Prenons une direction qui confie un projet clé à ses analystes les plus reconnus. Ils sont rapides, cultivés, habitués à avoir raison. Quelques semaines plus tard, le projet a produit d'excellents débats et peu de décisions. Le planning n'a pas de propriétaire, les détails glissent et l'échéance approche.
Le psychosociologue Meredith Belbin a observé un scénario voisin dans les jeux d'entreprise qu'il étudiait à Henley. Il en a tiré une idée simple qui a fait le tour des formations au management. Une équipe avance quand ses membres se répartissent des contributions différentes, selon les comportements que chacun adopte volontiers. Il a nommé ces contributions des rôles d'équipe.
La recherche a pointé les limites de son questionnaire dès 1993. Le modèle garde pourtant une vertu rare. Il donne à une équipe des mots pour dire ce qu'elle oublie de faire, sans accuser personne.
Que sont les rôles d'équipe de Belbin ?
Un rôle d'équipe est une manière de contribuer au travail commun et d'entrer en relation avec les autres membres. Meredith Belbin le définissait comme l'un des neuf ensembles de comportements que ses recherches à Henley ont jugés efficaces pour faire progresser une équipe, selon la présentation de Belbin Associates, l'organisation qu'il a fondée en 1988 avec sa femme et leur fils. Le mot qui compte est comportement. Un rôle décrit ce qu'une personne fait volontiers en équipe, sans prétendre dire qui elle est.
Le rôle d'équipe s'ajoute au rôle fonctionnel, celui que fixent le poste et l'expertise. Une contrôleuse de gestion peut tenir dans son équipe le rôle de celle qui pousse à décider. Un ingénieur peut y apporter surtout des contacts extérieurs. Le modèle s'intéresse à cette seconde couche, absente des organigrammes et des fiches de poste.
D'où vient le modèle de Belbin ?
Meredith Belbin a mené ses recherches à l'Administrative Staff College de Henley-on-Thames, devenu plus tard Henley Management College. Avec des collègues d'une unité de recherche de Cambridge, il a observé pendant neuf ans des équipes de cadres engagées dans des jeux d'entreprise. La composition des équipes changeait d'une partie à l'autre pour comprendre ce qui les faisait gagner ou perdre.
Il en a tiré en 1981 Management Teams, Why They Succeed or Fail. Le livre décrivait huit rôles et proposait un questionnaire d'autoévaluation pour repérer les siens. Un neuvième rôle, le spécialiste, a été ajouté quelques années plus tard avec une réponse de plus à chaque question du questionnaire.
Pourquoi des équipes brillantes échouaient-elles à Henley ?
Leurs membres voulaient tous tenir la même place. Belbin a appelé ce phénomène le syndrome Apollo, du nom de la première équipe de ce type. Elle réunissait des participants aux capacités d'analyse remarquables et aux diplômes impressionnants. Elle a pourtant buté à chaque étape, selon la présentation qu'en fait Belbin Associates. Le livre de 1981 consacre un chapitre entier à ce syndrome.
Leurs membres rivalisaient pour prouver qui était le plus brillant et l'accord ne venait pas. Chacun finissait par travailler de son côté et les erreurs se soldaient en reproches mutuels. Certaines s'en sortaient mieux quand elles comptaient moins de fortes personnalités et qu'un responsable sceptique ramenait les échanges vers des décisions claires.
L'enseignement dépasse les jeux de Henley. Une équipe a besoin d'idées et de critiques. Elle a aussi besoin de quelqu'un qui organise, de quelqu'un qui relance et de quelqu'un qui termine. Quand tous excellent dans la même contribution, les autres restent vacantes. L'étude sur l'intelligence collective des groupes publiée en 2010 va dans le même sens. Le facteur qu'elle mesure était peu lié au QI moyen comme au QI le plus élevé des membres.
Quels sont les neuf rôles de Belbin ?
Belbin Associates les range en trois familles. Les rôles sociaux tissent les liens dans l'équipe et avec l'extérieur. Les rôles de réflexion produisent les idées et les jugent. Les rôles d'action font avancer la tâche jusqu'à son terme. Chaque rôle apporte une contribution précise et porte un revers.
| Rôle | Famille | Ce qu'il apporte à l'équipe | Sa faiblesse admise |
|---|---|---|---|
| Le chercheur de ressources (Resource Investigator) | Social | Va chercher des idées et des contacts hors de l'équipe, par curiosité | Un optimisme excessif, un intérêt qui retombe une fois l'enthousiasme du début passé |
| L'équipier (Teamworker) | Social | Aide l'équipe à se souder et prend en charge, grâce à sa polyvalence, le travail qui reste à faire | Une indécision dans les moments critiques, une tendance à éviter la confrontation |
| Le coordinateur (Co-ordinator) | Social | Tient l'équipe sur ses objectifs, fait parler chacun et délègue à bon escient | Peut passer pour manipulateur et se décharger de sa propre part du travail |
| Le créatif (Plant) | Réflexion | Propose des idées neuves et résout les problèmes par des voies peu conventionnelles | Néglige les détails, peut être trop absorbé pour bien communiquer |
| L'évaluateur (Monitor Evaluator) | Réflexion | Pèse les options avec logique et rend des jugements impartiaux | Manque parfois d'élan pour entraîner les autres, peut se montrer trop critique |
| Le spécialiste (Specialist) | Réflexion | Apporte une connaissance approfondie d'un domaine clé | Contribue sur un front étroit, s'attarde sur les aspects techniques |
| Le propulseur (Shaper) | Action | Donne l'impulsion qui empêche l'équipe de perdre son cap ou son rythme | Réagit à la provocation, heurte parfois les sensibilités |
| Le metteur en œuvre (Implementer) | Action | Bâtit un plan réaliste et l'exécute avec efficacité | Un manque de souplesse, une lenteur à saisir les possibilités nouvelles |
| Le finisseur (Completer Finisher) | Action | Intervient surtout en fin de tâche pour polir le travail et traquer les erreurs | S'inquiète outre mesure, rechigne à déléguer |
La faiblesse admise est l'idée la plus utile du modèle au quotidien. Le revers d'un rôle accompagne sa force. Une équipe qui exige d'un créatif la rigueur d'un finisseur perd souvent les deux. Elle gagne davantage à tolérer chaque revers dans des limites dites à voix haute.
Selon la théorie, chacun dispose de deux ou trois rôles qui lui viennent naturellement. Une petite équipe peut donc en principe couvrir les neuf, à condition que ces rôles ne se concentrent pas chez les mêmes personnes. Le nombre de membres compte moins que leur répartition.
Le modèle de Belbin résiste-t-il à la recherche ?
En partie. Le vocabulaire des rôles tient bien, le questionnaire de 1981 beaucoup moins. L'idée qu'une équipe équilibrée réussit mieux n'a trouvé dans les études citées ici qu'un appui partiel.
En 1993, Adrian Furnham et deux coauteurs ont publié dans le Journal of Occupational and Organizational Psychology une évaluation du questionnaire de Belbin, menée dans trois expériences. Les scores de chaque rôle y manquaient de cohérence interne et la structure annoncée n'apparaissait pas clairement. Belbin leur a répondu dans le même numéro de la revue.
Une revue publiée en 2007 dans le Journal of Management Studies par Aitor Aritzeta, Stephen Swailes et Barbara Senior a repris 43 études empiriques. Ses auteurs jugent les résultats mitigés. Ils concluent à une validité convergente suffisante, ce qui signifie que les rôles concordent avec les traits auxquels la théorie les relie. Certains rôles se recoupent en revanche trop fortement pour être bien distingués.
La façon de mesurer change beaucoup le résultat. Dirk van Dierendonck et Rob Groen, de l'université Erasmus de Rotterdam, rapportent que Belbin jugeait le premier questionnaire dépassé et déconseillait de l'utiliser seul, faute de regard extérieur pour corriger les illusions sur soi. Leur étude de 2008 porte sur 1 434 personnes, chacune évaluée aussi par au moins quatre observateurs, avec une version révisée de l'instrument. Avec ce double regard, ils trouvent une validité satisfaisante. Les auteurs relèvent aussi que l'hypothèse centrale de Belbin, des équipes plus performantes quand tous les rôles y sont représentés, a rarement été testée.
Les rares tests donnent des résultats contrastés. Barbara Senior a étudié onze équipes d'organisations privées et publiques et apporte en 1997 un soutien partiel au lien entre équilibre des rôles et performance. En 2013, l'étude de Ronald Batenburg et de ses collègues sur 24 équipes de 144 étudiants engagés dans un jeu d'entreprise ne trouve aucune relation entre la diversité des rôles et la performance de l'équipe.
Ces résultats laissent au modèle une place précise. Les rôles de Belbin aident une équipe à parler de ses contributions. Ils ne suffisent pas à prédire qu'une équipe composée d'après les scores réussira.
Comment utiliser les rôles de Belbin avec son équipe ?
En partant du travail à faire plutôt que des profils. Quatre gestes suffisent pour qu'une séance sur les rôles débouche sur des engagements concrets. Aucun ne demande de faire passer un questionnaire.
1. Lister les contributions dont le travail a besoin
La séance commence par le projet. L'équipe se pose une question avant de parler d'elle-même. De quoi ce projet aura-t-il besoin dans les deux prochains mois pour avancer ? Des idées neuves, des contacts extérieurs, un regard critique sur les options, une impulsion quand l'énergie retombe, un plan tenu, une vérification avant chaque livraison.
Les neuf rôles servent alors de liste de contrôle. Un projet d'exploration réclame surtout des créatifs et des chercheurs de ressources. Une mise en production réclame surtout des metteurs en œuvre et des finisseurs. Le besoin bouge avec le projet, ce qui rend toute répartition provisoire.
2. Croiser le regard sur soi et le regard des collègues
Chacun note les deux ou trois contributions qu'il pense apporter le plus souvent. Les collègues notent de leur côté ce qu'ils le voient apporter. Les écarts font la matière de la conversation. Une personne qui se voit évaluateur quand ses collègues la voient propulseur apprend quelque chose d'utile sur l'effet qu'elle produit.
Ce double regard reprend la logique que Belbin a fini par défendre pour son instrument. Il évite de s'attribuer le rôle que l'on aimerait tenir plutôt que celui que l'on tient. Le critère est simple. Chaque contribution citée s'appuie sur une situation récente que les autres peuvent reconnaître.
3. Repérer le rôle laissé vacant
La carte des contributions fait apparaître un vide plus souvent qu'un trop-plein. Une équipe sans finisseur risque de livrer des travaux brillants semés de petites erreurs. Une équipe sans évaluateur adopte volontiers la première idée séduisante. Une équipe sans coordinateur multiplie les initiatives sans les relier.
Le vide se comble de trois façons. Un membre accepte de tenir ce rôle de façon délibérée, même s'il ne lui vient pas naturellement. L'équipe se donne une règle qui fait le travail du rôle absent, comme une relecture croisée avant chaque livraison. Elle peut enfin faire appel pour un temps à quelqu'un d'extérieur. Le rôle comblé reçoit un nom, celui de la personne ou de la règle, avec une date pour vérifier qu'il tient.
4. S'accorder sur les faiblesses admises
Chaque membre dit le revers de ses rôles et ce que les autres peuvent faire quand il se manifeste. Le créatif peut demander qu'on lui rappelle les détails sans y voir un reproche. Le finisseur peut demander qu'on lui signale le moment où son inquiétude retarde la livraison. Le propulseur peut inviter les autres à lui dire quand il les bouscule.
Ces accords changent une source d'agacement en règle d'équipe. Ils supposent un climat où nommer un défaut ne coûte rien, celui que décrit la sécurité psychologique dans une équipe.
Gardez la carte des rôles sur une page et relisez-la à chaque changement, une arrivée, un départ ou un nouveau projet. Une carte vieille d'un an décrit une autre équipe.
Quand les rôles de Belbin enferment-ils au lieu d'aider ?
Quand le rôle devient une étiquette. « C'est un finisseur » se dit vite et finit par excuser tout ce qui ne relève pas de ce rôle. Belbin Associates rappelle au contraire que le comportement change avec le poste, les collègues et l'environnement. Le rôle tenu dans une équipe ne dit pas forcément celui qu'une personne tiendra dans la suivante.
Recruter ou composer une équipe sur la foi des scores reste l'usage le plus fragile. Les études citées plus haut ne montrent pas de façon solide qu'une équipe bâtie pour couvrir les neuf rôles réussit mieux qu'une autre. La même prudence vaut pour le test DISC, outil qui décrit la façon dont on dit se comporter. Un modèle d'équipe ouvre un dialogue. Il ne rend pas de verdict sur une personne.
Une séance sur les rôles ne règle pas non plus un conflit de fond. Les trois types de conflit en équipe se traitent avec les personnes concernées, sur les faits. Une souffrance au travail, un harcèlement ou des tensions qui touchent la santé relèvent des ressources humaines, du médecin du travail et des professionnels de santé.
Le modèle se tait enfin sur ce qui précède les rôles, un objectif clair et des responsabilités nommées. Une équipe qui ne sait pas qui répond de quoi gagnera davantage à une matrice RACI avec un seul Accountable par livrable qu'à une carte des rôles.
Quelle place pour Belbin à côté de Tuckman, Lencioni et du Delegation Poker ?
Chaque modèle répond à une question différente. Belbin dit comment chacun contribue au travail commun. Le modèle du psychologue Bruce Tuckman dit où en est l'équipe dans son développement, de sa formation à sa séparation. La pyramide du consultant en management Patrick Lencioni dit à quel étage la confiance ou l'engagement se grippent. Le Delegation Poker dit qui décide quoi.
Ces cartes se complètent sans se remplacer. Le modèle de Tuckman est l'outil que j'aime souvent utiliser en ouverture d'un accompagnement d'équipe. Il fonctionne comme une carte partagée qui rend la discussion possible avant de travailler sur ce que l'équipe fait réellement. J'accompagne aussi des équipes sur le Delegation Poker. Parmi ces cartes, les rôles de Belbin occupent une place à part, celle des contributions de chacun.
Le choix dépend de la question qui bloque. Après une recomposition, Tuckman aide l'équipe à se situer. Si les désaccords restent tus, la pyramide de Lencioni montre l'étage où la confiance manque. Quand les décisions remontent toutes au manager, le Delegation Poker les redistribue. Les rôles de Belbin servent surtout l'équipe dont certaines tâches tombent entre les chaises.
Questions fréquentes
Neuf. Management Teams, publié en 1981, en décrivait huit, le spécialiste ayant été ajouté quelques années plus tard. Belbin Associates les range en trois familles, les rôles sociaux, les rôles de réflexion et les rôles d'action.
Oui. Selon la théorie, chacun dispose de deux ou trois rôles qui lui viennent naturellement. D'autres se tiennent avec un effort quand l'équipe en a besoin, à condition de le décider et de le dire. Le rôle varie aussi avec le poste, les collègues et le projet.
Belbin Associates les présente comme des ensembles de comportements susceptibles de changer avec le contexte. Ils décrivent ce qu'une personne apporte à une équipe donnée, à un moment donné. Les lire comme une identité stable revient à leur faire dire plus qu'ils ne mesurent.
L'inventaire actuel est diffusé par Belbin Associates. Le questionnaire d'autoévaluation publié en 1981 circule encore, mais il donne une image partielle quand il est rempli seul. Une équipe peut aussi se passer de test et croiser le regard de chacun sur soi avec celui de ses collègues, comme le propose cet article.
Avec prudence. L'hypothèse d'une équipe plus performante quand tous les rôles y sont représentés reste peu testée et les résultats publiés se contredisent. Les rôles servent mieux à repérer ce qui manque à une équipe existante qu'à sélectionner ses membres.
Par le prochain projet de l'équipe. Listez ensemble les contributions dont il aura besoin, puis demandez qui les apporte déjà. Le rôle laissé vacant devient souvent le premier chantier. Pour regarder ensemble ce qui manque à votre équipe, réservons un échange de 30 minutes.
Votre équipe sait-elle qui tient quel rôle ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder comment votre équipe se répartit le travail et ce qui lui manque pour avancer.
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- Management Teams, Why They Succeed or Fail Le récit de l'étude des équipes de direction menée à Henley, d'où est née la théorie des rôles d'équipe, avec un chapitre sur le syndrome Apollo, en anglais. Voir le livre →
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