Déléguer ne se joue pas à pile ou face. Entre le manager qui décide de tout et l'équipe qui décide de tout s'étendent cinq positions intermédiaires où les malentendus se logent volontiers. Une équipe croit avoir la main sur le choix d'un outil quand son manager pensait seulement la consulter. Personne n'a menti. Personne n'avait nommé le niveau.
Le Delegation Poker sert à le nommer, décision par décision. Il fait partie des pratiques de Management 3.0, l'approche du management construite par Jurgen Appelo et reste l'une des plus simples à installer dans une équipe ou un comité de direction. Je la présente ici telle que son créateur la décrit, avec le regard de quelqu'un qui accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012 et qui a suivi la certification Management 3.0 en 2024.
Qu'est-ce que le Delegation Poker ?
Le Delegation Poker est un jeu où chaque participant indique, carte à l'appui, jusqu'où il déléguerait une décision donnée, avant que le groupe confronte les écarts. Son créateur, Jurgen Appelo, le range parmi les outils les plus populaires qu'il ait créés, avec les sept niveaux de délégation et le tableau qui les accompagne. Il l'écrit dans un article publié sur LinkedIn le 7 juillet 2022.
Le modèle a d'abord porté un autre nom. Appelo l'expose en février 2011 sous le nom de sept niveaux d'autorité, dans un texte en deux parties publié par InformIT, le site de l'éditeur de son livre Management 3.0, Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, paru chez Addison-Wesley fin 2010 (texte publié par InformIT).
Appelo y part d'un modèle que beaucoup de managers connaissent déjà, le management situationnel et ses quatre styles de leadership. Il en garde l'idée d'adapter le style à la situation plutôt qu'à ses préférences. Il le complète là où ce modèle lui semblait lacunaire, en séparant informer et consulter, distinction empruntée à la matrice RACI, puis en ajoutant un niveau où le contrôle passe entièrement à l'équipe.
Management 3.0 diffuse aujourd'hui les cartes en téléchargement gratuit dans de nombreuses langues, français compris, ainsi qu'en jeu imprimé de 49 cartes, soit sept jeux de sept.
Quels sont les sept niveaux de délégation ?
Les sept niveaux décrivent qui tient la décision, du manager seul à l'équipe seule, en passant par cinq formes de partage. Les noms anglais sont ceux d'Appelo. Les libellés français sont une traduction.
| Niveau | Nom d'Appelo | Qui décide et comment |
|---|---|---|
| 1. Dire | Tell | Le manager décide et annonce. Appelo précise que ce n'est pas encore de la délégation. |
| 2. Vendre | Sell | Le manager décide puis cherche à convaincre l'équipe du bien-fondé de son choix. |
| 3. Consulter | Consult | Le manager recueille et pèse les avis avant de trancher. |
| 4. Convenir | Agree | Le groupe discute jusqu'au consensus. La voix du manager pèse autant que les autres. |
| 5. Conseiller | Advise | Le manager donne son avis. L'équipe décide de ce qu'elle en fait. |
| 6. S'informer | Inquire | L'équipe décide. Le manager s'enquiert ensuite de ses raisons ou demande à être tenu informé. |
| 7. Déléguer | Delegate | L'équipe traite le sujet entièrement. Le manager n'a pas besoin de connaître les décisions prises. |
Deux précisions d'Appelo changent la lecture de ce tableau. Le niveau 1 ne délègue rien, il le note lui-même entre parenthèses. Surtout, le bon niveau dépend pour lui de la compétence des personnes et de l'impact de leurs décisions sur l'organisation. Commencer par annoncer ou convaincre reste donc légitime, à condition d'élargir l'autorité de l'équipe au fil du temps.
Ces niveaux se transposent bien au-delà de la vie d'équipe. Appliqués aux étapes d'un processus, les sept niveaux donnent sept façons très différentes de tenir un point de contrôle.
Comment se déroule une séance de Delegation Poker ?
Une séance tient sur trois ingrédients modestes, une liste de situations réelles, un jeu de cartes par personne et une règle de score qui pousse à déléguer sans excès. Le reste relève de la facilitation.
Le matériel et la préparation
Management 3.0 recommande des groupes de trois à sept personnes. Chaque joueur reçoit sept cartes numérotées de 1 à 7, une par niveau. La préparation porte sur la liste des cas à jouer, des situations précises où l'équipe veut établir qui a quelle influence. « Choisir les outils de l'équipe », « valider une demande de congé » ou « accepter une demande urgente d'un client » sont des cas jouables. Un intitulé vague comme « la qualité » n'en est pas un, faute de décision précise à trancher.
En comité de direction, les cas deviennent les domaines de décision que le comité envisage de confier à ses équipes, un investissement sous un certain montant, un recrutement, un changement de fournisseur.
Les étapes d'une donne
- Une personne lit une situation de la liste, ou raconte un cas vécu qui s'y rapporte.
- Chacun choisit en silence la carte du niveau de délégation qu'il retiendrait.
- Tout le monde révèle sa carte au même moment, pour que personne ne s'aligne sur le voisin.
- Chacun marque la valeur de sa carte, sauf les joueurs de la « plus haute minorité ».
- Les porteurs de la carte la plus haute et de la plus basse expliquent leur raisonnement.
- Le groupe converge et reporte le niveau retenu sur le tableau de délégation.
La règle de la plus haute minorité
La règle de score poursuit un but explicite chez Management 3.0, déléguer aussi loin que possible sans aller trop loin. Un joueur seul à poser un 7 voit son option écartée et ses points avec. Si trois ou quatre joueurs posent un 7, cette option devient majoritaire et chacun d'eux marque sept points. L'audace partagée rapporte, l'audace isolée s'annule.
Le score reste facultatif. D'après Management 3.0, beaucoup d'équipes jouent sans additionner les points, le jeu servant surtout de point de départ à la discussion sur qui fait quoi. L'explication des cartes extrêmes peut révéler que deux joueurs ne parlaient pas de la même décision.
Pour une équipe à distance, Management 3.0 publie un modèle Miro officiel et une version tableur. La révélation simultanée reste la règle à préserver en priorité.
À quoi sert le tableau de délégation ?
Le tableau de délégation garde la trace de ce que la séance a décidé, à un endroit où tout le monde le voit. Il croise les domaines de décision, en lignes, avec les sept niveaux, en colonnes. Chaque domaine porte une étiquette dans la colonne de son niveau. Dans son texte de 2011, Appelo le décrivait comme un tableau physique, ou à défaut un espace libre sur le réfrigérateur.
Management 3.0 le présente comme un radiateur d'information, un affichage qui renseigne quiconque s'y arrête sans avoir à poser la question. Un nouvel arrivant y apprend en une minute ce que l'équipe peut trancher seule.
Le tableau vit dans le temps. Management 3.0 conseille de revoir régulièrement domaines et niveaux, puis de faire avancer les étiquettes quand l'équipe gagne en maturité de décision. Dans la version de 2011, Appelo notait que les étiquettes devraient à terme atteindre la dernière colonne, tout en prévenant que cette transition prend beaucoup de temps. Il ajoutait qu'à la différence d'un tableau de tâches, celui-ci est tenu par le manager et non par l'équipe.
Appelo souligne aussi ce que la délégation rapporte au manager lui-même. Plus il a délégué, plus il peut suivre d'équipes et plus le périmètre de contrôle du manager peut s'élargir.
Quels pièges guettent une première séance ?
Le premier piège se niche dans la liste des cas, avant même la première carte. Les suivants apparaissent après la séance, quand le tableau affronte les vraies décisions.
Jouer des tâches au lieu de décisions
« Rédiger le compte rendu » n'a pas de niveau de délégation, quelqu'un le fait ou ne le fait pas. « Choisir le format du compte rendu » en a un. Appelo le précise lui-même, à la différence de la matrice RACI ses niveaux ne s'appliquent ni aux tâches ni aux livrables mais à des domaines de décision clés. Une liste mal formulée transforme la séance en répartition du travail, pour laquelle une grille RACI en ligne convient mieux.
Prendre le niveau 7 pour la cible de chaque décision
Un tableau rempli de 7 ressemble à une équipe mûre. Il peut aussi décrire un manager qui s'est retiré. Appelo tient lui-même l'équipe entièrement autodirigée pour un idéal que l'on n'atteint jamais en pratique. Certaines décisions resteront au niveau 1 ou 2 pour de bonnes raisons, une contrainte légale, un arbitrage budgétaire du comité, un choix qui engage d'autres équipes.
Déléguer ce que l'on ne détient pas
Un manager ne peut placer au niveau 7 qu'une décision qui lui appartient. Si le choix d'un fournisseur relève des achats, la carte 7 ne vaut rien, quelle que soit la confiance accordée à l'équipe. Mieux vaut vérifier avant la séance que chaque cas relève bien du périmètre de celui qui délègue. Sinon le tableau promet une autonomie que personne ne peut tenir.
Jouer une fois puis ranger le tableau
Un tableau figé décrit l'équipe telle qu'elle était le jour de la séance. Appelo signale que les réunions quotidiennes et les rétrospectives peuvent faire remonter les points à régler sur le tableau. Le test arrive à la première décision prise hors du niveau convenu. Si le manager reprend la main sans rouvrir le tableau, l'équipe retiendra le geste plutôt que l'affichage.
Quelles limites connaître avant de l'utiliser en CODIR ?
Le Delegation Poker clarifie l'autorité sans fournir la compétence ni la confiance qu'il faut pour l'exercer. Appelo parle de la délégation comme d'un investissement. Des équipiers encore inexpérimentés coûtent du temps, de l'énergie et de l'argent avant d'en rapporter. Il décrit aussi le cercle inverse, où une délégation insuffisante réduit la compétence, multiplie les problèmes et pousse le manager à déléguer encore moins. Le jeu rend ce choix visible et laisse au manager le soin d'en assumer le prix sur la durée.
En comité de direction, le jeu sert d'abord à régler la délégation entre le comité et les équipes qu'il dirige, l'usage pour lequel le modèle a été pensé. Appelo rappelait en 2022 que ses niveaux visaient à l'origine la délégation verticale, entre un manager et une équipe. Il se réjouit que d'autres les aient appliqués dans d'autres contextes et s'en tient, pour concevoir une organisation, à l'interprétation d'origine. Jouer les décisions entre membres du comité relève de ces adaptations. Les cartes y décrivent moins bien une relation entre pairs où personne n'a autorité sur l'autre.
Reste la question de la preuve. Les sources consultées pour cet article, les textes d'Appelo et la page de la pratique chez Management 3.0, décrivent la méthode et son intention sans présenter d'évaluation contrôlée de ses effets. La valeur d'une séance tient à la franchise du groupe. Là où chacun pose la carte que le manager attend, le jeu produit un tableau de complaisance. Il suppose une sécurité minimale dans l'équipe. Or la confiance en management se gagne et ne s'impose jamais, y compris par un jeu de cartes.
Questions fréquentes
Jurgen Appelo, l'auteur de Management 3.0. Il le range parmi les outils les plus populaires qu'il ait créés, avec les sept niveaux de délégation et le tableau qui les accompagne. Il décrivait déjà les sept niveaux en 2011, sous le nom de sept niveaux d'autorité.
Management 3.0 recommande des groupes de trois à sept personnes, chacune avec un jeu de sept cartes numérotées de 1 à 7. Pour un groupe plus large, mieux vaut former plusieurs tables puis comparer leurs résultats.
Le RACI répartit les rôles sur un livrable en distinguant celui qui réalise, celui qui en répond, ceux qu'on consulte et ceux qu'on informe. Le Delegation Poker règle le degré d'autorité d'une équipe sur une décision. Appelo a d'ailleurs emprunté au RACI sa distinction entre consulter et informer. Les deux se combinent bien, le RACI pour le travail et les niveaux pour les décisions.
Non. Appelo voit dans l'équipe totalement autodirigée un idéal que l'on n'atteint jamais en pratique. Le bon niveau dépend pour lui de la compétence des personnes et de l'impact de la décision sur l'organisation. Un tableau sain mélange donc plusieurs niveaux et les fait progresser avec le temps.
Oui. Management 3.0 met à disposition un modèle Miro officiel et une version tableur. La révélation simultanée reste la règle à préserver en priorité, sans quoi les derniers à jouer s'alignent sur les premiers.
Par une courte liste de décisions récurrentes qui font débat aujourd'hui, jouées en une séance puis affichées sur un tableau de délégation daté. Revoyez-le à la rétrospective suivante. Pour en parler à partir de votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Clarifier qui décide quoi dans votre équipe ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, je vous aide à nommer les niveaux de délégation de vos équipes et à les faire vivre dans la durée. Nous partons des décisions qui bloquent réellement chez vous plutôt que d'une liste générique. Je propose des accompagnements d'équipe sur le Delegation Poker ainsi que des parcours d'initiation au Management 3.0.
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