Un comité de direction hésite entre deux plans. Le premier sécurise 8 millions d'euros sur les 10 attendus. Le second offre 80 % de chances d'atteindre les 10 millions, et 20 % de tout perdre. Espérance mathématique identique. Et pourtant, selon la manière dont vous venez de lire ces deux phrases, vous penchez déjà d'un côté.

Ce n'est pas un défaut de caractère, c'est un mécanisme documenté depuis 1979. Depuis 2012 que j'accompagne des collectifs et des comités de direction, je n'ai jamais vu une décision être prise dans l'absolu. Elle est toujours prise par rapport à quelque chose, et ce quelque chose est presque toujours resté implicite. La théorie des perspectives donne un nom à ce quelque chose, et c'est la grille de lecture la plus utile que je connaisse pour comprendre pourquoi des dirigeants intelligents prennent des décisions incohérentes entre elles.

Qu'est-ce que la théorie des perspectives ?

La théorie des perspectives est un modèle de la décision face au risque qui décrit comment les gens choisissent réellement, et non comment ils devraient choisir. Elle a été formulée par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky dans un article intitulé « Prospect Theory : An Analysis of Decision under Risk », paru dans la revue Econometrica, volume 47, numéro 2, en 1979, pages 263 à 291.

Ce qu'elle remplace

Jusque-là, l'économie raisonnait avec la théorie de l'utilité espérée : face à un choix risqué, un agent rationnel multiplie chaque résultat possible par sa probabilité, additionne, et retient le total le plus élevé. Le modèle est élégant. Il a un défaut, il ne décrit pas ce que font les êtres humains. Kahneman et Tversky ont accumulé les situations où les choix observés contredisent systématiquement cette prédiction, puis proposé un modèle alternatif qui, lui, colle aux observations.

La rupture tient en une phrase. Nous n'évaluons pas des états de richesse, nous évaluons des variations par rapport à un point de repère. Un dirigeant qui apprend que sa division finit l'année à 9 millions d'euros n'éprouve pas « 9 millions ». Il éprouve « un million de moins que promis » ou « deux millions de plus que l'an dernier », selon ce à quoi il compare. Ce sont deux expériences psychologiques opposées produites par le même chiffre.

Qui étaient les deux auteurs

Daniel Kahneman, né en 1934, a reçu en 2002 le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d'Alfred Nobel, couramment appelé prix Nobel d'économie, partagé cette année-là avec Vernon L. Smith. Il est mort le 27 mars 2024, à 90 ans. Amos Tversky, né en 1937, était mort en 1996 ; ce prix n'étant pas décerné à titre posthume, il n'a pas pu le recevoir, alors que la théorie est le fruit de leur travail commun. Les citer tous les deux n'est pas une politesse académique, c'est la restitution correcte d'une paternité.

Les quatre mécanismes à retenir

Trois mécanismes forment le cœur du modèle, un quatrième en découle directement. Ce sont eux qu'il faut savoir reconnaître en réunion, plus que les équations qui les formalisent.

Ce que la théorie a solidement résisté, et ce qui l'a moins bien fait

Une part de l'économie comportementale a mal traversé la vague de réplications de la dernière décennie, et il serait malhonnête de ne pas le dire. La théorie des perspectives, elle, tient. Une étude multinationale menée par Kai Ruggeri et ses coauteurs, publiée en 2020 dans Nature Human Behaviour (volume 4, numéro 6, pages 622 à 633), a repris les items de 1979 auprès de 4 098 participants dans 19 pays et 13 langues. Les schémas se répliquent sur 94 % des items, et douze des treize contrastes théoriques testés sont retrouvés, avec une intensité parfois atténuée.

La nuance porte ailleurs, et elle mérite d'être posée honnêtement. Cette réplication teste les schémas centraux du modèle, pas tout ce que l'économie comportementale a construit ensuite. Des effets voisins ont beaucoup moins bien résisté : l'épuisement du moi n'a pas répliqué lors d'un test coordonné entre 23 laboratoires publié en 2016, plusieurs résultats classiques d'amorçage ont échoué à être reproduits, et la robustesse de l'effet de dotation reste discutée selon le protocole employé. Le socle de la théorie des perspectives est solide, le détail chiffré et les extensions le sont beaucoup moins. C'est exactement la même prudence qu'il faut appliquer à l'ensemble du catalogue des biais cognitifs, dont certains sont massivement documentés et d'autres beaucoup plus fragiles.

Pourquoi un CODIR ne décide-t-il jamais dans l'absolu ?

Parce qu'un comité de direction délibère toujours par rapport à un point de référence implicite, et que ce point n'est presque jamais posé sur la table. C'est, de loin, le mécanisme le plus sous-estimé des quatre, et celui qui produit le plus de désaccords stériles.

Les quatre références qui circulent dans une même salle

Dans une discussion budgétaire ordinaire, plusieurs points de référence coexistent sans que personne ne le remarque. Le directeur financier compare au budget voté. Le directeur commercial compare au réalisé de l'an dernier. Le dirigeant compare à ce qu'il a promis au conseil d'administration. Le directeur produit compare à la position d'un concurrent. Chacun regarde le même chiffre et voit un objet différent.

Le désaccord semble alors porter sur la stratégie. Il porte en réalité sur la référence. Tant qu'on ne l'a pas explicitée, on argumente avec conviction sur des questions qui ne sont pas les mêmes. C'est l'un des cas les plus purs de ce que produisent nos cartes mentales lorsqu'on les confond avec le territoire.

La référence est manipulable, y compris par soi-même

Puisque la référence n'est pas donnée par la nature, elle se déplace. Un objectif annoncé haut fait vivre un bon résultat comme un échec. Un objectif prudent fait vivre le même résultat comme une victoire. Les organisations qui pratiquent l'objectif volontairement ambitieux devraient savoir ce qu'elles achètent avec : une exigence plus forte, et une équipe qui vit en territoire de perte toute l'année, donc plus prudente et plus tendue qu'elles ne le souhaitent.

Cette mécanique explique aussi un phénomène bien connu, l'adaptation. Une augmentation, un nouveau bureau ou une promotion déplacent le point de référence en quelques semaines, et l'effet s'éteint. Le sujet mérite un article à lui seul, et j'en ai écrit un sur la manière dont le filtre de l'immédiateté déforme nos arbitrages.

Un comité de direction ne décide pas entre des options. Il décide entre des écarts à une référence que personne n'a écrite. Écrivez la référence, et vous verrez la moitié des désaccords se dissoudre.

Pourquoi une perte pèse-t-elle plus lourd qu'un gain équivalent ?

Parce que la fonction de valeur décrite en 1979 est asymétrique : sa pente est plus raide du côté des pertes que du côté des gains. Perdre 1 000 euros fait plus mal que gagner 1 000 euros ne fait plaisir, et l'écart n'est pas marginal.

Ce que vaut vraiment le fameux coefficient

Le chiffre que tout le monde cite, « une perte compte environ deux fois plus qu'un gain », vient d'une estimation précise. Dans « Advances in Prospect Theory : Cumulative Representation of Uncertainty », publié en 1992 dans le Journal of Risk and Uncertainty (volume 5, pages 297 à 323), Tversky et Kahneman estiment ce coefficient à 2,25. L'article fondateur de 1979 ne donne pas ce nombre : il décrit la forme de la courbe, pas sa calibration.

Il faut donc manier ce 2,25 avec précaution, pour trois raisons. C'est une valeur médiane obtenue sur un échantillon de 25 étudiants diplômés. Elle porte sur des choix entre loteries monétaires, pas sur des décisions professionnelles engageantes. Et surtout, elle n'a jamais été stabilisée depuis.

Deux méta-analyses publiées la même année, en 2024, arrivent à des conclusions différentes. Celle de Brown, Imai, Vieider et Camerer, dans le Journal of Economic Literature, rassemble 607 estimations issues de 150 articles et retient une valeur moyenne d'environ 1,96, proche du chiffre classique. Celle de Walasek, Mullett et Stewart, dans le Journal of Economic Psychology, retenant un périmètre d'études plus restreint, aboutit à 1,31, soit une aversion nettement plus faible.

Autrement dit : l'asymétrie entre pertes et gains est solidement établie, son ampleur chiffrée ne l'est pas et fait toujours débat entre chercheurs. Dire « une perte pèse 2,25 fois un gain » comme on énoncerait une constante physique est une erreur. Retenez l'ordre de grandeur, autour de deux fois dans les conditions d'origine, et méfiez-vous de toute présentation qui en fait une loi.

Ce que l'aversion à la perte produit dans une organisation

• La préférence pour l'inaction. Ne rien décider paraît neutre. Ce n'est pas neutre, c'est un choix, mais il a l'immense avantage psychologique de ne produire aucune perte identifiable et attribuable à quelqu'un.
• La défense des acquis avant la conquête. À enjeu financier égal, un budget menacé mobilise beaucoup plus d'énergie qu'un budget à conquérir. Les jeux politiques internes s'expliquent souvent mieux par cette asymétrie que par des ambitions personnelles.
• La surprotection du périmètre. Une réorganisation qui fait perdre à un directeur trois personnes sur quarante rencontrera une résistance sans commune mesure avec l'enjeu réel, parce que c'est une perte, et qu'une perte se compte différemment.
• Le silence sur les mauvaises nouvelles. Annoncer une perte coûte plus cher que taire un problème, tant que le problème n'a pas de propriétaire officiel. Ce mécanisme est l'une des racines de l'évitement de la responsabilité dans les équipes de direction.

Le point important pour un dirigeant est celui-ci : ces comportements ne sont pas de la mauvaise volonté et ne se corrigent pas par un discours sur l'audace. Ils se corrigent en changeant la façon dont les décisions sont posées.

Pourquoi surpondérons-nous les petites probabilités ?

Parce que nous ne traitons pas les probabilités linéairement. Le modèle de 1979 remplace la probabilité par un poids de décision : les événements très improbables reçoivent un poids supérieur à leur probabilité réelle, et les événements probables ou quasi certains reçoivent un poids inférieur.

Deux conséquences opposées, et toutes deux coûteuses

D'un côté, l'improbable devient obsédant. Un risque à 1 % occupe la moitié d'un comité de direction parce qu'il est vivace, racontable et facile à imaginer. C'est le ressort du fait divers, de l'assurance et d'une bonne partie de la communication de crise.

De l'autre, la quasi-certitude est traitée comme un doute. Passer de 95 % à 100 % de certitude paraît valoir bien plus cher que passer de 60 % à 65 %, alors que l'écart de probabilité est le même. C'est ce qu'on appelle l'effet de certitude, et il explique pourquoi une organisation surinvestit dans les cinq derniers pourcents de fiabilité d'un dispositif pendant qu'elle laisse des risques à 30 % sans propriétaire.

Cette déformation a aussi une bonne nouvelle. Elle est visible et mesurable dès qu'on met les probabilités par écrit. Une matrice de risques honnête, avec des probabilités assumées plutôt que des adjectifs, corrige une bonne partie du problème sans aucune sophistication méthodologique.

La formulation d'une option change-t-elle vraiment la décision ?

Oui, et l'effet est large. C'est l'apport le plus dérangeant de la théorie, parce qu'il touche directement à la manière dont un dirigeant reçoit l'information sur laquelle il tranche. À contenu logiquement identique, deux formulations produisent deux décisions différentes.

L'expérience de référence

Dans « The Framing of Decisions and the Psychology of Choice », publié par Tversky et Kahneman dans la revue Science en 1981 (volume 211, pages 453 à 458), des participants doivent choisir entre deux programmes de lutte contre une épidémie touchant 600 personnes. Un programme sûr, un programme risqué, à espérance identique. Quand les résultats sont exprimés en vies sauvées, 72 % des répondants choisissent le programme sûr. Quand exactement les mêmes résultats sont exprimés en vies perdues, ils ne sont plus que 22 % à le choisir. La préférence s'inverse, sur un choix qui n'a pas bougé d'un iota.

La règle générale est simple à retenir : face à des gains, on devient prudent ; face à des pertes, on devient joueur. C'est-à-dire que la manière dont vous formulez votre note de cadrage détermine si votre comité va sécuriser ou parier.

Le même arbitrage managérial, présenté de cinq façons

Le tableau contient une mise en garde qu'il faut lire pour ce qu'elle est. Seule la première ligne repose sur une mesure publiée. Les quatre suivantes appliquent le mécanisme à des situations de direction courantes ; elles sont plausibles et utiles pour s'entraîner à repérer un cadrage, elles ne sont pas des résultats d'expérience.

La conséquence pratique pour un dirigeant

Celui qui rédige la note d'aide à la décision détient une part du pouvoir de décision. Ce n'est pas de la manipulation, c'est le fonctionnement normal de l'attention. Le même mécanisme est exploité en toute conscience par les techniques de marketing qui orientent nos choix de consommateur. La différence entre une organisation lucide et une organisation naïve tient à un point : la première sait que le cadrage existe et l'expose, la seconde croit lire des faits bruts.

Pourquoi une organisation s'accroche-t-elle à un projet qui ne marche pas ?

Parce qu'arrêter transforme une perte potentielle en perte certaine et publique, alors que continuer maintient l'espoir d'un retour à la référence. C'est de l'aversion à la perte appliquée à une décision collective, et c'est probablement l'effet le plus coûteux de tous ceux décrits ici.

Le mécanisme, étape par étape

Un projet dérape. Le point de référence du comité reste le plan initial, donc l'organisation se vit en territoire de perte. Or, en territoire de perte, on prend plus de risques. Continuer devient rationnel du point de vue psychologique : il reste une chance de revenir au niveau promis, alors qu'arrêter cristallise l'échec, lui donne une date, un montant et un responsable. Ajoutez à cela que les sommes déjà engagées, qui ne sont plus récupérables et ne devraient donc jouer aucun rôle, sont au contraire brandies comme argument de poursuite.

Ce phénomène porte un nom dans la littérature de gestion, l'escalade d'engagement, décrite par Barry M. Staw dans un article de 1976 publié dans Organizational Behavior and Human Performance (volume 16, pages 27 à 44). Le poids des coûts irrécupérables a été documenté ensuite par Hal Arkes et Catherine Blumer dans Organizational Behavior and Human Decision Processes en 1985 (volume 35, numéro 1, pages 124 à 140). La théorie des perspectives n'invente pas ces travaux, elle explique pourquoi le mécanisme est si régulier.

Les trois signaux qui doivent alerter un CODIR

• L'argument du déjà investi. Dès que « nous avons déjà mis tant » apparaît dans une discussion de poursuite, le raisonnement a quitté le terrain de la décision pour celui de la justification.
• Le rebaptême du projet. Changer le nom, la gouvernance ou le périmètre sans changer les hypothèses de départ permet de continuer tout en donnant le sentiment d'avoir décidé.
• Le glissement discret de l'indicateur de succès. Quand le critère de réussite est réécrit après coup pour rester atteignable, le point de référence a été déplacé pour éviter d'enregistrer une perte.

Le remède est méthodologique, pas moral. Il consiste à séparer explicitement deux questions que les organisations confondent en permanence : « ce projet a-t-il été bien mené ? » et « faut-il engager les moyens qui restent ? ». La première regarde en arrière et relève du retour d'expérience. La seule qui compte pour décider est la seconde. Cette logique rejoint celle de l'effectuation, qui raisonne en perte acceptable plutôt qu'en retour espéré : on décide de ce qu'on accepte de perdre avant de s'engager, ce qui rend l'arrêt beaucoup moins douloureux le jour venu.

Que faire concrètement pour décider moins mal ?

On ne corrige pas ces mécanismes par la prise de conscience, Kahneman lui-même le répétait. Ils sont automatiques et résistent très bien à la bonne volonté. Ce qui fonctionne, c'est de modifier le processus de décision. Voici les quatre pratiques que j'installe le plus souvent dans les comités que j'accompagne, de la plus simple à la plus exigeante.

1. Rendre le point de référence explicite avant d'ouvrir le débat. Avant de discuter la moindre option, écrire au tableau par rapport à quoi la situation est jugée : le budget voté, le réalisé de l'an dernier, la promesse faite au conseil, la position d'un concurrent. Tant que cette référence reste implicite, chacun délibère à partir de la sienne et le désaccord porte sur un point de comparaison que personne n'a nommé.
2. Présenter chaque option dans les deux cadrages. Exiger que toute option soit formulée une fois en gains et une fois en pertes, avec les mêmes chiffres. Si la préférence du comité change entre les deux formulations, la décision n'est pas encore prise, elle est en train d'être subie. C'est la contre-mesure la plus économique qui existe, et elle prend deux minutes par option.
3. Séparer la décision de poursuivre de l'histoire du projet. Poser la question ainsi : si nous découvrions ce projet aujourd'hui, sans rien avoir engagé, y mettrions-nous les moyens qui restent à engager ? Ce qui a déjà été dépensé n'est pas récupérable et n'a rien à faire dans l'arbitrage. La formulation compte, elle sort le comité du registre de la justification.
4. Décider en deux temps et écrire le critère avant les chiffres. Faire écrire à chacun son critère de décision et son seuil avant de présenter les données, puis délibérer. L'ordre inverse laisse le premier chiffre présenté servir d'ancre et de point de référence pour toute la séance. Cette discipline d'écriture individuelle avant la discussion collective est aussi l'un des leviers les plus efficaces pour faire monter un groupe en intelligence collective plutôt que de laisser la première voix cadrer la salle.

Vous ne rendrez pas votre comité de direction rationnel. Vous pouvez rendre son cadrage visible. C'est tout l'écart entre une décision subie et une décision assumée.

Ce que cette grille ne dit pas

La théorie des perspectives décrit des choix face à des risques dont les probabilités sont connues, dans des situations de laboratoire relativement simples. La vie d'un dirigeant se déroule en grande partie ailleurs, dans l'incertitude vraie, celle où l'on ne connaît ni la liste des scénarios ni leurs probabilités. Le modèle reste une grille de lecture précieuse, il n'est pas un algorithme de décision et personne n'a jamais prétendu qu'il l'était.

Je le présente donc pour ce qu'il est : un outil pour reconnaître, dans une salle, ce qui est en train de décider à la place des gens. C'est déjà considérable. Dans mes accompagnements, la valeur ne vient jamais de la connaissance de la théorie, elle vient du moment où un comité accepte de dire à voix haute par rapport à quoi il juge, et découvre que ses membres ne jugeaient pas par rapport à la même chose.