Le mot coach vient d'un village hongrois. L'histoire circule largement. Elle est exacte, sa morale ne l'est pas.

La légende veut que le coach soit le véhicule qui vous conduit là où vous voulez aller. Or le répétiteur d'Oxford qui a donné au mot son sens moderne portait l'étudiant jusqu'à l'examen. Dans cette image, l'étudiant ne marche pas, il est assis. C'est la posture que l'accompagnement professionnel s'interdit.

L'étymologie sert donc de porte d'entrée vers le vrai sujet, ce qui sépare accompagner de conseiller, de former ou de faire à la place.

Pourquoi cela compte pour un dirigeant. Une posture mal choisie produit un bon livrable inutile. Un CODIR qui achète du conseil quand il lui fallait de l'accompagnement repart avec une recommandation que personne n'appliquera, faute d'avoir participé à sa construction. Celui qui achète de l'accompagnement quand il lui fallait un avis d'expert perd des mois à redécouvrir une réponse connue. Dans les deux cas l'intervenant a bien travaillé. Le budget est perdu quand même.

D'où vient vraiment le mot coach ?

D'une voiture à cheval, puis d'un mot d'argot étudiant apparu près de trois siècles plus tard. Les deux sens sont documentés, le lien moral qu'on tisse entre eux beaucoup moins.

Ce que les dictionnaires attestent

L'origine hongroise fait consensus. La kocsi szekér, voiture du village de Kocs, passe en allemand, en français puis en anglais par emprunts successifs, selon la chronologie suivante.

Le détail que la légende escamote

Près de trois siècles séparent la deuxième ligne de la troisième. Le sens moderne naît d'un mot d'argot étudiant, avec la pointe de moquerie qui va avec. Payer quelqu'un pour qu'il vous « porte » jusqu'au diplôme n'avait rien d'un compliment.

L'inversion se joue en 1861, quand le mot passe au sport. L'athlète court pendant que l'entraîneur observe et ajuste. Cette bascule contient la définition moderne du métier bien plus que la voiture hongroise.

Quelles sont les quatre postures d'intervention ?

Le conseil, la formation, l'accompagnement et la délégation opérationnelle. Toutes quatre sont légitimes. Leur confusion explique sans doute des interventions qui déçoivent sans qu'on sache dire pourquoi.

La distinction ne tient ni au diplôme de l'intervenant ni à ses outils, puisque tableau blanc, post-it et bonnes questions se retrouvent partout. Elle tient à ce que le client achète réellement, à qui détient la solution à la sortie et au symptôme qui apparaît quand on s'est trompé.

Le curseur, plutôt que la frontière

La boîte à outils du coaching reprend l'image classique du poisson et de la canne à pêche sous forme de curseur, de « donner la solution » à « faire trouver ». Une extrémité porte un risque nommé, la posture de Sauveteur du triangle dramatique de Stephen Karpman, qui aide sans qu'on le lui demande en installant l'autre dans le rôle de victime.

Le curseur vaut mieux que la frontière. La posture se dose en séance, parfois en quelques minutes, comme la posture de facilitateur, faite de cinq réglages ajustés en permanence.

Ce que l'accompagnement demande de renoncer

Tenir la posture d'accompagnement suppose de renoncer à des plaisirs professionnels bien réels, avoir raison devant un groupe, être remercié pour une idée, aller plus vite que le client. L'approche orientée solution pousse ce renoncement jusqu'à une posture de non-savoir. Formulée par Harlene Anderson et Harry Goolishian en 1992, elle a été reprise par la thérapie brève orientée solution issue du travail de Steve de Shazer et d'Insoo Kim Berg.

Comment sait-on qu'on s'est trompé de posture ?

Par des signaux concrets, repérables en séance. Le meilleur d'entre eux tient en deux mots.

Le « oui, mais » comme indicateur

Eric Berne l'a décrit en 1964 dans Games People Play, sous le nom de Why Don't You, Yes But. L'un expose un problème, l'autre propose des solutions que le premier écarte une à une. Dès que le client répond « oui, mais », la relation a glissé vers le conseil. Il ne travaille plus son problème, il juge votre proposition.

L'indicateur ne dépend pas de votre honnêteté avec vous-même, puisque c'est le client qui vous le signale.

Trois autres signaux

• Vous sortez de séance plus fatigué que le client. L'effort intellectuel a changé de camp.
• Vous préparez du contenu entre deux séances. Préparer un cadre est normal, préparer des réponses ne l'est pas.
• On vous remercie pour votre idée. La paternité de la solution vous est attribuée alors qu'elle devait rester au client.

L'erreur symétrique, le dogme de la non-directivité

Le sens inverse existe, moins discuté parce qu'il se présente sous les habits de la vertu. Rester en questionnement pur devant un client qui a besoin d'une information factuelle revient à lui refuser le service. Quand une équipe ignore qu'un cadre légal existe, on le lui dit plutôt que de lui demander ce qu'elle en pense.

Carl Rogers lui-même a délaissé l'étiquette « non directive » de Counseling and Psychotherapy (1942) pour parler, dès Client-Centered Therapy (1951), d'approche centrée sur le client. Son apport tient à la qualité de l'écoute, pas à l'interdiction de parler.

Peut-on conseiller et accompagner le même client ?

Oui, à condition de nommer chaque bascule à voix haute. La situation se présente dès que l'intervenant connaît le sujet mieux que son client.

L'inconfort réel de la posture hybride

Face à un comité de direction qui travaille un sujet d'organisation qu'il connaît bien, l'accompagnant voit parfois la réponse avant le groupe. Deux tentations se présentent. Donner la réponse fait gagner du temps au client mais lui retire la capacité de refaire seul l'exercice. Jouer l'ignorance revient à mentir sur le cadre de la relation.

Aucune des deux ne tient. La sortie est dans l'annonce. L'accompagnant dit qu'il quitte la posture d'accompagnement, donne son avis en le nommant comme tel, puis demande l'autorisation d'y revenir. Le client sait à chaque instant dans quel registre il se trouve, ce qui lui laisse le pouvoir de refuser cet avis sans casser la relation.

Le contrat tripartite, là où la posture se décide vraiment

Dans un accompagnement financé par une organisation, trois parties sont en présence, le prescripteur qui paie, le bénéficiaire qui travaille et l'accompagnant. La posture se pose avant la première séance, dans une réunion où chacun entend ce que les autres attendent. Cette réunion sert aussi à écarter une demande hors champ, comme un rapport attendu sur un manager, qui ne relève ni du coaching professionnel ni du conseil.

Ce cadrage relève d'une logique d'hôte plus que d'expert. Le Host Leadership décrit précisément cette alternance. Mark McKergow et Helen Bailey opposent le héros qui s'avance au serviteur qui se retire, l'hôte faisant l'un ou l'autre selon le moment.

Où s'arrête le champ du coaching professionnel ?

Au seuil de la souffrance psychique et du soin. Cette frontière définit une compétence avant d'être une précaution juridique.

Ce qui n'est pas du ressort d'un accompagnement professionnel

Un état dépressif, un trouble anxieux, un épuisement installé, une situation de harcèlement, une addiction ou un deuil non traversé relèvent du soin ou du droit, pas d'un accompagnement à visée professionnelle. Un accompagnant qui poursuit malgré les signaux retarde une prise en charge.

La confusion tient à l'histoire du métier. Les outils du coaching professionnel descendent de la psychologie humaniste, dont une bonne part est née dans la pratique de psychothérapeutes comme Rogers. Les outils se ressemblent, les finalités et les responsabilités diffèrent profondément.

Ce que fait un accompagnant sérieux

• Il nomme ce qu'il observe sans poser de diagnostic, qui n'est pas de son ressort.
• Il suspend l'accompagnement plutôt que de le poursuivre en terrain glissant.
• Il oriente vers le médecin du travail, le service de santé au travail, un psychologue ou un psychiatre selon le cas.
• Il informe le prescripteur de la suspension sans livrer le contenu des séances, dont la confidentialité reste entière.
• Il se fait superviser par un pair qui questionne sa pratique.

Cette vigilance vaut particulièrement pour les managers. La santé mentale des managers reste souvent un angle mort de la prévention en entreprise, alors qu'un accompagnement individuel peut être le premier endroit où les signaux deviennent visibles.

Refuser une mission parce qu'elle sort de son champ est un signe fort de professionnalisme chez un accompagnant. Un intervenant qui n'a jamais rien refusé n'a pas de posture, il a un chiffre d'affaires.

Comment je travaille cette posture

Par un parcours daté et des certifications de méthode, puis par quelques règles qui tiennent la posture.

Ce que j'apporte et d'où cela vient

J'exerce le coaching professionnel, la facilitation et l'accompagnement du changement. J'ai commencé ma carrière en 1998, dont quatorze ans à manager des équipes. J'accompagne des managers et des CODIR depuis 2012.

Mes certifications sont des certifications de méthode. Process Communication Model pour lire les mécanismes relationnels sous tension. Intervention Orientée Solution, dont je suis aussi formateur. Management 3.0 et Host Leadership pour les pratiques managériales. Design Thinking et facilitation pour les dispositifs collectifs. SAFe, Certified ScrumMaster et Certified Scrum Product Owner pour les organisations agiles à l'échelle. Une méthode certifiée reste un outil qu'une posture met au service du client.

Trois règles qui tiennent la posture

1. La posture se contractualise avant la première séance. Le prescripteur, le bénéficiaire et l'accompagnant nomment ce qui est acheté comme ce qui ne l'est pas.
2. Toute bascule de posture s'annonce. Passer au conseil ou à la formation reste possible, jamais en silence.
3. La solution reste au client, y compris quand l'accompagnant a la sienne. Elle peut coûter à court terme, mais elle laisse l'organisation capable de recommencer seule.

La page qui détaille ma façon d'accompagner les managers et les comités de direction décrit les formats, la durée et les conditions de travail.