Modèle ADKAR, cinq conditions pour qu'une personne change

Une formation au nouvel outil est programmée, les supports sont prêts et les participants viennent. L'ancien outil tourne encore dans la moitié des équipes trois mois plus tard. La tentation est de relancer une session.

Le modèle ADKAR propose de vérifier autre chose avant de dépenser ce budget. Les personnes savaient-elles pourquoi l'outil changeait ? Voulaient-elles en changer ? Une formation répond à la troisième question du modèle et laisse souvent les deux premières de côté.

ADKAR regarde un changement depuis la place d'une seule personne, celle qui doit modifier sa façon de travailler le lundi suivant. Il fait partie des modèles que présente notre page sur la conduite du changement en entreprise. Par ce qu'il laisse de côté, il éclaire aussi la part du changement qui tient à l'organisation.

Qu'est-ce que le modèle ADKAR ?

Le modèle ADKAR est un modèle de changement individuel. Il décrit cinq résultats qu'une personne doit atteindre pour adopter durablement une nouvelle façon de travailler, puis aide à repérer celui qui lui manque. Prosci, l'organisation qui le porte, le présente comme un modèle pour comprendre et soutenir le changement d'une personne.

Qui l'a créé ?

Jeff Hiatt, ingénieur et fondateur de Prosci, en est l'auteur. D'après la présentation de Prosci, il a été ingénieur et directeur de programme aux Bell Labs avant de fonder la société en 1994. Prosci situe la naissance du modèle à la fin des années 1990, quand Hiatt cherchait à comprendre pourquoi certains changements échouent quand d'autres réussissent.

Hiatt l'a exposé en 2006 dans ADKAR, A Model for Change in Business, Government and our Community, publié par Prosci Research. Dans une citation que reproduit Prosci, Hiatt place le cœur d'un changement réussi dans la façon d'accompagner le changement d'une seule personne. Prosci en tire une règle. Même un vaste changement d'organisation ne réussit que si chaque personne concernée modifie son travail de tous les jours, le changement se produisant une personne à la fois.

Une marque déposée

ADKAR est une marque déposée de Prosci. L'organisation en propose la formation. Les supports qui reprennent le modèle signalent ce titulaire. Le Change Management Game de Jurgen Appelo, auteur et conférencier en management, consacre par exemple dix cartes aux cinq éléments et porte la mention de la marque. Ce jeu de questions est diffusé par Management 3.0.

Que recouvrent les cinq éléments d'ADKAR ?

Chaque lettre désigne un résultat atteint par la personne elle-même. Les actions de l'organisation, de l'annonce à la formation, servent à l'y conduire. Les définitions qui suivent sont celles que Prosci donne de chaque élément.

Awareness, la prise de conscience

La prise de conscience consiste à comprendre pourquoi le changement est nécessaire. Le mot qui compte est « pourquoi ». Savoir qu'un outil arrive en mars relève de l'information. Comprendre ce qui rend son arrivée nécessaire relève de la prise de conscience. Le Change Management Game ajoute une exigence à ce stade, celle de l'exemple donné par qui porte le changement. Sa carte le formule ainsi, « Il doit y avoir une cohérence entre ce que vous dites et ce que vous faites. »

Desire, le désir

Le désir est le choix de participer au changement et de le soutenir. Cet élément appartient à la personne. Une organisation peut réunir les conditions de ce choix sans pouvoir le faire à la place de l'intéressé. Comprendre pourquoi l'entreprise change n'entraîne d'ailleurs pas l'envie d'y prendre part. Un changement peut être juste pour l'organisation et coûteux pour celui qui le vit, en statut, en habitudes ou en savoir-faire reconnu.

Knowledge, la connaissance

La connaissance consiste à savoir comment changer et ce que la réussite exige. C'est le terrain des formations, des guides et des démonstrations. Le jeu de Management 3.0 y pose deux questions qui orientent vite le travail, la manière d'enseigner et la personne qui enseignera.

Ability, la capacité

La capacité consiste à mettre en pratique les nouvelles compétences et les nouveaux comportements. Elle sépare la personne qui a suivi la formation de celle qui sait faire au milieu d'une journée chargée. Cet écart se comble par la pratique, le temps et l'aide d'un pair. Une carte du Change Management Game le formule ainsi, « On ne peut pas simplement changer du jour au lendemain. »

Reinforcement, le renforcement

Le renforcement consiste à faire durer la nouvelle façon de faire et à prévenir le retour en arrière. Reconnaissance, retours réguliers, petits succès rendus visibles en font partie. Cette dernière marche se joue après le lancement, à un moment où l'attention de la direction peut s'être tournée vers d'autres projets.

Pourquoi l'ordre des cinq éléments compte-t-il ?

Chaque élément prend appui sur le précédent. Prosci décrit les cinq composantes comme séquentielles sans être linéaires et explique qu'un changement non adopté l'est en général parce qu'il en manque une ou plusieurs. Le premier élément absent s'appelle le point de blocage. Tant qu'il n'est pas levé, l'effort porté sur les suivants rend peu.

Une formation ne crée pas l'envie

Le cas typique est la formation offerte à des personnes qui ne voient pas pourquoi changer. Elle apporte de la connaissance à qui n'a encore ni la prise de conscience ni le désir. Les participants repartent informés et inchangés. Le diagnostic aurait conduit à travailler d'abord le pourquoi, puis l'adhésion, avant de payer la formation.

L'inverse arrive aussi. Une personne convaincue, formée et motivée peut buter sur la capacité, faute de temps pour pratiquer. Lui renvoyer un discours sur l'urgence du changement ne servirait à rien, elle l'a déjà entendu.

Ce que disent les personnes qui résistent

Mike Cohn, consultant en méthodes agiles, rapporte dans Succeeding with Agile (2009) une étude de Prosci publiée en 2007 sur les raisons de résister au changement. Chez les salariés, le manque de prise de conscience arrive en tête. Chez les managers, la première raison est la peur de perdre contrôle et autorité. Les deux réponses tombent sur les deux premiers éléments du modèle.

Cohn en tire une remarque utile. Les salariés de l'étude avaient très probablement reçu au moins un message expliquant la raison du changement. Avoir reçu l'explication et l'avoir comprise sont deux choses différentes. Il faut souvent entendre un message plusieurs fois, sous plusieurs formes, avant qu'il prenne.

Le canal compte autant que la répétition. Cohn cite Hiatt pour rappeler que les salariés préfèrent entendre pourquoi un changement est nécessaire de la bouche d'un dirigeant haut placé. Ils préfèrent entendre ce que le changement change pour eux de la bouche de leur responsable direct. Prosci observe de même que les personnes préfèrent recevoir de leur manager les messages sur l'effet personnel d'un changement.

Comment un manager utilise-t-il ADKAR pour diagnostiquer un blocage ?

Il remonte en conversation les cinq éléments dans l'ordre et s'arrête au premier qui manque. Le modèle sert alors de grille d'écoute. Il évite de traiter toutes les réticences avec la même réponse, souvent une communication de plus ou une formation de plus.

1. Nommer un changement précis. Un outil, une règle, une façon de décider, plutôt que « la transformation » en général. Une personne peut être au clair sur un changement et bloquée sur un autre.
2. Vérifier la prise de conscience. Demander à la personne de dire avec ses mots pourquoi l'organisation change. Une réponse floue suffit à situer le blocage.
3. Explorer le désir. Demander ce que le changement lui apporte et ce qu'il lui coûte. Écouter le coût sans chercher à le réfuter.
4. Séparer connaissance et capacité. Demander ce qu'elle sait de la nouvelle façon de faire, puis ce qu'elle a déjà réussi seule en situation réelle.
5. Regarder le renforcement. Demander ce qui se passe quand elle applique la nouvelle façon de faire. Puis demander qui le voit et ce qui la ramène vers l'ancienne.
6. Agir sur le premier élément manquant. Choisir une action qui vise ce seul élément, puis convenir d'un moment pour refaire le point.

Le désir demande la plus grande prudence. Une personne peut vouloir sincèrement un changement et le freiner sans le savoir, mécanisme que décrit l'immunité au changement selon Robert Kegan, psychologue du développement, professeur à Harvard. Un changement peut aussi lui demander de renoncer à une partie de ce qu'elle était au travail. William Bridges, consultant en organisation, appelle ce travail intérieur une transition. Selon lui, toute transition commence par une fin.

Pour ouvrir cette conversation sans juger, les Moving Motivators montrent ce qu'un changement fait à la motivation d'une personne. Elle classe ses motivations, puis les déplace selon l'effet que le changement aurait sur elle. Le manager voit alors le désir tel que la personne le décrit elle-même.

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Certifié Management 3.0 en 2024, j'utilise certains de ses outils dans bon nombre de mes accompagnements. C'est pour moi le modèle le plus utile et le plus engageant. J'accompagne en particulier des équipes sur les Moving Motivators.

Que laisse de côté le modèle ADKAR ?

Il laisse de côté l'organisation elle-même, par construction. ADKAR suit une personne. Une règle d'achat, une prime individuelle, un processus d'évaluation ou l'agencement des lieux peuvent empêcher d'agir une personne convaincue, formée et capable. Ce n'est pas une faiblesse du modèle, c'est son périmètre.

Prosci le dit lui-même en associant ADKAR à un processus de changement organisationnel en trois phases, préparer l'approche, conduire le changement puis pérenniser les résultats. Le premier accompagne chaque personne, le second organise l'ensemble. Les huit étapes de John Kotter, professeur de leadership, se placent elles aussi au niveau de l'organisation, comme le montre ce que Kotter décrit de la conduite du changement et ce que Larman en prédit.

La gravité organisationnelle

Mike Cohn donne un nom à cette force. Il parle de gravité organisationnelle pour désigner ce qui ramène une équipe vers ses anciennes habitudes quand le reste de l'entreprise ne bouge pas. Dans un cas qu'il raconte, plus de 500 développeurs avaient adopté Scrum. Les ressources humaines gardaient pourtant les mêmes primes individuelles et la même évaluation annuelle, tandis que les commerciaux promettaient encore des développements à la carte sans consulter les équipes. L'adoption a fini par échouer.

Lu avec ADKAR, ce cas place le blocage dans le renforcement. Ses leviers appartenaient à d'autres services que l'équipe. Récompenser un comportement en espérant un autre est un piège connu. Notre article sur les indicateurs qui récompensent A en espérant B le décrit en détail.

Quatre prises sur un même changement

Le Change Management Game range ADKAR dans l'une de ses quatre familles de cartes. Le système y désigne la boucle d'amélioration (planifier, faire, vérifier, agir), le réseau la diffusion du changement de proche en proche, les personnes les cinq éléments d'ADKAR et l'environnement ce qui conditionne les comportements, de l'information aux règles en passant par les incitations et l'infrastructure.

Lu ainsi, un point de blocage ADKAR prend un second sens. Il dit ce qui manque à une personne. Il peut aussi signaler ce que l'organisation lui demande sans lui en donner les moyens. Pour agir à ce niveau, Management 3.0 propose de manager le système plutôt que les gens. Donella Meadows, scientifique spécialiste de la dynamique des systèmes, a recensé de son côté les douze points de levier d'un système.

Comment adapter ADKAR à une transformation agile ?

Mike Cohn l'a fait en 2009 avec ADAPT, un modèle qu'il construit pour l'adoption de Scrum et qu'il dit fondé sur ADKAR. Ses cinq activités sont la prise de conscience (Awareness), le désir (Desire), la capacité (Ability), la promotion (Promotion) puis le transfert (Transfer). Deux écarts avec le modèle de Hiatt méritent l'attention.

Cohn fusionne d'abord connaissance et capacité. Dans un métier comme le développement logiciel, écrit-il, savoir sans savoir faire ne veut rien dire. Il remplace ensuite le renforcement par deux activités. La promotion consiste à partager les expériences pour que les succès se voient. Le transfert consiste à porter les conséquences du changement dans le reste de l'entreprise, ressources humaines, ventes ou finance, pour que la gravité organisationnelle ne ramène pas l'équipe à son point de départ.

Cohn dessine aussi la prise de conscience, le désir et la capacité comme des activités qui se chevauchent, quand la promotion et le transfert se répètent tout au long de la transition. Son adaptation montre ce qu'un modèle générique gagne à être retravaillé pour un contexte précis. Elle part de la personne comme Hiatt et ajoute ce qu'il faut pour que l'organisation suive.