« Je le comprends très bien, c'est pour ça que j'ai réorganisé son planning. » Cette phrase, sous une forme ou une autre, je l'entends régulièrement en accompagnement de managers. Elle est toujours dite avec la meilleure intention du monde. Et il arrive très souvent que le collaborateur concerné n'ait rien demandé de tel.

Depuis 2012 que j'accompagne des collectifs, des managers et des comités de direction, j'ai fini par considérer l'empathie comme le mot le plus mal utilisé du vocabulaire managérial. Pas parce qu'il serait creux, au contraire. Parce qu'il désigne au moins trois mécanismes qui n'ont ni le même fonctionnement, ni le même coût, ni les mêmes effets sur une décision. Et parce que l'erreur la plus fréquente, la projection, se présente avec exactement le même visage que la qualité qu'elle imite.

Pourquoi le mot empathie désigne-t-il trois choses différentes ?

Parce que le français a hérité d'un mot unique pour désigner des phénomènes que la recherche sépare depuis longtemps. Ressentir la peur de quelqu'un, comprendre pourquoi il a peur, et vouloir l'aider sont trois opérations mentales distinctes. Elles peuvent survenir ensemble, mais aucune n'entraîne mécaniquement les deux autres.

Le flou n'est pas seulement linguistique, il est opérationnel. Un manager à qui l'on demande « plus d'empathie » ne sait pas ce qu'on attend de lui. Doit-il s'émouvoir davantage ? Enquêter davantage ? Agir davantage ? Selon la réponse, il produira des comportements radicalement différents, et parfois opposés.

Ce que Carl Rogers avait déjà pris soin de préciser

Carl Rogers, fondateur de l'approche centrée sur la personne, décrivait l'empathie comme le fait de percevoir le cadre de référence interne de l'autre, avec ses significations et ses émotions, comme si l'on était cette personne, sans jamais perdre cette condition du « comme si ». Toute la finesse de sa définition tient dans ces deux mots. Retirez-les, et vous n'avez plus de l'empathie mais de la fusion.

Il est revenu sur le sujet en 1975 dans un article resté célèbre, « Empathic: An Unappreciated Way of Being », où il constatait déjà que ce concept exigeant se réduisait à un mot-valise. Cinquante ans plus tard, en entreprise, le diagnostic n'a pas beaucoup vieilli. C'est d'ailleurs le même Rogers qui a posé les bases de l'écoute active, la seule méthode qui permette de vérifier ce que l'on a compris, et ce n'est pas un hasard.

Le « comme si » de Rogers n'est pas une prudence de thérapeute. C'est la frontière entre comprendre quelqu'un et se confondre avec lui. Un manager qui la franchit ne devient pas plus humain, il devient inutilisable.

Quelle différence entre contagion émotionnelle, empathie cognitive et sollicitude ?

La contagion émotionnelle est une réaction automatique par laquelle vous ressentez l'état de l'autre. L'empathie cognitive est un effort volontaire pour vous représenter son point de vue sans le vivre. La sollicitude, que la recherche anglophone appelle compassion, est un sentiment de préoccupation bienveillante orienté vers l'autre, associé à une motivation à agir. Trois mécanismes, trois coûts, trois effets.

Ce que la neuroscience sociale a montré

Tania Singer, qui dirige le laboratoire de neurosciences sociales de la Société Max Planck à Berlin, et Olga Klimecki ont publié en 2014 dans Current Biology une synthèse sur la distinction entre empathie et compassion. Leur travail s'appuie sur des protocoles où des participants sans expérience de la méditation sont scannés avant et après un entraînement, soit à l'empathie, soit à la compassion.

Le résultat central est que les deux entraînements ne recrutent pas les mêmes réseaux. L'entraînement à l'empathie augmente l'activation de l'insula antérieure et du cortex cingulaire antérieur moyen, régions associées au partage de la douleur. L'entraînement à la compassion augmente celle du cortex orbitofrontal médian, du cingulaire antérieur subgénual et du striatum ventral, régions associées aux affects positifs et à l'affiliation.

La conséquence pratique est plus intéressante encore que la cartographie. Selon ces travaux, l'entraînement à la compassion permet de contrebalancer les effets délétères d'un partage émotionnel trop intense, celui qui, vécu de façon chronique, mène à l'épuisement. Autrement dit : ce n'est pas en ressentant davantage que l'on tient dans la durée, c'est en se souciant autrement.

Une remarque de vocabulaire, parce qu'elle circule beaucoup de travers. On oppose souvent empathie et sympathie en donnant à la sympathie le sens de « ressentir la peine de l'autre ». En français courant, sympathie veut surtout dire inclination favorable envers quelqu'un, ce qui n'est pas la même chose. La distinction utile en management n'est pas empathie contre sympathie, elle est entre ressentir, comprendre et se soucier.

Pourquoi la projection ressemble-t-elle autant à de l'empathie ?

Parce qu'elle produit exactement la même sensation intérieure : celle d'avoir compris. La projection consiste à simuler la situation de l'autre avec votre propre grille de lecture, puis à prendre le résultat de cette simulation pour une information sur lui. Le mécanisme est silencieux, rapide, et il ne déclenche aucun signal d'alarme.

L'étude qui a mis la prise de perspective en difficulté

Tal Eyal, Mary Steffel et Nicholas Epley ont publié en 2018 dans le Journal of Personality and Social Psychology une étude intitulée « Perspective Mistaking », qui teste une croyance rarement mise à l'épreuve : se mettre à la place de quelqu'un aide-t-il vraiment à deviner ce qu'il pense ?

Sur 25 expériences, l'instruction explicite d'adopter le point de vue de l'autre n'a pas amélioré la justesse des prédictions. Elle l'a plutôt dégradée dans l'ensemble, tout en augmentant par moments la confiance des participants dans leur jugement. Le seul levier qui améliorait réellement la précision était d'obtenir l'information directement de la personne concernée, en la lui demandant.

Pourquoi votre carte n'est pas son territoire

Nous ne percevons jamais la situation d'un collaborateur directement, nous en percevons une représentation façonnée par notre histoire, notre métier et nos propres arbitrages passés. C'est tout l'enjeu de comprendre que nos cartes mentales ne sont pas le territoire qu'elles décrivent. Projeter, c'est confondre les deux sans s'en apercevoir.

Cette confusion est renforcée par plusieurs mécanismes bien documentés, notamment la tendance à surestimer à quel point les autres nous ressemblent et à interpréter les signaux ambigus dans le sens de notre hypothèse de départ. Si le sujet vous intéresse au-delà de l'empathie, le fonctionnement des biais cognitifs et la manière de les repérer chez soi forment le prolongement direct de cette section.

Le signal le plus fiable reste le plus simple. Dès que la phrase commence par « à ta place », vous avez quitté l'autre pour parler de vous. Ce n'est pas une faute morale, c'est un réflexe. Mais c'est le moment exact où il faut poser une question au lieu de conclure.

Que coûte à un manager le fait d'absorber les émotions de son équipe ?

Cela lui coûte sa capacité de décision, puis sa disponibilité, puis parfois sa santé. Un manager qui absorbe la charge émotionnelle de son équipe finit par la protéger de tout, y compris de ce qui devait lui être dit. Il ne devient pas plus soutenant, il devient évitant.

Le terme de fatigue de compassion est mal choisi

Olga Klimecki et Tania Singer ont proposé en 2012, dans un chapitre de l'ouvrage Pathological Altruism publié par Oxford University Press, de remplacer l'expression « compassion fatigue » par celle de fatigue de détresse empathique. Leur argument tient en une phrase : ce qui épuise les professionnels exposés à la souffrance d'autrui, ce n'est pas le fait de se soucier des autres, c'est le fait de partager leur détresse au point de la vivre.

La nuance n'est pas académique. Elle inverse la prescription. Si l'on croit que c'est la compassion qui épuise, on conseille aux managers de prendre de la distance et de se blinder. Si l'on comprend que c'est la détresse empathique qui épuise, on leur conseille l'inverse : rester en lien, mais depuis la sollicitude plutôt que depuis la fusion.

Et si l'empathie était surtout coûteuse

Un travail conduit par C. Daryl Cameron et ses collègues, publié en 2019 dans le Journal of Experimental Psychology: General sous le titre « Empathy Is Hard Work », apporte un éclairage utile. À travers 11 études réunissant 1 204 participants, les auteurs observent une préférence robuste pour éviter l'empathie quand les personnes ont le choix, associée à la perception qu'elle demande un effort important, qu'elle est désagréable et qu'elle sert peu.

Le détail le plus intéressant est ailleurs. Quand les chercheurs augmentaient expérimentalement le sentiment d'efficacité des participants, l'évitement disparaissait. Traduction managériale : vos managers n'esquivent pas les conversations difficiles parce qu'ils sont froids, ils les esquivent parce qu'ils ne se sentent pas capables d'en faire quelque chose. C'est un problème de compétence perçue, pas de caractère.

Dans les organisations que j'accompagne, ce n'est jamais le manque d'humanité qui bloque les managers. C'est le sentiment de n'avoir aucun levier une fois qu'ils auront entendu ce qu'ils redoutent d'entendre.

C'est aussi pour cette raison que je me méfie des injonctions à la bienveillance décrétée. Ce que recouvre vraiment la bienveillance au travail n'a rien à voir avec le fait de tout absorber sans rien dire. Une équipe protégée du réel n'est pas une équipe soutenue, c'est une équipe tenue à l'écart des informations dont elle a besoin pour agir.

Les neurones miroirs expliquent-ils l'empathie ?

Non, ou en tout cas beaucoup moins que ce que la vulgarisation laisse entendre. Les neurones miroirs sont une hypothèse séduisante, largement débattue dans la littérature scientifique, et leur existence chez l'humain repose surtout sur des preuves indirectes. Les présenter comme l'explication établie de l'empathie est une facilité que la recherche ne valide pas.

Ces neurones ont été décrits initialement chez le macaque, par enregistrement direct de cellules qui s'activent aussi bien quand l'animal exécute une action que lorsqu'il en observe une. Chez l'humain, la démonstration équivalente est beaucoup plus difficile à obtenir, car on n'implante pas d'électrodes dans un cerveau sain. L'essentiel des arguments repose donc sur l'imagerie, dont l'interprétation est discutée.

Deux publications de 2009 ont marqué ce débat. Angelika Lingnau, Benno Gesierich et Alfonso Caramazza ont publié dans les Proceedings of the National Academy of Sciences une étude d'adaptation en IRM fonctionnelle intitulée « Asymmetric fMRI adaptation reveals no evidence for mirror neurons in humans ». La même année, Gregory Hickok publiait dans le Journal of Cognitive Neuroscience un article intitulé « Eight Problems for the Mirror Neuron Theory of Action Understanding », qui recense les difficultés de la théorie chez le singe comme chez l'humain.

Comment comprendre sans projeter, concrètement ?

En remplaçant systématiquement l'hypothèse silencieuse par une vérification explicite. Quatre gestes suffisent, et ils tiennent dans une conversation ordinaire. Aucun ne demande de talent particulier, tous demandent de renoncer à la satisfaction d'avoir déjà compris.

1. Suspendre l'hypothèse et poser une question ouverte

Repérez le moment où une explication du comportement de l'autre se forme toute seule dans votre tête, et gardez-la pour vous. Posez à la place une question qui n'oriente pas la réponse. « Qu'est-ce qui se passe pour toi en ce moment sur ce sujet ? » ouvre. « Tu es fatigué, non ? » ferme, et suggère la réponse attendue.

2. Reformuler et faire valider la reformulation

Restituez ce que vous avez compris avec vos propres mots, puis demandez explicitement si c'est juste. La reformulation n'a de valeur que si l'autre a réellement le droit de dire non. Cela suppose de la formuler comme une hypothèse, pas comme un constat, et de laisser un silence assez long pour qu'une correction puisse venir.

3. Accueillir l'écart entre ce que vous supposiez et ce qui est dit

Quand la réponse ne correspond pas à votre hypothèse, résistez à l'envie de la reformuler jusqu'à ce qu'elle rentre dans votre grille. Cet écart est l'information la plus précieuse de tout l'échange. C'est exactement ce que la projection vous aurait fait manquer, et c'est souvent là que se trouve le vrai sujet.

4. Séparer la compréhension de la décision, et le dire

Annoncez clairement que comprendre ne veut pas dire accepter, et que la décision viendra ensuite avec ses contraintes. Cette séparation protège les deux côtés. Elle vous autorise à écouter sans vous engager, et elle évite au collaborateur de croire qu'une écoute attentive vaut promesse. C'est la même logique que dans un feedback bien construit, où l'on distingue le fait observé de l'interprétation.

Un dernier point, souvent négligé : cette posture ne fonctionne que si vous acceptez d'être surpris. Un manager qui pose des questions en connaissant déjà les réponses ne pratique pas l'écoute, il conduit un interrogatoire de confirmation. Les équipes repèrent la différence en quelques secondes, et elles répondent en conséquence.

Faut-il être empathique en toutes circonstances ?

Non, et c'est une des critiques les plus utiles adressées à l'empathie ces dernières années. Prise comme boussole morale, l'empathie émotionnelle oriente mal : elle se braque sur la personne que l'on a sous les yeux et néglige celles que l'on ne voit pas. En management, cela a des conséquences très concrètes.

L'argument de Paul Bloom

Paul Bloom, professeur de psychologie à l'université de Toronto et professeur émérite à Yale, a défendu cette position dans « Against Empathy: The Case for Rational Compassion », publié par Ecco en 2016. Sa thèse n'est pas que l'empathie serait mauvaise, mais qu'elle constitue un mauvais guide pour décider, parce qu'elle fonctionne comme un projecteur : intense sur ce qu'elle éclaire, aveugle sur le reste.

Il défend à la place ce qu'il appelle la compassion rationnelle, c'est-à-dire se soucier des gens et vouloir qu'ils aillent bien, sans faire de la résonance émotionnelle le critère de la décision. Pour un dirigeant, la traduction est directe. Vous ne pouvez pas arbitrer une réorganisation en vous laissant guider par l'émotion de la personne qui vient de vous parler, sauf à défavoriser systématiquement ceux qui ne sont pas venus vous voir.

Les trois situations où il faut changer de registre

• Quand vous devez arbitrer entre plusieurs personnes. L'empathie est asymétrique par construction, elle privilégie celui qui est présent, expressif et proche de vous. Un arbitrage équitable demande de compenser volontairement ce biais, notamment en allant chercher l'avis de ceux qui ne demandent rien.
• Quand un comportement franchit une limite. Comprendre les raisons d'un comportement inacceptable ne le rend pas acceptable. La compréhension éclaire la sanction, elle ne la remplace pas. Confondre les deux détruit la crédibilité d'un manager plus vite que n'importe quelle rigidité.
• Quand vous faites face à un comportement manipulateur. Certaines personnes utilisent délibérément l'empathie des autres comme un levier. Dans ce cas, la réponse utile n'est pas d'en donner plus, c'est de poser un cadre, des faits et des conséquences claires. C'est précisément le terrain de la gestion de conflit et de la posture assertive.

L'empathie n'est pas une vertu que l'on possède ou non. C'est une compétence à géométrie variable, qui se dose selon la situation, et qui a besoin d'un cadre pour ne pas se retourner contre celui qui l'exerce.

Ma position après quatorze ans de terrain

Depuis 2012 que j'accompagne des managers et des comités de direction, j'observe que les meilleurs ne sont ni les plus émotifs ni les plus distants. Ce sont ceux qui savent quel registre ils utilisent, et qui peuvent en changer consciemment. Ils comprennent le point de vue de l'autre, ils vérifient qu'ils l'ont bien compris, ils se soucient sincèrement des personnes, et ils tranchent quand même.

Cette combinaison ne s'improvise pas, et elle ne relève pas d'un trait de personnalité. Elle se travaille au même titre que les autres dimensions de l'intelligence émotionnelle en contexte professionnel. Ce qui la déclenche, le plus souvent, c'est un moment où un manager découvre qu'il s'était trompé sur quelqu'un qu'il croyait connaître. C'est inconfortable. C'est aussi le point de départ le plus fiable que je connaisse.