Un manager veut que son équipe prenne des initiatives. Il le dit en réunion, il le redit en entretien. Puis la première décision un peu sensible remonte sur son bureau et il la tranche lui-même, par réflexe. L'équipe retient le message réel. La prochaine initiative attendra.
Le psychologue Carl Rogers a passé une bonne partie de sa vie sur cette contradiction. Il l'a d'abord rencontrée face à ses clients, puis dans ses classes, dans ses groupes et dans le centre qu'il dirigeait. L'approche centrée sur la personne est le nom qu'il a fini par donner à sa réponse. Elle déborde largement la technique d'écoute à laquelle on la réduit souvent, puisqu'elle porte sur la confiance accordée à l'autre et sur la place qu'on lui laisse pour décider.
Qu'est-ce que l'approche centrée sur la personne ?
L'approche centrée sur la personne est une manière d'accompagner qui fait confiance à la capacité de l'autre de trouver sa propre direction, pourvu qu'on lui offre un certain climat de relation. Rogers la résume en changeant la question du praticien. Il ne se demande plus comment traiter ou changer quelqu'un. Il se demande comment lui offrir une relation dont cette personne pourra se servir pour grandir.
Ce climat repose sur trois attitudes. La congruence consiste à être vrai dans la relation, le regard positif inconditionnel à accueillir l'autre sans le juger et la compréhension empathique à saisir son monde comme il le vit. Leur détail, les cinq conditions que Rogers énumère et leur traduction en gestes d'écoute sont développés dans l'article consacré à l'écoute active de Carl Rogers.
Le reste de la démarche se voit moins. Rogers a fini par y voir une philosophie de la relation, valable selon lui dans toute situation où la croissance d'une personne, d'un groupe ou d'une communauté fait partie du but. Une équipe de travail en fait partie.
Pourquoi la thérapie centrée sur le client est-elle devenue l'approche centrée sur la personne ?
Parce que ses lecteurs l'y ont poussé. En 1980, dans la préface de A Way of Being, Rogers relit le chemin de ses propres livres. Son premier ouvrage sur le conseil, écrit en 1941, ne regardait que l'échange verbal entre un aidant et une personne en demande d'aide. En 1951, Client-Centered Therapy reconnaissait déjà que ces principes s'appliquaient à d'autres domaines.
Le recueil de 1961, On Becoming a Person, traduit sous le titre Le développement de la personne, lui a révélé un public inattendu. Infirmières, enseignants, gens d'affaires le lisaient. Il croyait écrire pour des psychothérapeutes et découvrait qu'il écrivait pour des gens. Le vocabulaire a suivi. En 1980, Rogers constate que l'ancienne « thérapie centrée sur le client » est devenue la « person-centered approach ». Le français l'a rendue par approche centrée sur la personne.
| Année | Repère chez Rogers | Ce qui s'élargit |
|---|---|---|
| 1945 | Fondation du Counseling Center de l'université de Chicago | La pratique centrée sur le client change sa manière d'administrer une équipe |
| 1951 | Client-Centered Therapy | Des chapitres, écrits en partie par ses collègues, sur la thérapie de groupe, l'animation, l'administration et l'enseignement centré sur l'étudiant |
| 1961 | On Becoming a Person | La relation d'aide inclut l'enseignant, le parent, le dirigeant et le consultant face à une équipe de direction |
| Années 1960 | Groupes de rencontre | Le groupe intensif d'adultes, cadres dirigeants compris |
| 1969 | Freedom to Learn | Une approche de l'éducation que Rogers qualifie lui-même de non conventionnelle |
| 1977 | Carl Rogers on Personal Power | La question du pouvoir, appliquée à la famille, à l'école et à l'administration |
| 1980 | A Way of Being | Le bilan d'un changement de nom, l'approche centrée sur la personne valant pour toute situation où la croissance fait partie du but |
Sur quel pari repose la démarche ?
Elle repose sur la tendance actualisante, l'idée que tout organisme vivant tend à se maintenir et à se développer, même dans de mauvaises conditions. Rogers en fait le ressort même de la vie. Celui qui accompagne n'a donc pas à fournir la motivation. Elle est déjà là, parfois enfouie sous des couches de défenses.
Rogers l'illustre par un souvenir d'enfance. Les pommes de terre stockées pour l'hiver dans la cave familiale germaient malgré l'obscurité. Leurs pousses pâles et grêles s'allongeaient de soixante à quatre-vingt-dix centimètres vers une petite fenêtre lointaine. Elles ne deviendraient pas des plants. Elles poussaient quand même. Rogers y voit l'expression obstinée de la tendance qu'il décrit.
Ce pari change la posture de celui qui accompagne. Le responsable persuadé que l'autre ne bougera que poussé prescrit, convainc et évalue. Celui qui croit que l'autre porte sa propre direction cherche plutôt à créer les conditions où elle peut se dégager. Rogers ne cachait pas qu'il s'agissait d'une conviction. Il la présentait comme telle et demandait au lecteur de ne l'accepter que si elle rejoignait sa propre expérience.
Avant d'intervenir sur le travail d'un collaborateur, posez-vous une question. Que ferait-il de lui-même si vous n'ajoutiez rien ? Si la réponse vous paraît acceptable, votre intervention peut attendre qu'il la demande.
Comment Rogers l'a-t-il portée dans les groupes et à l'école ?
En retirant au responsable du groupe le monopole de la direction. Dans les années 1960, Rogers s'engage dans le mouvement des groupes de rencontre, ces groupes intensifs où des adultes sans difficulté particulière travaillent leur manière d'être en relation.
En 1964, il raconte une semaine passée avec quinze personnes occupant des postes de direction. Au début, chacun avait écrit de façon anonyme un sentiment qu'il ne voulait pas partager. L'un d'eux décrivait une façade presque impénétrable. Rien ne l'atteignait, rien n'en sortait. Au fil de la semaine, il s'est fait connaître comme l'auteur du message et a peu à peu osé se montrer davantage au groupe.
Sa façon d'ouvrir un tel groupe tenait en une phrase. Il annonçait que le groupe passerait une quinzaine d'heures ensemble et pourrait faire de cette expérience ce qu'il voudrait, puis il écoutait. Il se méfiait des exercices et des jeux. À ses yeux, ils recentrent le groupe sur l'animateur. Quand il en proposait un, il en décrivait le but, demandait qui voulait y participer et laissait chacun libre de s'en retirer. Une consigne imposée à tous change la nature de la même proposition.
L'école a suivi le même chemin. Dès 1961, Rogers décrit un professeur qui reste une ressource, cours magistral compris s'il est demandé, mais qui renonce à imposer le contenu comme à évaluer selon ses seuls critères. Il développe cette approche de l'éducation en 1969 dans Freedom to Learn, traduit sous le titre Liberté pour apprendre.
Que devient l'approche pour celui qui dirige une équipe ?
Elle devient une question de pouvoir. Dès 1961, Rogers range le dirigeant d'entreprise à côté de l'enseignant et du parent. S'il crée ce climat dans son organisation, écrit-il, son équipe deviendra plus responsable, plus créative, plus apte à affronter des problèmes nouveaux et plus coopérative.
En 1977, il pousse le raisonnement. Il définit la politique de sa démarche comme le renoncement conscient du praticien à tout contrôle sur la personne et à toute décision prise à sa place. Pour la résumer, il détourne une formule de Gertrude Stein sur Paris. L'approche ne donne pas le pouvoir à la personne, elle se garde de le lui reprendre.
Quelques années plus tôt, Rogers avait présenté à des dirigeants de grandes entreprises ce que pourrait être une administration centrée sur la personne. Il leur avait distribué à l'avance des notes sur le leadership qui opposent deux pôles.
| Terrain | Pôle influence et impact | Pôle pouvoir et contrôle |
|---|---|---|
| Décision | Donner de l'autonomie aux personnes et aux groupes | Prendre les décisions, donner des ordres |
| Idées et sentiments | Les exprimer comme une donnée parmi d'autres du groupe | Les garder pour soi |
| Apprentissage | Faciliter l'apprentissage, stimuler l'indépendance | Enseigner, instruire, conseiller |
| Responsabilité | Déléguer en confiant toute la responsabilité | Exercer l'autorité sur les personnes et l'organisation |
| Évaluation | S'appuyer sur l'auto-évaluation | Évaluer les autres |
| Récompense | La trouver dans la réussite des autres | Distribuer les récompenses, être récompensé par ses propres réussites |
Rogers se range sans détour du côté gauche. Il dit avoir gagné en influence en partageant son pouvoir ou son autorité. Ses notes venaient d'une expérience. Vers 1945, en fondant le Counseling Center de l'université de Chicago, il avait changé sa manière d'administrer. L'équipe a compté jusqu'à une cinquantaine de personnes pendant douze ans et a essayé plusieurs fonctionnements. Le consensus sur chaque décision s'est révélé trop lourd, la délégation trop lente, puis l'équipe s'est donné un coordinateur révocable.
Il en a tiré une observation précieuse pour les réunions. Des heures passaient sur une question mineure jusqu'à ce que quelqu'un nomme le sentiment caché dessous, une rivalité, une insécurité ou la rancœur de quelqu'un qu'on n'avait pas entendu. Une fois ce sentiment dit, la question qui paraissait si importante perdait son poids.
Que se passe-t-il quand un responsable reprend le pouvoir qu'il a donné ?
Rogers l'a vécu à l'université du Wisconsin. Il confie l'autorité et la responsabilité d'un grand projet de recherche à son équipe, sans avoir d'abord installé la communication ouverte qui permet de les porter. Quand les crises arrivent, il tente de reprendre l'autorité donnée. Il parle d'une erreur plus fatale encore que la première. La révolte et le chaos qui suivent lui paraissent très compréhensibles. Il y voit l'une des leçons les plus douloureuses de sa vie, une leçon sur la manière de ne pas conduire un management participatif.
Il en tire aussi une règle. Un responsable qui n'est pas prêt à partager tout son pouvoir doit le dire. Un groupe peut travailler avec des zones libres et des zones contrôlées, à condition de savoir clairement lesquelles. Accorder un contrôle de façade pour le reprendre dans la crise est dévastateur pour chacun. Le désir de confier l'autorité au groupe doit d'abord être sincère.
Quelles limites Rogers reconnaissait-il à sa démarche ?
Il en reconnaissait plusieurs et les écrivait lui-même. En 1961, il affirme que le changement se produira invariablement quand ses attitudes sont tenues et perçues. Il précise avoir longuement pesé le mot. Le même livre rapporte pourtant une étude de son propre programme de recherche où, sur l'ensemble des clients, les proches ne voient pas de changement net de leur comportement quotidien. Rogers note que le résultat contredit son hypothèse, puis montre qu'il dépend des clients, les amis de ceux qui ont le plus avancé en thérapie les voyant bel et bien mûrir. Rogers y reconnaît aussi mal savoir aider les personnes les plus fermées à leur propre vécu.
Il annonçait même la disparition progressive des écoles de psychothérapie, la sienne comprise, à mesure que les connaissances vérifiées s'accumuleraient. Sa confiance dans la nature humaine relève elle aussi du pari. Il la présentait comme une conviction plutôt que comme une vérité.
Que devient la démarche dans un lien hiérarchique ?
Elle se heurte à ce que Rogers a constaté dans son propre centre. Sa façon de travailler n'a changé ni les pratiques du doyen dont dépendait le centre, ni l'administration de l'université. Une personne attachée à cette philosophie peut se tailler une zone de liberté et l'appliquer pleinement avec ceux qui sont « sous » elle dans l'organigramme. La démarche remonte rarement plus haut, sauf quand le sommet est très ouvert à l'innovation.
Rogers ajoute qu'une organisation centrée sur la personne ne paraît guère efficace à l'observateur extérieur, faute de savoir qui commande. Ses problèmes sont aussi complexes que ceux d'une hiérarchie, simplement d'une autre nature.
Le manager porte enfin une charge que le thérapeute n'a pas. Il évalue, arbitre et répond des résultats. Or Rogers tenait l'évaluation pour un frein à l'expression, y compris quand elle est positive, puisque dire à quelqu'un qu'il est bon suppose le droit de lui dire qu'il est mauvais. La posture de manager coach bute sur ce lien hiérarchique pour les mêmes raisons. Une partie du coaching actuel assume d'ailleurs objectifs et questions orientées, comme l'approche orientée solution qui part de ce qui fonctionne déjà. Les deux familles répondent à des demandes différentes.
Que peut en garder un manager au quotidien ?
Il peut en garder une façon de partager la décision sans la brader. Les quatre gestes qui suivent prolongent la démarche de Rogers sans demander au manager de devenir thérapeute.
1. Dire ce qui est ouvert et ce qui ne l'est pas
Avant de confier un sujet, le manager nomme la zone où l'équipe décide seule et celle qu'il garde. La question à poser tient en une ligne. Sur ce sujet, qu'est-ce qui vous revient et qu'est-ce que je garde ? Le critère de vérité vient plus tard. Si la réponse change à la première crise, la zone n'était pas réellement ouverte. Le Delegation Poker fixe en sept niveaux qui décide quoi et donne une forme concrète à ce partage.
2. Dire où l'on en est
Dans les relations ordinaires de la vie, entre collègues ou entre employeur et employé, Rogers tient la congruence pour l'attitude probablement la plus importante. Elle consiste à faire savoir à l'autre où l'on en est, y compris par une confrontation franche. L'empathie reprend la priorité quand la personne souffre, doute d'elle-même ou se sent perdue.
Rogers en tire une conséquence de langage. Une parole congruente s'énonce comme une perception personnelle. Au bureau, par exemple, « Je ne suis pas à l'aise avec ce calendrier » ouvre une discussion que « ce calendrier est irréaliste » ferme. Il prévient aussi que parler en « je » peut servir de défense. L'assertivité selon le psychologue Thomas Gordon outille ce geste au quotidien.
3. Comprendre avant d'évaluer
Pour Rogers, le principal obstacle à la communication tient à notre tendance naturelle à juger, approuver ou désapprouver ce que dit l'autre. Pour une dispute entre proches, il propose une expérience simple qui vaut aussi pour un désaccord en réunion. Chacun ne prend la parole qu'après avoir redit les idées et les sentiments du précédent, avec assez d'exactitude pour que celui-ci s'y reconnaisse. Rogers prévient que c'est l'une des choses les plus difficiles qu'on puisse tenter.
Le critère est simple. Le précédent orateur répond « oui, c'est ça » avant que le suivant avance son propre point de vue. La reformulation est l'outil de vérification de sa compréhension et en donne les amorces.
4. Installer le climat avant de déléguer
La leçon du Wisconsin se lit dans l'ordre des opérations. Confier une décision importante suppose que l'équipe puisse d'abord se dire ses désaccords, y compris au manager. Une question permet d'en juger. La dernière fois qu'un membre de l'équipe n'était pas d'accord avec vous, l'avez-vous appris en réunion ou après ? Si c'était après, le chantier prioritaire est la sécurité psychologique qui libère la parole, avant toute délégation d'envergure.
Qu'est-ce que l'approche apporte à un coach ?
Elle lui apporte un miroir exigeant. Rogers dressait la liste des questions qu'il se posait avant d'entrer en relation et reconnaissait ne pouvoir répondre oui à la plupart. Trois d'entre elles gardent toute leur force en supervision.
- Puis-je être perçu comme quelqu'un de fiable, constant dans sa vérité plutôt que rigide ?
- Suis-je assez solide pour rester distinct de l'autre, sans être englouti par sa peur ou sa dépendance ?
- Puis-je le libérer de la menace de l'évaluation extérieure ?
Rogers rapporte aussi un résultat qui dérange. Dans une étude de 1974, 83 thérapeutes expérimentés décrivent d'abord le praticien idéal, puis cotent les entretiens enregistrés de six experts reconnus. Seuls deux de ces experts se rapprochent de l'idéal, quatre s'en éloignent. Les thérapeutes jugent d'ailleurs mal leur propre empathie, quand l'avis de leurs clients concorde avec celui d'observateurs indépendants. Rogers suggère donc de laisser les clients dire s'ils se sentent compris. Un coach peut en faire une habitude de fin de séance.
Le mot « non directif » trompe d'ailleurs souvent. Rogers écrivait que le thérapeute instaure les conditions d'attitude et que le client a peu de voix dans leur établissement. Le praticien ne dirige pas le contenu, il tient fermement le cadre de la relation. La posture du coach se reconnaît à qui porte la solution et c'est là que cette exigence se joue. Le coach emprunte enfin une posture née dans la psychothérapie sans en faire le métier. La souffrance psychique et le soin relèvent du médecin du travail et des professionnels de santé.
Questions fréquentes
Le psychologue américain Carl Rogers (1902-1987). Il l'a construite dans la relation d'aide à partir des années 1940 sous le nom de thérapie centrée sur le client, puis l'a étendue à l'éducation, aux groupes et aux organisations. Il emploie l'expression approche centrée sur la personne pour désigner l'ensemble.
L'écoute active est une pratique, nommée en 1957 par Rogers et le psychologue Richard Farson dans un fascicule destiné aux encadrants. L'approche centrée sur la personne est la démarche entière dont elle découle, avec son pari sur la tendance à grandir, ses trois attitudes et sa question du pouvoir.
En partie. Il peut partager des décisions, dire où il en est et comprendre avant d'évaluer. Il garde des responsabilités d'évaluation et d'arbitrage que Rogers n'avait pas face à ses clients. Rogers recommandait alors de dire clairement ce qui est confié et ce qui ne l'est pas.
Rogers a délaissé le mot non directif dès les années 1950. Le praticien laisse à la personne le contenu et la direction de son travail. Il fixe en revanche le cadre de la relation, avec ses attitudes de congruence, d'accueil et de compréhension.
En thérapie, Rogers et ses collègues de Chicago l'ont mesurée dès les années 1950, avec des groupes témoins et des entretiens enregistrés, sur une trentaine de clients. Pour les organisations, il mêle surtout récits d'expérience et quelques recherches d'autres auteurs.
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