Les biais cognitifs se déjouent dans la décision collective

Vous présentez un projet en comité de direction. La personne qui préside dit d'emblée qu'elle y croit. Le directeur financier a des réserves, il attend de voir ce que diront les autres. Les deux premiers à parler abondent dans le sens de la présidence, le tour de table va vite et le projet passe à l'unanimité. Quelques mois plus tard, trois personnes autour de la table reconnaissent qu'elles doutaient dès le départ.

Aucun participant n'a menti ni manqué d'intelligence. Les biais cognitifs ont fait leur travail, l'ancrage sur l'avis de la présidence, la cascade des premiers avis, le silence pris pour un accord. J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. Cet article regarde donc les biais cognitifs depuis la salle de réunion, là où ils coûtent le plus cher, avec les dispositifs qui les contrent.

Qu'est-ce qu'un biais cognitif ?

Un biais cognitif est un écart systématique, donc prévisible, entre notre jugement et un raisonnement rigoureux. Il naît d'une heuristique, un raccourci mental qui nous fait gagner du temps dans la majorité des cas et nous trompe dans certaines situations. Le mot « systématique » compte. Un biais pousse un grand nombre de personnes à se tromper dans la même direction. Cette régularité le rend observable en laboratoire et prévisible en réunion.

Daniel Kahneman, psychologue et économiste, a popularisé l'image de deux vitesses de pensée. Le Système 1 répond vite, sans effort, par intuition. Le Système 2 raisonne lentement et coûte de l'énergie. Les biais apparaissent quand le premier répond à une question qui aurait mérité le second, mécanique décrite dans son ouvrage de référence sur les deux systèmes de pensée.

D'où vient le concept de biais cognitif ?

Le concept vient des travaux menés dans les années 1970 par Amos Tversky, psychologue, avec Daniel Kahneman. Leur article de 1974 sur le jugement en situation d'incertitude, paru dans la revue Science, montre que nous nous appuyons sur quelques raccourcis qui produisent des erreurs prévisibles. Kahneman a reçu le prix Nobel d'économie en 2002 pour ces travaux fondateurs de l'économie comportementale.

Les trois raccourcis décrits en 1974 se retrouvent souvent en réunion.

• La représentativité nous fait classer une situation d'après sa ressemblance avec un cas connu, en oubliant les probabilités réelles.
• La disponibilité nous fait juger un risque à la facilité avec laquelle des exemples nous viennent en tête.
• L'ancrage nous attache à une première information, même arbitraire. Le premier chiffre posé sur la table oriente toute la discussion qui suit, un ressort que le marketing exploite pour influencer nos choix.

Le duo a aussi montré qu'une perte nous fait plus mal qu'un gain équivalent ne nous fait plaisir, un phénomène central que je détaille dans l'article sur la théorie des perspectives pour mieux décider.

Quels biais cognitifs pèsent le plus en réunion de décision ?

En réunion de décision, cinq biais cognitifs pèsent plus que les autres. La liste de référence en recense près de 200. Buster Benson et John Manoogian III les ont rangés en 2016 dans le Cognitive Bias Codex selon quatre problèmes du cerveau, trop d'information, le manque de sens, le besoin d'agir vite et le tri de ce qu'il faut retenir. La plupart changent peu le sort d'un comité. Ceux du tableau se renforcent dès qu'un groupe décide sous le regard de sa hiérarchie. Chacun renvoie au dispositif qui le contre et à l'article du site qui le traite en détail.

Ces biais travaillent rarement seuls. Dans une même réunion, l'ancrage installe un chiffre, la confirmation le protège, la pensée de groupe le scelle et l'aversion à la perte empêche d'en sortir. Irving Janis, psychologue, a nommé pensée de groupe cette pente qui pousse une équipe soudée à préserver son accord plutôt qu'à examiner ses options. Dans son modèle, plus le groupe est soudé, plus la voix dissonante lui coûte.

Pourquoi un CODIR décide-t-il parfois moins bien que chacun de ses membres ?

Un CODIR décide parfois moins bien que chacun de ses membres parce que la réunion elle-même amplifie les biais cognitifs. L'enjeu, la hiérarchie et le temps compté poussent chacun vers le raccourci rassurant. Les premiers avis exprimés pèsent beaucoup plus que les suivants. À chaque tour de parole, une part de ce que chacun savait se perd pendant que les participants devinent où penche la personne qui tranche.

Olivier Sibony, professeur de stratégie à HEC Paris, compare la revue d'une proposition en comité à un procès où la défense ne serait jamais appelée. Il rapporte une étude portant sur 1 048 décisions d'investissement dans laquelle la qualité du processus de décision a pesé bien plus lourd sur le résultat que la profondeur de l'analyse. Il en tire un rôle pour le dirigeant, celui d'architecte de la décision chargé d'organiser le débat avant de trancher.

Une troisième dynamique s'ajoute quand un projet engagé déraille. L'escalade d'engagement, nourrie par l'aversion à la perte et par le poids des coûts irrécupérables, empêche d'arrêter un projet qui coule. Ces dynamiques relèvent de mécanismes normaux qu'il faut désamorcer par le dispositif.

Un comité brillant n'est pas un comité sans biais, c'est un comité qui a organisé sa propre contradiction.

La décision collective peut devenir un antidote plutôt qu'un amplificateur, à condition d'être structurée. Tout l'enjeu consiste à faire monter un groupe en intelligence collective, pour passer d'une addition d'avis alignés sur le plus gradé à une vraie confrontation des points de vue. Cette confrontation suppose qu'une voix dissonante puisse s'exprimer sans risque, condition que construit la sécurité psychologique d'une équipe.

Quels dispositifs déjouent les biais cognitifs en réunion ?

Quatre dispositifs de réunion déjouent les biais cognitifs d'un groupe qui décide, chacun relié au biais qu'il contre. Ils partent d'une idée qu'Olivier Sibony place au centre de son livre. Un dirigeant se protège de ses biais en changeant l'environnement dans lequel la décision se prend plutôt qu'en comptant sur sa volonté.

Faire écrire chaque avis avant le débat

Le premier dispositif vise l'ancrage, la cascade des premiers avis et la pensée de groupe. Avant le premier tour de parole, chacun écrit sa position en quelques lignes, puis les avis sont affichés ou lus. Kahneman recommande cette règle dans son livre. Un groupe ne réduit ses erreurs que si les jugements de départ restent indépendants, alors que la discussion ouverte donne trop de poids à ceux qui parlent tôt et avec assurance. Faire écrire à chacun sa position avant la discussion réduit aussi le bruit, cette dispersion des jugements qui s'ajoute aux biais.

Avant un débat de décision, je fais recueillir les positions par écrit, très souvent sur des post-it. Les options, les accords et les désaccords deviennent visibles. Chacun a le temps de réfléchir, moins de choses se perdent et l'équipe garde une trace de ce qui s'est dit de bien. Un complément renforce l'effet quand la hiérarchie pèse, la personne qui tranche donne son avis en dernier.

Poser les critères avant de regarder les options

Des critères fixés d'avance protègent du biais de confirmation et de l'effet de halo. Le groupe écrit ce qui fera une bonne décision, avec le poids de chaque critère, avant d'examiner les scénarios ou les candidats. Une fois qu'une option plaît, chaque argument devient une raison de la garder et une qualité visible déteint sur tout le jugement. Dans l'étude rapportée par Sibony, des critères de décision arrêtés avant l'examen figuraient parmi les pratiques les plus liées aux bons résultats. Rendre les critères explicites avant les options fait d'ailleurs partie du travail qu'une transformation demande à son dirigeant.

Conduire un pré-mortem juste avant l'arbitrage

Le pré-mortem s'attaque à l'excès de confiance et à la pensée de groupe qui s'installe dès qu'une décision paraît prise. Il a été décrit par Gary Klein, psychologue, dans la Harvard Business Review en 2007. Quand le groupe est près de décider sans s'être encore engagé, l'animateur demande d'imaginer la scène un an plus tard. Le plan a été appliqué tel quel et le résultat est un désastre. Chacun écrit en silence, cinq à dix minutes, l'histoire de cet échec. Les raisons sont ensuite partagées avec le groupe, anonymement de préférence.

L'exercice rend le doute légitime au moment où le groupe commence à se rassurer. Il fait apparaître des risques qu'un tour de table poli révèle rarement. Kahneman le reprend dans son livre en prévenant qu'il ne règle pas tout. Placé juste avant l'arbitrage, il reste l'un des gestes les plus simples à installer dans un comité.

Désigner un avocat du diable qui change à chaque décision

L'avocat du diable répond au biais de confirmation et à la préférence pour le statu quo. Une personne reçoit la mission d'argumenter contre l'option favorite. L'objection trouve ainsi une place légitime malgré le coût que la hiérarchie lui fait payer. Olivier Sibony en décrit franchement les limites. Le rôle est ingrat, il expose celui qui le tient et tourne vite au simulacre. Les travaux de Charlan Nemeth, professeure de psychologie à l'université de Californie à Berkeley, montrent qu'un désaccord authentique stimule davantage la réflexion d'un groupe qu'un désaccord joué.

Trois précautions rendent le rôle utile.

• Le confier à une personne différente à chaque décision, pour que l'objection devienne une fonction plutôt qu'un caractère.
• Demander au porteur du projet une seconde option réelle à comparer avec la première.
• Sur un projet déjà engagé, poser la question du point de départ. Si nous partions de la situation d'aujourd'hui, lancerions-nous ce projet ?

Une dernière habitude prolonge les quatre dispositifs une fois la décision prise. Consignez la décision, ses hypothèses et le résultat attendu, puis relisez-les à froid quelques mois plus tard. Cette boucle fournit un solide antidote à l'excès de confiance et au biais rétrospectif, par lequel l'issue paraît après coup évidente. Ces réflexes s'apprennent comme une compétence, en s'appuyant sur notre capacité à apprendre et transformer nos automatismes.

Les biais cognitifs sont-ils vraiment des erreurs ?

Les biais cognitifs ne sont des erreurs que dans certaines situations. Ce point nourrit le principal débat autour de la notion. Gerd Gigerenzer, psychologue, défend l'idée que beaucoup d'heuristiques sont des stratégies rapides et frugales, efficaces dans le monde réel où le temps comme l'information manquent. Ce qui ressemble à un biais en laboratoire peut être une adaptation pertinente en situation. Kahneman et Klein ont d'ailleurs cherché ensemble les conditions dans lesquelles l'intuition d'un expert mérite confiance.

Pour un comité, cette nuance déplace la question. Il s'agit moins de supprimer les biais que de repérer les décisions où l'intuition du groupe est fiable et celles qui demandent un dispositif. Une décision réversible se tranche vite. Une décision lourde et difficile à défaire mérite les quatre gestes décrits plus haut.