Un comité de direction qui lance une transformation reçoit souvent deux propositions sous le même nom. La première arrive avec un plan de communication, un calendrier de formations et des indicateurs d'adhésion. La seconde propose d'écouter les équipes, de comprendre ce qu'elles perdent et de travailler leurs résistances. Toutes deux s'appellent conduite du changement.
Elles répondent à deux questions différentes. Choisir entre elles, ou les combiner, suppose de savoir quel changement on conduit, quel niveau chaque modèle éclaire et qui tient quel rôle. Les sections qui suivent posent ces repères et renvoient chacune à l'article qui l'approfondit.
Qu'est-ce que la conduite du changement ?
La conduite du changement regroupe les actions qui font passer une organisation d'une façon de travailler à une autre en tenant compte des personnes qui la composent. Ses leviers historiques sont l'accompagnement des individus, la communication et la formation. Les méthodes plus récentes les encadrent par un diagnostic en amont puis par un suivi de l'adhésion et des résultats.
Une expression née avec les projets informatiques
Le terme est plus jeune que plusieurs des modèles qu'il rassemble. Dans Conduite du changement, concepts-clés (Dunod, 3e édition, 2018), David Autissier, maître de conférences en gestion, situe avec Isabelle Vandangeon-Derumez, Alain Vas et Kevin J. Johnson sa naissance dans les projets d'implantation des progiciels de gestion intégrés des années 1980 et 1990. Les entreprises cessaient alors de programmer leurs applications pour paramétrer celles des éditeurs. Il fallait recueillir auprès des utilisateurs leurs besoins et leur adhésion à un logiciel conçu ailleurs.
Trois approches qu'on reconnaît encore
Le même manuel reprend un classement des offres de conduite du changement proposé en 2003 par Autissier et Jean-Michel Moutot. Il distingue trois approches encore visibles dans la plupart des dispositifs d'entreprise.
- L'approche instrumentée déploie à grande échelle des kits de communication, de formation et de déploiement. Le manuel la présente comme l'offre des grands cabinets de conseil, créée pour les grands projets de progiciels.
- L'approche psychosociologique étudie la culture des acteurs, les résistances et leurs causes profondes. Elle vise en général un petit nombre de bénéficiaires.
- L'approche par la gestion de projet fait de la conduite du changement un lot du projet, avec ses actions, son planning et son budget.
Reconnaître l'approche d'un dispositif aide à voir ce qu'il laisse de côté. Un kit de déploiement dit peu de chose de ce que les personnes perdent. Une approche centrée sur les résistances peut négliger le calendrier et les règles qui bloquent. Un lot de projet se referme avec le projet alors que l'apprentissage, lui, continue.
Un chiffre à manier avec prudence
Beaucoup de présentations s'ouvrent sur « 70 % des transformations échouent ». Ce taux n'a pas de fondement empirique établi. Mark Hughes, maître de conférences en comportement organisationnel à la Brighton Business School, a passé en revue cinq de ses occurrences publiées. Il conclut à l'absence de preuve empirique valide et fiable (Journal of Change Management, 2011). On prête volontiers le chiffre à John Kotter, professeur de leadership. Il ne figure pourtant pas dans Leading Change (1996). Le manuel d'Autissier ne le reprend pas davantage. L'article consacré à ce que Kotter décrit et ce que Larman prédit retrace le parcours de ce chiffre.
Conduire ou accompagner le changement, quelle différence ?
Conduire organise le changement. Accompagner travaille avec ceux qui le vivent. Rosabeth Moss Kanter, sociologue et professeure à Harvard Business School, distingue avec ses coauteurs trois catégories d'acteurs d'un changement planifié. Les stratèges le conçoivent, les organisateurs le réalisent, les destinataires le vivent.
La conduite du changement outille surtout les stratèges et les organisateurs. L'accompagnement s'occupe des destinataires et de ce que le plan ne voit pas, le sens que chacun donne au changement, ce qu'il perd, ce qu'il doit apprendre et le rythme qu'il peut tenir. Un article dédié décrit ce que fait l'accompagnateur du changement, en séance comme face au sponsor.
Le changement se décide, la transition se traverse
William Bridges, consultant en organisation, a donné à cette distinction des mots durables. Le changement est un événement extérieur qui se décide et se date. La transition est le travail intérieur par lequel les personnes s'y ajustent. Dans Managing Transitions (1991), traduit sous le titre Manager les transitions, il la décrit en trois phases successives qui mènent d'une fin à un nouveau commencement en passant par une zone neutre.
Un plan de transformation pilote le changement. La transition reste fréquemment sans responsable, alors qu'elle décide de ce qui tiendra. Selon le modèle de Bridges, toute transition commence par une fin. Dire ce qui s'arrête précède donc l'annonce de ce qui commence.
Le contrat de celui qui accompagne
L'accompagnateur se contracte à trois. Le sponsor fixe les objectifs et reçoit un bilan sur les résultats. Le contenu des séances reste aux personnes accompagnées. Le contrat tripartite aligne la personne accompagnée, son manager et la DRH sur ce que chacun attend des deux autres, avant la première séance.
Comment savoir quel type de changement on conduit ?
Deux questions situent un projet avant tout choix de méthode. La direction impose-t-elle le changement ou le négocie-t-elle ? Le changement est-il une rupture ou un état permanent de l'organisation ? Autissier et ses coauteurs en tirent quatre familles. Ils y rangent trente-trois auteurs du domaine, de Lewin à Kotter.
| Famille | Position sur les deux axes | Ce que la direction fixe | Ce qui reste aux équipes | Auteurs que le manuel y range |
|---|---|---|---|---|
| Continu | Négocié, permanent | Peu de chose, le changement naît sans plan. | Les initiatives, les méthodes, le rythme. | Argyris, Senge, Weick, March, Kolb |
| Proposé | Négocié, rupture | Les résultats attendus, le calendrier, les ressources. | Les méthodes et les arbitrages de moyens. | Lewin, Mintzberg, Balogun, Moscovici |
| Dirigé | Imposé, rupture | Le contenu, l'échéance et le mode d'exécution, au nom de l'urgence. | Une marge de négociation faible. | Kotter, Kanter, Beckhard, Kets de Vries |
| Organisé | Imposé, permanent | Les méthodes de travail et les échéances d'expérimentation. | La découverte des objectifs eux-mêmes. | Watzlawick, Schein, Pettigrew |
Le type se lit à qui fixe quoi plutôt qu'à l'intention affichée. Un projet présenté comme participatif peut fixer à l'avance le résultat, le calendrier et la méthode. Il relève alors du changement dirigé, quel que soit le vocabulaire de son lancement. Les auteurs présentent leur matrice comme un idéal type. Un projet réel traverse souvent plusieurs de ses cases. Le diagnostic du type de changement détaille les questions de repérage et les huit questions de contexte à poser avant de choisir une méthode.
Changer dans les règles ou changer les règles
Une seconde distinction traverse ces familles. Le changement 1 modifie les éléments d'un système sans toucher à ses règles. Le changement 2 modifie les règles elles-mêmes. Cette distinction vient du psychologue et psychothérapeute Paul Watzlawick et de ses coauteurs de Palo Alto, en 1974. Un plan qui fait plus de la même chose avec plus d'énergie reste un changement 1, quels que soient ses moyens. L'article sur le changement 1 et le changement 2 montre comment repérer ce piège dans un plan de transformation.
Planifier ou avancer par petites victoires
Le degré d'incertitude décide aussi de la méthode. Philippe Silberzahn, professeur d'entrepreneuriat à emlyon business school, en tire un critère de choix dans Petites victoires (Diateino, 2021). Le plan reste légitime quand le futur relève du risque. Les petites victoires s'imposent quand il relève de l'incertitude, au sens que l'économiste Frank Knight a donné aux deux mots en 1921.
Le rythme obéit à la même logique. Un cap de transition trop rigide engage un pari sur la vitesse à laquelle clients, partenaires et équipes suivront. Mieux vaut écrire ce pari comme une hypothèse. La vitesse d'absorption d'une organisation fixe de son côté une limite que le budget n'achète pas.
Quels modèles de conduite du changement employer et à quel moment ?
Chaque modèle éclaire un niveau, la personne, le groupe ou l'organisation, avec ses propres limites. Le choix dépend de ce qui coince. Une personne qui ne voit pas pourquoi changer, un groupe qui retombe dans ses habitudes et une organisation dont les règles contredisent le projet n'appellent pas le même outil.
| Modèle | Auteur et date | Niveau éclairé | Ce qu'il aide à voir | Limite à garder en tête |
|---|---|---|---|---|
| ADKAR | Jeff Hiatt, exposé en 2006 | La personne | Le premier des cinq éléments qui manque (prise de conscience, désir, connaissance, capacité, renforcement). | Les primes, l'évaluation et les règles relèvent d'autres outils. |
| Courbe du deuil | Elisabeth Kübler-Ross, 1969 | La personne | Un vocabulaire pour écouter les réactions à une perte. | Décrit des malades en fin de vie, sans aucune courbe ni entreprise dans le livre. |
| Modèle de Satir | Virginia Satir et ses collaborateurs, 1991 | La personne, l'équipe | Le chaos prévisible après l'arrivée d'un élément étranger. | Vient de la thérapie familiale. La courbe de performance en creux est une relecture postérieure. |
| Transition | William Bridges, 1991 | La personne, le collectif | Ce qui s'arrête et la zone neutre entre l'ancien et le nouveau. | À distinguer de la courbe du deuil projetée en atelier. |
| Immunité au changement | Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, 2001 | La personne, l'équipe | L'engagement caché qui freine un changement souhaité. | Se pratique dans un cadre d'accompagnement. |
| Champ de forces | Kurt Lewin, 1947 | Le groupe | Les forces qui maintiennent l'équilibre actuel et le groupe comme levier. | Le schéma en trois cases des séminaires simplifie un texte d'une phrase. |
| Huit étapes puis système double | John Kotter, 1996 puis 2014 | La coalition, l'organisation | Une séquence de leadership, puis un réseau de volontaires adossé à la hiérarchie. | Appuyé sur l'expérience de l'auteur plutôt que sur une étude contrôlée. |
| Théorie U | Otto Scharmer, 2007 | Le groupe dirigeant | La qualité d'écoute de ceux qui conduisent le changement. | Phénoménologie appliquée, sans groupes témoins. |
| Routines défensives | Chris Argyris, 1990 | L'équipe dirigeante, l'organisation | L'écart entre l'ouverture professée et l'évitement pratiqué. | Fondé sur des cas d'intervention. |
| Changement 1 et changement 2 | Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch, 1974 | Le système | La solution qui entretient le problème. | Transposé d'un modèle de psychothérapie. |
| Points de levier | Donella Meadows, 1997 | Le système | Les endroits où une petite intervention change le comportement d'ensemble. | Classement présenté par l'autrice comme provisoire. |
Lire la personne
Le modèle ADKAR de Jeff Hiatt, ingénieur et fondateur de Prosci, suit une personne à travers cinq résultats atteints dans l'ordre. Son meilleur usage est le diagnostic d'un blocage individuel. Former quelqu'un qui ne voit pas pourquoi changer coûte du temps sans lever le frein. ADKAR est une marque déposée de Prosci.
La courbe du deuil projetée en séminaire vient d'un livre de 1969 où la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross décrivait des malades en fin de vie. Elle n'y dessine aucune courbe et n'y parle d'aucune entreprise. Le modèle sert de vocabulaire pour écouter, à condition de ne pas devenir une étiquette posée sur un collaborateur.
Virginia Satir, psychothérapeute, compte le chaos parmi les étapes nécessaires du changement. Son modèle en six étapes invite un manager à prévoir ce désordre au lieu de le prendre pour un échec. Robert Kegan, psychologue du développement, professeur à Harvard, éclaire un autre blocage. L'immunité au changement désigne l'engagement concurrent par lequel une personne protège ce qu'un changement menace, alors même qu'elle souhaite ce changement.
Lire le groupe et la coalition
Kurt Lewin, psychologue, a résumé en 1947 dans la revue Human Relations trois aspects d'un changement durable, nommés unfreezing, moving et freezing. Le troisième s'appelle bien « freezing » chez lui. Le « refreezing » des schémas actuels s'est imposé après lui. Son levier principal est le groupe. Il jugeait d'ordinaire plus facile de faire évoluer des individus réunis en groupe que chacun séparément. Ce que le texte de Lewin dit du changement reste plus riche que le schéma en trois cases.
Kotter a publié ses huit étapes en 1995 puis dans Leading Change (1996). En 2014, il leur adjoint un réseau de volontaires adossé à la hiérarchie, animé par des personnes venues de tous les niveaux. Craig Larman, consultant en organisation, décrit de son côté une organisation implicitement optimisée pour ne pas modifier les positions de pouvoir de son encadrement intermédiaire. Ses lois expliquent pourquoi un modèle bien suivi peut être absorbé par la structure qu'il voulait transformer.
Otto Scharmer, économiste, enseignant à la MIT Sloan School of Management, déplace la question vers ceux qui conduisent. La théorie U relie le résultat d'un changement à la qualité d'attention de ses porteurs et propose quatre niveaux d'écoute utilisables en réunion de projet. Scharmer présente son travail comme de la phénoménologie appliquée.
Lire l'organisation
Chris Argyris, professeur de management à Harvard et à Yale, a décrit en 1990 les routines défensives. Ces habitudes collectives contournent un sujet gênant puis masquent le contournement. Selon lui, les programmes de transformation qui contournent ces routines les renforcent.
Donella Meadows, scientifique spécialiste de la dynamique des systèmes, a classé douze points de levier du moins efficace au plus efficace. Les cibles chiffrées occupent le bas de l'échelle, les règles, les buts et les paradigmes le haut. Une liste de douze freins à l'adaptabilité, issue d'une consultation de praticiens en 2013, va dans le même sens, dix de ses freins désignant la structure, les processus ou les incitations. Le même constat explique pourquoi copier un modèle d'organisation change d'abord les noms et les schémas.
Pourquoi un changement résiste-t-il ?
Parce qu'il touche quelque chose. La résistance le signale sans le nommer. L'expression vient d'une étude publiée en 1948 dans Human Relations sur une usine textile de Virginie. Les ateliers associés à la préparation du changement y retrouvaient leur rendement plus vite que l'atelier mis devant le fait accompli. Le travail du manager consiste à trouver ce que le changement touche avant de chercher à convaincre.
Deux familles de résistance
Les résistances humaines tiennent aux pertes et aux peurs, celle de perdre ses responsabilités ou de ne pas être à la hauteur des nouvelles façons de travailler. Les résistances organisationnelles tiennent aux règles. Une prime individuelle, un achat au forfait ou une évaluation annuelle bloquent jusqu'aux personnes qui adhèrent au projet. Ce que la résistance au changement signale au manager se lit mieux une fois ces deux familles distinguées.
La réponse suit un ordre. Écouter, rendre la raison visible, modifier ce qui doit l'être, solder les promesses passées. Convaincre vient en dernier, quand il le faut encore.
Quand l'organisation se défend contre son propre projet
Certaines résistances ne se voient pas en réunion. Une équipe dirigeante peut professer l'ouverture en toute sincérité et pratiquer l'évitement, selon le mécanisme décrit par Argyris. Une organisation peut aussi défendre ce qui fait sa réussite actuelle contre la transformation qu'elle annonce, comme l'immunité au changement le montre à l'échelle d'une personne. Dans les deux cas, insister sur le message renforce le blocage. Le travail porte sur ce que le système protège.
Après chaque objection entendue sur votre projet, notez ce qu'elle vous apprend que vous ne saviez pas, puis classez-la. Elle relève soit d'une perte pour la personne, soit d'une règle de l'organisation. La seconde colonne se traite rarement par la communication.
Quel rôle pour le comité de direction, le manager et l'accompagnateur ?
Chacun tient une part que les autres ne peuvent pas tenir à sa place. Le comité de direction décide du type de changement et des règles. Le manager de proximité le fait vivre dans l'équipe. L'accompagnateur aide ceux qui le vivent à le traverser, dans un cadre fixé au contrat.
Le comité de direction
Il tranche d'abord ce qui est négociable et ce qui ne l'est pas. Il dit ce qui ne changera pas, modifie les règles qui contredisent le projet et protège le temps d'essai. Dans le système double de Kotter, le comité lance le réseau de volontaires et l'autorise explicitement. Pour s'y préparer, un comité peut passer en revue les douze freins à l'adaptabilité ou relire son plan à la lumière des points de levier.
Le manager de proximité
Il porte souvent une décision qu'il n'a pas prise. Un retour au bureau imposé en donne un exemple courant. Le manager garde la main sur la raison qu'il donne de la règle, sur les ajustements possibles à l'intérieur du cadre, sur l'écoute de ce que chacun y perd et sur l'équité dans l'équipe. Pendant le chaos décrit par Satir, le livre qui expose son modèle recommande de rester stable, d'ancrer chacun dans le présent et de reporter les décisions de long terme.
L'accompagnateur
Il travaille avec les destinataires, dans un contrat qui protège le contenu des échanges. Il pose des questions plus qu'il ne donne d'avis. La posture du coach se reconnaît à qui porte la solution, avant toute question de méthode. Son champ s'arrête au seuil de la souffrance psychique, du harcèlement et du soin. Ces situations relèvent du médecin du travail, du service de santé au travail ou d'un professionnel de santé.
D'où je parle
Ma carrière a commencé en 1998, avec quatorze ans à manager des équipes. J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. Je travaille le sujet de l'IA en organisation depuis fin 2024. Cette transformation rejoue la plupart des questions de cette page, comme le montre la conduite du changement appliquée à l'IA. Je suis aussi certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, une approche qui part de ce qui fonctionne déjà.
Par où commencer une démarche de conduite du changement ?
Par le diagnostic, avant le plan. Les six temps ci-dessous s'appuient chacun sur un modèle de cette page. Ils se mènent en comité de direction avant de choisir les outils de déploiement.
- Qualifier le changement. Répondre à deux questions avant tout choix d'outil. La direction impose-t-elle le changement ou le négocie-t-elle ? Le changement est-il une rupture ou un état permanent ? La réponse situe le projet dans l'une des quatre familles décrites par Autissier et ses coauteurs, continu, proposé, dirigé ou organisé.
- Dire ce qui s'arrête et ce qui reste. Nommer ce qui prend fin pour les équipes, puis ce que l'organisation veut préserver. Bridges fait commencer toute transition par une fin. La question de la préservation donne aux équipes un point fixe.
- Relever les forces en présence. Lister les forces qui maintiennent la situation actuelle et celles qui poussent au changement, en commençant par celles que l'équipe peut retirer. C'est l'usage le plus direct du champ de forces de Lewin.
- Repérer les règles qui bloqueront. Chercher dans les primes, l'évaluation annuelle, les règles d'achat ou le circuit de décision ce qui empêchera même les personnes convaincues d'agir autrement. Ces règles se modifient avant le lancement ou se signalent comme des limites assumées.
- Avancer par essais réversibles. Écrire le rythme du changement comme une hypothèse, convenir des signaux qui obligeront à le revoir et commencer par de petites victoires achevées et portées à plusieurs, choisies pour faire tomber une croyance bloquante.
- Écouter les objections comme des informations. Traiter chaque objection comme un renseignement sur le projet. Situer la personne qui bloque sur les cinq éléments d'ADKAR, modifier ce qui doit l'être, solder les promesses passées. Convaincre vient en dernier.
Une transformation par l'IA reste d'abord un défi organisationnel. Ces six temps s'y appliquent sans changement de fond. L'apprentissage transformateur décrit ce que vivent les dirigeants quand les recettes qui les ont fait réussir cessent de fonctionner.
Questions fréquentes
La conduite du changement organise le projet, son calendrier, sa communication, sa formation et son pilotage. L'accompagnement du changement travaille avec les personnes qui le vivent, sur le sens, les pertes, les apprentissages et le rythme. Rosabeth Moss Kanter distingue les stratèges qui conçoivent un changement, les organisateurs qui le réalisent et les destinataires qui le vivent. La conduite outille surtout les deux premiers, l'accompagnement les troisièmes.
Aucun modèle ne convient à tous les changements. Le choix dépend du type de changement (imposé ou négocié, rupture ou état permanent) et du niveau à éclairer. ADKAR, Satir ou Bridges lisent la personne. Lewin et Kotter lisent le groupe et la coalition. Argyris et Meadows lisent l'organisation. Plusieurs modèles se combinent sur un même projet.
Ce chiffre circule sans fondement empirique établi. Mark Hughes a passé en revue cinq de ses occurrences publiées et conclut à l'absence de preuve valide et fiable (Journal of Change Management, 2011). Il ne figure pas dans Leading Change de John Kotter, à qui on l'attribue souvent. Mieux vaut fixer ses propres critères de réussite que s'appuyer sur ce taux.
Pas nécessairement. Le manuel d'Autissier et de ses coauteurs cite le dispositif Litchi d'EDF, un référentiel de 27 outils clés mis à la disposition des salariés avec des formations et un réseau de coachs internes. L'entreprise s'est ainsi constitué un réseau interne de professionnels de la conduite du changement capables d'intervenir sur plusieurs projets.
Oui, avec ses propres questions de soutien de proximité, de cadre d'usage et de mesure. Les modèles de cette page restent valables. La page consacrée à la conduite du changement IA détaille les étapes d'un accompagnement des équipes dans l'adoption.
Par le type de changement que vous conduisez réellement. Notez ce que la direction a déjà décidé, puis ce qui reste ouvert aux équipes. Comparez ce relevé avec la méthode employée jusqu'ici. Un projet dirigé conduit avec les outils d'un projet négocié, ou l'inverse, peut expliquer un enlisement. Pour faire ce relevé ensemble sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre transformation a-t-elle trouvé sa méthode ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de situer le type de changement que vous conduisez avant de choisir les outils pour le déployer.
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- Conduite du changement, concepts-clés (3e édition) Un dictionnaire raisonné de trente-trois auteurs du changement, rangés dans une matrice à deux axes, imposé ou négocié, rupture ou état permanent. Voir le livre →
- Leading Change Le changement d'ampleur échoue par un défaut de leadership plutôt que de management, selon huit erreurs repérables auxquelles répond une séquence de huit étapes. Voir le livre →
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- Petites victoires Une approche incrémentale de la transformation guidée par les modèles mentaux, avec les critères d'une petite victoire, le principe directeur et les pièges du passage à l'échelle. Voir le livre →
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