient à la qualité des interactions entre les compétences de chacun plutôt qu'à leur addition. Les cinq niveaux d'intelligence collective du facilitateur aident à situer ce qu'un groupe produit réellement.
5. La synthèse et le plan d'action
Le client reprend la main. Il trie ce qu'il a entendu. « Avec l'aide du groupe, le client formule une hypothèse d'action, facilement réalisable avant la rencontre suivante. » Il s'engage devant ses pairs et viendra leur rendre compte de son essai.
Le résultat compte moins que la leçon. Les auteurs le disent nettement, « le fait que l'expérience réussisse importe moins que le fait que le client ait appris quelque chose de son essai ». Même une action restée lettre morte devient matière à réflexion, le client pouvant se demander si ne pas faire ce qu'il se promet caractérise sa pratique.
6. L'intégration des apprentissages
Chacun, client compris, dit ce qu'il retient de la consultation puis le note pour lui-même. Les auteurs parlent d'« une étape souvent escamotée, parce que la consultation est terminée et que la concentration se relâche ». Leur remède est simple. « Consacrer cinq minutes à prendre des notes demande un effort spécial à ce moment-là, mais peut être très rentable. » Les consultants apprennent autant que le client à condition de s'arrêter pour le formuler.
Pour une consultation d'une heure, les deux règles des auteurs donnent quinze minutes d'exposé au plus et cinq minutes de notes finales. Les quarante minutes restantes se répartissent entre clarification, contrat, réactions et synthèse, au jugé de l'animateur.
Qui tient quel rôle dans un groupe de codéveloppement ?
Quatre rôles se partagent le travail. Le client et les consultants changent à chaque consultation. L'animateur et l'organisateur restent en place plus longtemps et tiennent le cadre.
Le client
Le client est celui qui travaille le plus. Il prépare son sujet, dirige la consultation, interrompt poliment une digression et trie ce qu'on lui propose. Il peut même arrêter la consultation avant l'heure prévue. « Son temps lui appartient », rappellent les auteurs.
Les consultants
Payette et Champagne résument leur rôle en une formule, « être consultant, c'est écouter, écouter et écouter ». Une question doit guider chacun d'eux, « Comment puis-je aider ce client ? ». Ils évitent de passer aux solutions dès la clarification, de parler pour briller et d'imposer une grille de lecture unique. Leur posture relève de l'écoute active appliquée au management.
L'animateur
L'animateur répond du processus de la séance. Il fait respecter les étapes, protège le client et relance les consultants. Les auteurs lui fixent une limite nette, « l'animateur n'est pas le centre du groupe, ni le consultant en chef ». Ils attendent aussi de lui une expérience de la relation d'aide.
Le besoin d'animation dépend de la taille du groupe. Un petit groupe dont les membres s'ajustent spontanément peut s'en passer. À partir de cinq personnes, l'animation tourne entre les participants ou revient à un animateur qui ne présente pas de sujet. Les groupes sans animateur que connaissent les auteurs comptent quatre ou cinq membres et n'y sont arrivés qu'après un cheminement.
L'organisateur
Le quatrième rôle est le moins connu. L'organisateur précise le projet, en fait la promotion, recrute l'animateur puis les membres et obtient l'accord de la direction comme des supérieurs immédiats. Payette et Champagne lui consacrent un chapitre entier. Ils y rappellent que la formation participe « aux rapports de pouvoir entre les directions, les services, les professions, les niveaux hiérarchiques ».
L'organisateur et l'animateur sont souvent une seule et même personne, notent les auteurs. Ils recommandent de faire approuver l'activité par la direction comme par les supérieurs immédiats des participants, ce qui inscrit le travail du groupe dans la vie courante des services concernés.
Combien de participants, combien de temps, à quel rythme ?
Les auteurs décrivent leur propre pratique sans l'ériger en norme. Leurs groupes réunissent « quatre à dix personnes, accompagnées d'un animateur, qui se rencontrent pour des périodes de trois à quatre heures, selon un rythme déterminé de deux à cinq semaines, sur une période variant de six mois à un an ».
- La rencontre. D'une demi-journée à une journée complète. Trois heures semblent un minimum si les consultations sont courtes et le groupe petit.
- La consultation. Dans le cours de l'École nationale d'administration publique, chaque gestionnaire disposait d'une heure de consultation au sein d'un groupe de quatre.
- Le rythme. Toutes les deux à quatre semaines, fréquence jugée idéale par les auteurs. Selon eux, la régularité compte davantage que l'intervalle et crée « un rythme et un rite qui structurent la réflexion ».
- La durée de vie. Un groupe mensuel « peut facilement durer un an, quelquefois davantage ». Seuls les membres décident d'y mettre fin.
D'autres chiffres circulent, groupes de six à huit personnes, séances d'une heure trente ou grilles minutées étape par étape. Certains viennent de praticiens dont le livre rapporte l'expérience en annexe, d'autres d'adaptations plus récentes. Ils peuvent fort bien fonctionner sans être pour autant la règle des auteurs.
Qu'est-ce qui fait tenir un groupe de codéveloppement dans la durée ?
Un contrat explicite et respecté par chacun. Comme pour tout dispositif collectif, libérer le potentiel d'un groupe tient moins à la méthode qu'aux conditions. Payette et Champagne en posent trois niveaux emboîtés.
Trois contrats emboîtés
Le contrat du projet global se pose au démarrage. Il fixe les objectifs, la durée de vie du groupe, la confidentialité, l'engagement attendu et l'usage du temps. Le contrat de rencontre dit qui sera client ce jour-là et comment le temps se partage. Le contrat de consultation correspond à la troisième étape de la séance.
Confidentialité et assiduité
Les auteurs définissent l'engagement par des comportements observables. « L'engagement s'exprime de diverses façons : par l'assiduité, la qualité de la présence, la participation, le respect de la confidentialité. » Adrien Payette a participé à un groupe de codéveloppement consacré au codéveloppement lui-même. Ce groupe a adopté une règle d'assiduité chiffrée, « pas plus d'une absence, sauf en cas de force majeure ».
S'engager ne veut pas dire se livrer. Les auteurs écartent l'idée de « raconter sa vie, se mettre à nu, se confesser ». L'engagement consiste à aller droit à ses préoccupations professionnelles. Un groupe hospitalier dont une praticienne rapporte l'expérience en annexe du livre montre le prix d'un contrat mal tenu. Rarement complet, il a dû annuler des rencontres et n'a jamais atteint le niveau d'échange de son groupe jumeau.
La clause sur les blessures
Payette et Champagne proposent d'inscrire au contrat une clause sur les blessures. Il est entendu d'avance qu'un membre peut en blesser un autre en voulant l'aider et que l'incident sera dit au plus vite, en public ou en privé. Selon eux, cette règle « minimise le risque » de voir l'ouverture du groupe freinée par une prudence excessive.
Le climat de l'organisation
Le groupe suppose un pacte de non-agression et même « un préjugé favorable les uns pour les autres ». Les auteurs jugent l'approche incompatible avec la compétition « primaire » comme avec la politesse mondaine qui masque ce que chacun pense. Une organisation traversée par la rivalité interne s'y prête mal. D'une expérience menée avec une équipe de direction, ils concluent qu'« il n'est sûrement pas possible d'utiliser une telle approche de formation avec la direction de n'importe quelle organisation ».
La composition pèse aussi. Des participants d'une même organisation connaissent mieux la situation de chacun et vont plus loin, au prix d'une confidentialité plus délicate. Un groupe venu d'organisations différentes gagne en liberté ce qu'il perd en connaissance mutuelle.
Les managers disposent de peu d'endroits où parler de leur pratique sans enjeu hiérarchique. Un groupe de pairs sans lien de subordination entre eux en offre un, à condition que l'organisation le reconnaisse sans chercher à savoir ce qui s'y dit.
Ce que l'on sait de ses effets
L'appui empirique reste mince et les auteurs ne le cachent pas. Ils rapportent une évaluation par entretiens auprès de vingt participants d'un hôpital de Laval, conduite deux ans après le lancement par un doctorant en psychologie industrielle. Les participants y évoquent la fin de leur isolement, une pensée plus rigoureuse et un style de gestion plus participatif. « C'est la première fois que je me regarde comme gestionnaire », disent certains. Quelques-uns ont aussi exprimé un malaise devant la légitimité de l'activité.
Cette évaluation déclarative, sans groupe témoin, a été publiée en interne. Elle ne permet pas de présenter le codéveloppement comme une méthode validée. Elle interdit tout autant d'affirmer qu'aucune évaluation n'existe.
Où s'arrête le groupe de codéveloppement ?
Il s'arrête à la vie privée et au soin. La consultation porte sur la vie professionnelle et les auteurs excluent explicitement la vie privée de son champ. Ils qualifient de « problème éthique fondamental » le fait qu'un consultant entraîne le client dans un processus thérapeutique qu'il n'a pas souhaité.
La souffrance psychique, le harcèlement et l'épuisement relèvent du médecin du travail, du service de santé au travail, d'un psychologue ou d'un psychiatre. Face à un tel signal, l'animateur suspend la consultation sur ce point et oriente la personne vers le bon interlocuteur. Un groupe de pairs voit parfois le premier une difficulté que la prévention de la santé mentale des managers n'avait pas repérée.
Le codéveloppement et ses voisins
Les auteurs refusent d'en faire une solution universelle. Citant Maslow sur le marteau qui fait voir des clous partout, ils écrivent que « le groupe de codéveloppement professionnel n'est pas une panacée ». D'autres dispositifs répondent à des besoins voisins.
Troika Consulting, la consultation entre pairs en trio permet d'essayer l'entraide sur une demi-heure, sans groupe constitué ni animateur. Le coaching d'équipe accompagne un collectif sur ses propres réunions, quand le groupe de codéveloppement réunit des pairs autour de la pratique de chacun. La facilitation d'un atelier conduit un groupe vers une production commune, alors que la consultation sert l'apprentissage d'une personne.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes.
Questions fréquentes
Les groupes d'Adrien Payette et de Claude Champagne comptent quatre à dix personnes accompagnées d'un animateur. Un petit groupe peut se passer d'animateur attitré. À partir de cinq personnes, l'animation tourne entre les membres ou revient à un animateur qui ne présente pas de sujet. La fourchette de six à huit personnes parfois avancée ne vient pas des auteurs.
Les auteurs tiennent trois heures pour un minimum et vont jusqu'à la journée. Dans leur cours, chaque gestionnaire disposait d'une heure de consultation. L'exposé ne devrait pas dépasser le quart du temps alloué et la séance se clôt par cinq minutes de prise de notes.
Le livre ne pose pas de règle sur ce point. Il insiste sur l'ouverture, la confiance et la confidentialité, trois conditions que fragilise un enjeu de pouvoir à l'intérieur du groupe. Des pairs sans lien hiérarchique direct en protègent mieux l'exercice.
Un animateur spécialiste du processus plus que du contenu, doté d'une expérience de la relation d'aide. Il peut être extérieur au groupe ou choisi parmi les participants, à tour de rôle. Dans tous les cas, il ne se pose ni en centre du groupe ni en consultant en chef.
Le livre de 1997 jugeait déjà un groupe réuni par Internet comme « un projet tout à fait réaliste », sans décrire de pratique à distance. Les six étapes, les rôles et le contrat ne dépendent pas du lieu. La confidentialité demande simplement plus de soin quand les échanges passent par un outil numérique.
Par un groupe pilote. Les auteurs le recommandent avant tout déploiement plus large. Il faut un organisateur, l'accord de la direction et des supérieurs immédiats, puis des volontaires prêts à apporter des situations réelles. Le succès ou l'échec de cette première expérience décide souvent de la suite. Pour réfléchir à ce qui conviendrait à vos managers, réservons un échange de 30 minutes.
Vos managers manquent-ils d'un lieu pour parler de leur pratique ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de clarifier le besoin de vos managers avant de choisir un dispositif.
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- Le groupe de codéveloppement professionnel Une approche de formation en groupe où chaque participant expose tour à tour une préoccupation professionnelle réelle pour apprendre à mieux comprendre et mieux agir, non pour la résoudre. Voir le livre →
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