Zone de grognement, l'inconfort qui fait tenir une décision

La réunion a bien commencé. Chacun a posé ses idées sur la table, la liste est longue et les points de vue variés. Puis la séance se grippe. Les mêmes arguments reviennent, quelqu'un coupe la parole, un autre demande si l'on n'est pas en train de perdre son temps. Le responsable résume alors une piste, demande si tout le monde est d'accord, attend quelques secondes et passe au sujet suivant.

Sam Kaner, consultant en facilitation, a décrit cette séquence avec quatre coauteurs dans le Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making. Il donne au moment pénible du milieu le nom de Groan Zone, traduit ici par zone de grognement. Il en renverse surtout la lecture. Un groupe qui peine à ce stade fait le travail même qui rendra sa décision durable.

Qu'est-ce que la zone de grognement ?

La zone de grognement est la période de confusion qui s'ouvre quand un groupe doit intégrer des points de vue éloignés des siens avant de pouvoir décider. Chacun trie les idées produites depuis son propre cadre de référence. On se répète, on s'interrompt, on écarte les idées des autres. Kaner la tient pour une étape normale de toute décision difficile prise à plusieurs.

Le Diamant de la décision participative

Kaner part du schéma que la plupart des groupes ont en tête. On produit des idées, on les consolide en une proposition, on l'affine puis on décide. Le livre constate que la vie réelle ne suit pas ce tracé. Les groupes restent coincés dans la divergence, certains se sentent incompris et se répètent, d'autres poussent à conclure. Le modèle réaliste qu'il en tire compte cinq zones, dessinées en forme de losange sur un axe de temps.

Une conséquence directe de la diversité du groupe

Pour Kaner, cette zone ne tient ni à un mauvais animateur ni à des participants difficiles. Il l'écrit sans détour, « The Groan Zone is a direct, inevitable consequence of the diversity that exists in any group ». Plus un groupe réunit de points de vue différents, plus la traversée sera rude. Le livre ajoute que le travail sur ces malentendus pose justement les fondations d'un accord durable.

Le modèle a d'ailleurs été conçu dans ce but. Il sert à valider et à légitimer ce que tout groupe vit sans le nommer : l'expression des différences, la confusion attendue, la frustration qui fait partie du parcours. La page qui le présente se referme sur cette phrase, « Building shared understanding is a struggle, not a platitude ».

Pourquoi un groupe qui saute la zone de grognement décide-t-il mal ?

Il décide avant que ses membres se soient compris. La décision paraît prise, puis elle se défait à l'exécution. Kaner décrit plusieurs façons de sauter la zone, toutes tentantes quand une réunion s'enlise.

La décision annoncée trop tôt

Pour soulager la frustration du groupe, le responsable de la réunion annonce qu'il a tranché. Le livre y voit une erreur courante. Sa solution peut être parfaitement logique sans que les autres saisissent son raisonnement, certains réfléchissant encore dans une tout autre direction. Ils en concluent que la décision était prise avant la réunion et se demandent pourquoi on leur a promis leur mot à dire. Un effort de bonne foi pour abréger la discussion produit alors de la méfiance, parfois du cynisme.

Le compromis pour sortir de la salle

Sans facilitateur, les comportements de la zone de grognement s'entretiennent les uns les autres. Kaner décrit un cercle vicieux qui descend jusqu'à ce que les participants abandonnent. Ils acceptent alors à peu près n'importe quel compromis médiocre, pourvu qu'il leur permette de quitter la salle.

Les pseudo-solutions

Un problème difficile traité comme un problème de routine produit ce que le livre appelle des pseudo-solutions, des idées qui semblent bonnes sur le moment et paraissent absurdes après coup. La liste de Kaner parle à tout groupe qui décide, comité de direction compris.

• Se mettre d'accord sur vingt priorités.
• Confier une tâche à quelqu'un de déjà débordé.
• Créer un comité qui refera le même travail.
• Lancer un programme sans le financer.
• Conclure un accord qu'une personne absente bloquera.

Ces pseudo-solutions ne règlent rien. Elles donnent au groupe une sensation illusoire de clôture qui lui évite la zone de grognement. Tôt ou tard, l'exécution cale et le groupe se retrouve à son point de départ, face au même sujet.

Un groupe qui passe sans transition des idées à la décision tranche avant d'avoir compris.

Que fait le facilitateur quand le groupe s'impatiente ?

Il aide le groupe à rester dans la zone au lieu de l'en faire sortir au plus vite. Kaner lui fixe un objectif principal à ce moment, « help the group develop a shared framework of understanding », c'est-à-dire aider le groupe à bâtir un cadre de compréhension partagé. Selon le livre, trois gestes y concourent : favoriser la compréhension mutuelle, aider chacun à tenir et présenter la difficulté comme normale.

Écouter davantage quand plus personne n'écoute

Les techniques d'écoute classiques deviennent indispensables. Reformuler, faire préciser, valider les différences, aider les participants à s'écouter entre eux, chercher le terrain commun. Kaner remarque qu'à certains moments le facilitateur est la seule personne de la salle qui écoute encore. Les gestes de l'écoute active trouvent ici leur usage le plus exigeant.

Changer souvent de format

Le livre fait de la gestion de l'énergie une condition de réussite dans cette zone. Pour éviter que des participants exaspérés se ferment, il recommande de changer fréquemment de format de participation, en passant des sous-groupes à l'écriture individuelle, au débat ou au bocal à poissons. Le principe vient d'un autre chapitre du livre. On ne pilote ni les pensées ni les émotions d'un groupe, seulement ses comportements, modifiables en changeant la façon dont il participe. Kaner ne cite pas les Liberating Structures. Ce rapprochement est propre à cet article, les Liberating Structures offrant un répertoire de ces formats courts, à choisir selon ce que le groupe doit produire.

Proposer une activité structurée

Quand la discussion libre ne suffit plus, une activité structurée donne au groupe un cadre plus ferme. Le livre en décrit une dizaine pour cette zone. Deux se transposent sans matériel. Dans la première, une personne expose son point de vue pendant trois minutes. Après chaque réponse à une question, le facilitateur demande au questionneur si c'est clair pour lui. S'il répond non, il reformule d'abord ce qu'il a compris puis ce qui lui échappe encore. Kaner demande de rappeler avant et pendant l'exercice qu'il s'agit de comprendre, non de résoudre. Dans la seconde, chacun tire deux noms au hasard et dit à ces deux collègues quelle serait sa principale préoccupation s'il était à leur place.

Le livre prévient que dans cette zone, quand la confiance est basse et les tensions fortes, les idées de chacun sont facilement mal interprétées, celles du facilitateur comprises. On peut le soupçonner de pousser le groupe vers des émotions qu'il ne veut pas partager ou de servir un parti pris caché. Kaner conseille de rester patient et souple, de ne pas s'attacher à sa suggestion, d'honorer les objections et de demander au groupe ses propres idées.

Nommer la zone de grognement

Le geste le plus simple consiste souvent à dire au groupe ce qu'il traverse. Selon Kaner, le simple fait de reconnaître l'existence de la zone peut constituer un pas important. Il consacre un chapitre entier à l'enseignement du Diamant, en dix étapes et en trois quarts d'heure à une heure, avec une consigne à répéter pendant les débriefings, « It's painful; it's normal ». Quand le groupe est déjà découragé au milieu d'une séance, il propose une version abrégée.

1. Annoncer une courte pause.
2. Montrer le modèle entier sur une seule page et expliquer chaque zone par un exemple rapide.
3. Faire échanger les participants par deux.
4. Demander en débriefing en quoi le modèle éclaire la réunion en cours.

Le livre demande de créditer Kaner, ses quatre coauteurs et l'ouvrage chaque fois que le modèle est enseigné à un groupe.

Comment savoir que le groupe peut enfin converger ?

Le groupe peut converger quand ses membres arrivent à raisonner depuis le point de vue des autres. Avant ce moment, pousser à la convergence est imprudent selon Kaner, car certains participants se méfient des solutions proposées par ceux dont les intérêts s'opposent aux leurs. Tant que ce cadre commun manque, le facilitateur continue de renforcer la communication. Le livre décrit sa construction comme le tournant de toute collaboration.

Un silence n'est pas un accord

Le livre décrit une scène précise. Le responsable résume une ligne de pensée, demande si tout le monde est d'accord, laisse passer quelques secondes de silence puis déclare l'accord acquis. Kaner la commente sobrement, « The manager has no idea, really, what the people who didn't respond were thinking ».

Le oui lui-même dit peu de chose. Il peut cacher des réserves que l'on compte régler à la mise en œuvre, ou le souci de passer pour un bon coéquipier. Le non oblige le groupe à prolonger la discussion, ce que presque personne ne veut endosser. Un outil comme la mesure de la sécurité du dissensus aide à savoir si un désaccord argumenté se paie dans l'équipe.

Les dégradés d'accord

Pour sortir de cette impasse, Kaner et l'équipe de Community At Work ont mis au point en 1987 une échelle de huit positions baptisée Gradients of Agreement, en français dégradés d'accord. Elle va du soutien enthousiaste, « I really like it », au veto, « I block this proposal ». Entre les deux se succèdent l'accord assorti d'un point de désaccord mineur, le soutien avec réserves (« I can live with it »), l'abstention, le besoin de plus de discussion, le soutien sans adhésion puis le désaccord sérieux.

Le livre insiste sur la consigne à donner au groupe, « this process is not a vote; it's just a poll ». Le sondage mesure le niveau de soutien d'une proposition sans rien décider. Il transforme le silence en information. Quand les réponses s'éparpillent sur toute l'échelle, Kaner y lit fréquemment le signe d'un problème mal défini au départ. Le groupe a alors plus à gagner à reprendre la discussion qu'à forcer la décision.

Qui tranche à la fin et faut-il viser l'unanimité ?

Tranche celui que la règle de décision désigne, à condition que le groupe la connaisse avant de discuter. Kaner recense six règles courantes : l'unanimité, le vote majoritaire, la décision du responsable après discussion, sa décision sans discussion, la délégation et le tirage au sort. Il les examine une à une selon l'enjeu, en insistant sur l'effet de chacune sur la façon dont les gens participent.

Le livre ne fait pas de l'unanimité une règle par défaut. Il lui reconnaît la meilleure chance de produire des accords durables quand l'enjeu est élevé, puis il en nomme le prix. La plupart des groupes ne savent pas chercher des solutions qui conviennent à tous, d'où des compromis édulcorés et une pression sur les réticents. La décision du responsable après discussion garde de solides justifications quand l'enjeu est fort, puisqu'il dispose de l'autorité et des moyens pour agir sur ce qu'il décide. Clarifier à l'avance qui décide quoi et à quel niveau de délégation épargne au groupe bien des malentendus.

Dire la règle à voix haute

Beaucoup de responsables refusent de s'enfermer dans une règle unique pour garder la main au cas par cas. Kaner rapporte le cas d'un directeur des opérations dont les managers ne comprenaient pas pourquoi il coupait parfois la discussion au bout de cinq minutes et la laissait ailleurs s'éterniser. Son comportement suivait une logique qu'il gardait pour lui. Faute d'explication, ses managers s'inventaient des histoires où il les manipulait, craignait la politique interne ou manquait de compétence.

La procédure de clôture de Community At Work tient en quatre temps. On clôt la discussion, on écrit une proposition au paperboard, on sonde le groupe avec les dégradés d'accord, puis une personne clé décide s'il faut trancher maintenant ou poursuivre la discussion. Kaner appelle ce dernier temps la méta-décision, confiée le plus souvent au responsable. La procédure aide à décider vite les sujets simples et à prendre le temps nécessaire quand l'enjeu est élevé, que l'organisation soit hiérarchique ou non.

Où s'arrête le rôle du facilitateur ?

Il s'arrête au processus. Le facilitateur aide le groupe à se comprendre puis à décider, sans trancher le fond à sa place. Il ne soigne personne non plus. Les postures du facilitateur reposent sur cette neutralité quant au contenu.

La zone de grognement produit de l'agacement, de l'impatience, parfois des mots durs. Ces tensions font partie du travail collectif et nommer le type de désaccord en jeu aide le groupe à savoir de quoi il débat. La souffrance psychique, le harcèlement ou un conflit qui abîme durablement une personne relèvent d'autres interlocuteurs : le médecin du travail, le service de santé au travail, un psychologue, ainsi que les dispositifs prévus par l'employeur et par le droit. Face à un tel signal, le facilitateur suspend le travail sur ce point et oriente vers le bon interlocuteur.

Le modèle a aussi un statut à connaître. Le livre ne s'appuie pas sur une évaluation du Diamant lui-même. Kaner le présente comme un modèle bâti pour nommer ce que les groupes vivent, éprouvé dans la pratique de Community At Work. C'est à ce titre qu'il sert, en préparation d'un atelier comme au milieu d'une séance qui s'enlise.

D'où je parle

Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je pratique les Liberating Structures depuis 2012.