Un changement d'organisation se présente volontiers par ses bénéfices collectifs. Chacun le reçoit pourtant avec des raisons de venir travailler le matin dont personne ne lui parle. Moving Motivators donne un support à cette conversation rarement tenue. Dix cartes posées sur une table suffisent à rendre discutable ce qui motive une personne et ce qu'une réorganisation, une promotion ou un nouveau projet risque d'y abîmer.
Certifié Management 3.0 depuis 2024, j'accompagne des managers et des équipes depuis 2012. Cet article décrit la pratique telle que Jurgen Appelo et Management 3.0 la présentent, le déroulé d'une séance et la lecture d'un changement, avant d'en venir aux pièges et aux limites. La démarche dont elle fait partie est présentée dans l'article consacré à ce qu'est le Management 3.0 et aux principes sur lesquels il repose.
Qu'est-ce que Moving Motivators ?
Moving Motivators est un exercice de réflexion sur la motivation conçu par Jurgen Appelo, le fondateur de Management 3.0. Il sert à réfléchir à la motivation et à ses liens avec le changement organisationnel. Le matériel se résume à dix cartes. Chacune nomme une motivation et la décrit en une phrase écrite à la première personne.
Le jeu prolonge un travail plus ancien. Dans son livre fondateur, Management 3.0, paru chez Addison-Wesley fin 2010, Appelo consacre déjà une section aux dix désirs des membres d'une équipe au sein du chapitre « How to Energize People ». Il y renvoie à la théorie des seize désirs fondamentaux de Steven Reiss. L'exercice reçoit ensuite son propre chapitre dans Managing for Happiness, publié chez Wiley en 2016.
Selon Management 3.0, la pratique a d'abord servi à des managers d'équipe lors d'entretiens individuels, pour mieux connaître la motivation de leurs collaborateurs. Elle se joue aujourd'hui aussi avec des équipes entières. Sa FAQ fixe un cadre d'usage léger. Elle autorise l'usage des pratiques et des jeux, la licence concernant les facilitateurs qui animent ses ateliers. Les cartes se téléchargent pour être imprimées et Management 3.0 demande à être crédité comme détenteur des droits quand un jeu sert en atelier. La fiche de la pratique précise que la revente n'est pas permise.
Quels sont les dix motivateurs ?
Les dix motivateurs vont de la curiosité au statut, en passant par le rapport aux autres et aux règles du collectif. Leurs initiales anglaises forment l'acronyme CHAMPFROGS. Le tableau reprend l'énoncé que Management 3.0 associe à chaque carte, en traduction libre.
| Carte | En français | Énoncé de la carte |
|---|---|---|
| Curiosity | Curiosité | J'ai beaucoup de choses à explorer et auxquelles réfléchir. |
| Honor | Honneur | Je suis fier que mes valeurs personnelles se reflètent dans ma façon de travailler. |
| Acceptance | Acceptation | Les personnes qui m'entourent approuvent ce que je fais et qui je suis. |
| Mastery | Maîtrise | Mon travail met ma compétence à l'épreuve tout en restant à ma portée. |
| Power | Pouvoir | J'ai assez de place pour influer sur ce qui se passe autour de moi. |
| Freedom | Liberté | Je ne dépends pas des autres dans mon travail et mes responsabilités. |
| Relatedness | Relations | J'ai de bons contacts avec les personnes de mon travail. |
| Order | Ordre | Il y a assez de règles et de procédures pour que l'environnement reste stable. |
| Goal | But | Le sens que je donne à ma vie se retrouve dans le travail que je fais. |
| Status | Statut | Ma position est bonne et reconnue par les personnes qui travaillent avec moi. |
Deux cartes prêtent à malentendu. Le pouvoir désigne ici la marge d'influence d'une personne sur son environnement de travail, loin de tout goût de la domination. L'ordre renvoie à des règles assez claires pour travailler dans un cadre stable. La fiche ne précise pas quelle carte relève de la motivation intrinsèque ou extrinsèque. Elle indique seulement que les dix se partagent entre les deux, certaines tenant un peu des deux à la fois.
Comment animer une séance individuelle ou d'équipe ?
Management 3.0 décrit une séance en trois étapes. Le reste relève de la conduite de l'entretien. Mieux vaut la mener comme une conversation que comme un questionnaire et annoncer avant de sortir les cartes à quoi servira ce qui sera dit et ce qui ne sortira pas de la pièce. Les étapes sont les suivantes.
- Classer les cartes. La personne aligne les dix cartes de gauche à droite, de la motivation qui compte le moins pour elle à celle qui compte le plus.
- Lire l'effet d'un changement. Un changement concret est posé sur la table. Pour chaque carte, la personne se demande s'il nourrirait cette motivation ou s'il l'abîmerait, puis monte la carte ou la descend. On regarde ensuite si les cartes montées l'emportent sur les cartes descendues.
- En parler. Vient le temps de la réflexion et de l'échange sur les motivations qui comptent le plus et le moins pour chacun.
En entretien individuel
L'entretien individuel est l'usage d'origine. Il demande un moment au calme, un changement choisi à l'avance et un manager qui pose des questions au lieu de proposer des interprétations. Quelques questions ouvertes font l'essentiel du travail. Qu'est-ce qui place cette carte tout à droite pour vous ? Qu'est-ce qui la ferait descendre ? Avez-vous déjà vécu un changement qui ressemble à celui-ci ?
En équipe
En équipe, chacun classe ses propres cartes, puis le groupe regarde les alignements côte à côte. Des écarts que personne n'avait nommés peuvent alors apparaître, par exemple entre une personne qui place l'ordre tout à droite et une autre qui y met la liberté. Une fois nommés, ces écarts peuvent devenir un sujet de travail pour l'équipe au lieu de rester des agacements silencieux. L'exercice suppose que la confiance au sein de l'équipe soit déjà installée. Chacun doit aussi pouvoir participer sans tout montrer.
Comment lire l'effet d'un changement avec les cartes ?
La deuxième étape fait la valeur de l'exercice. Classer ses motivations donne un portrait. Les déplacer face à un changement précis en fait une prévision que la personne formule elle-même et que le manager peut discuter avec elle. Plusieurs lectures restent possibles sans interpréter à la place de l'autre.
- Le solde des cartes. La fiche invite à regarder si les cartes montées l'emportent sur les cartes descendues. Un solde défavorable n'interdit pas le changement. Il montre où la conversation doit porter.
- La place des cartes touchées. Une carte descendue à l'extrémité droite pèse davantage qu'une carte descendue à gauche, puisque la personne l'a rangée parmi ce qui compte le plus pour elle.
- Ce qui dépend du manager. Certaines baisses se compensent par des choix d'organisation. Quand la carte liberté descend, rendre une marge de décision sur un autre sujet peut compenser la perte. Le Delegation Poker aide à négocier ce niveau de délégation. D'autres échappent au manager. Mieux vaut alors le dire que promettre une compensation.
Cette lecture complète les démarches de conduite du changement à l'échelle de l'organisation. Ces démarches parlent du collectif quand l'exercice s'adresse à une personne à la fois. Il offre aussi une occasion d'entendre tôt les signaux qui précèdent un départ, à un moment où le manager peut encore agir sur l'organisation du travail.
Une carte qui descend ne dit pas non au changement. Elle dit ce qu'il coûtera.
D'où viennent ces dix motivations ?
Elles viennent de trois auteurs que la fiche de Management 3.0 nomme elle-même, Steven Reiss, Edward Deci et Daniel Pink. Appelo en a tiré un outil de conversation que Management 3.0 présente comme un exercice de réflexion. Remonter à ces sources aide à savoir ce que les cartes portent et ce qu'on peut leur demander.
Steven Reiss et les seize désirs fondamentaux
Steven Reiss a étudié avec Susan Havercamp la structure d'un inventaire des motivations fondamentales, les Reiss Profiles, dans un article publié en 1998 par Psychological Assessment. Il en tire en 2004, dans la Review of General Psychology, une théorie de seize désirs fondamentaux largement indépendants les uns des autres. Reiss y conteste aussi que les motivations dites intrinsèques forment une catégorie homogène. Appelo a expliqué en février 2013 que son modèle s'inspirait librement du livre de Reiss consacré à ces seize désirs et qu'il l'avait simplifié en retirant des désirs très élémentaires comme la famille, la romance ou la vengeance.
Deci et Ryan, puis Pink
Edward Deci et Richard Ryan posent dans l'American Psychologist en 2000 la compétence, l'autonomie et l'affiliation comme trois besoins psychologiques innés. Leur satisfaction soutient la motivation, leur frustration l'affaiblit. Daniel Pink a rendu ces travaux accessibles en 2009 dans Drive, autour de l'autonomie, de la maîtrise et de la finalité. Les cartes liberté, maîtrise, relations et but s'en rapprochent nettement. La théorie de l'autodétermination et son continuum sont détaillés dans l'article sur ce qui nourrit et ce qui tue la motivation au travail.
| Source | Ce qu'elle apporte | Lien avec les cartes |
|---|---|---|
| Reiss et Havercamp, Psychological Assessment, 1998 | Inventaire des motivations fondamentales (Reiss Profiles) | Travaux psychométriques sur lesquels s'appuie la théorie de 2004 |
| Reiss, Review of General Psychology, 2004 | Théorie de seize désirs fondamentaux | Modèle dont Appelo dit s'être librement inspiré (il cite le livre de Reiss plutôt que l'article) |
| Ryan et Deci, American Psychologist, 2000 | Besoins innés de compétence, d'autonomie et d'affiliation | Rapprochement avec maîtrise, liberté et relations (lecture de Kaizen Suru) |
| Pink, Drive, Riverhead Books, 2009 | Autonomie, maîtrise, finalité | Rapprochement avec liberté, maîtrise et but (lecture de Kaizen Suru) |
| Appelo, Management 3.0, Addison-Wesley, 2010 | Section sur les dix désirs des membres d'une équipe | Première forme des dix motivations |
| Appelo, Managing for Happiness, Wiley, 2016 | Chapitre consacré à l'exercice | Forme actuelle de la pratique |
La pratique ne range personne dans un type, contrairement aux modèles de profils comme le DISC et sa lecture des comportements. Son classement vaut pour une personne à un moment donné, face à un changement donné.
Quels pièges éviter et quelles limites garder en tête ?
Le premier piège transforme une conversation en évaluation. Dès que le classement des cartes rejoint un dossier d'entretien annuel ou une décision de rémunération, chacun montre ce qu'il croit attendu et l'exercice perd son objet.
Le deuxième consiste à interpréter à la place de l'autre. La carte statut placée en tête ne fait de personne un carriériste, seule la personne peut dire ce que le mot recouvre pour elle. Vient ensuite la promesse intenable. Une carte descendue appelle une réponse honnête, y compris quand la réponse est que rien ne changera. Un classement date enfin du moment où il a été fait. Le reprendre à l'occasion d'un nouveau changement évite de piloter sur une image ancienne. Reste l'équipe lancée sans préparation. Montrer ses motivations devant ses pairs expose et un entretien individuel préalable aide chacun à choisir ce qu'il accepte de partager.
Les limites tiennent au cadre plus qu'à l'outil. Moving Motivators reste un exercice de management conçu pour parler du travail. Il ne remplace ni une enquête d'engagement ni une décision d'organisation et ne dit rien de la santé d'une personne. Une difficulté qui relève du soin sort du cadre d'un entretien managérial comme de celui d'un accompagnement de coaching. L'orientation vers la médecine du travail ou un professionnel de santé devient alors la seule réponse adaptée.
Bien utilisées, les cartes donnent au manager une occasion d'écouter au moment où un changement se décide encore.
Questions fréquentes
Un exercice de Management 3.0 créé par Jurgen Appelo. On classe dix cartes de motivation par importance, on les déplace selon l'effet d'un changement puis on en parle. L'exercice ouvre une conversation et ne mesure rien.
Curiosité, honneur, acceptation, maîtrise, pouvoir, liberté, relations, ordre, but et statut. En anglais Curiosity, Honor, Acceptance, Mastery, Power, Freedom, Relatedness, Order, Goal et Status. Leurs initiales forment l'acronyme CHAMPFROGS.
Non. La FAQ de Management 3.0 autorise l'usage de ses pratiques et de ses jeux, la licence concernant les facilitateurs qui animent ses ateliers. Elle demande de créditer Management 3.0 comme détenteur des droits quand un jeu sert en atelier. Les cartes se téléchargent pour être imprimées et leur revente n'est pas permise.
Il s'inspire de travaux de recherche. Management 3.0 cite Daniel Pink, Steven Reiss et Edward Deci. La théorie des seize désirs de Reiss et la théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan sont publiées en revue. Le jeu reste un support de conversation que Management 3.0 présente comme un exercice de réflexion.
Oui. La réorganisation devient le changement étudié à la deuxième étape. L'exercice aide à entendre ce qu'elle coûte à chaque personne, sans remplacer la conduite du changement à l'échelle de l'organisation.
Par un entretien individuel avec une personne volontaire, sur un changement réel et proche, avant toute séance collective. Annoncez à quoi servira ce qui sera dit. Si vous voulez cadrer cette démarche sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Un changement se prépare dans votre équipe ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, je vous aide à préparer les conversations sur la motivation que ce changement rend nécessaires et à les tenir dans votre contexte réel. Je propose des accompagnements d'équipe sur les Moving Motivators ainsi que des parcours d'initiation au Management 3.0.
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