Petites victoires, changer une organisation sans viser grand

L'équipe « transformation » d'une grande entreprise avait tout pour réussir. Un plan, une liste de projets approuvée par le management, des managers qui voulaient avancer. Depuis plusieurs semaines, presque rien ne bougeait.

Philippe Silberzahn, professeur d'entrepreneuriat à emlyon business school, raconte dans Petites victoires qu'il a demandé à cette équipe son critère de sélection des projets. C'était l'impact. Elle s'attaquait donc au plus difficile en premier, avec le plus de résistance et le plus d'exposition. Il lui a conseillé de reprendre les petits projets éliminés et de commencer par eux. « Commencez par le plus facile ! »

Ce renversement heurte une croyance que Silberzahn place en tête de celles qui poussent à viser grand, la taille des moyens devrait correspondre à l'ampleur du problème. Il repose pourtant sur un raisonnement précis, avec ses conditions d'emploi et ses limites.

Qu'est-ce qu'une petite victoire en conduite du changement ?

Une petite victoire est un changement concret que l'on mène jusqu'au bout avec quelques personnes, assez modeste pour réussir presque à coup sûr. Silberzahn la définit en une phrase, « Une petite victoire constitue un résultat tangible, complet, mis en œuvre de façon collective et d'importance modérée. »

Une idée de Karl Weick

Le titre du livre traduit un concept de Karl Weick, professeur de théorie des organisations à l'université du Michigan. Silberzahn le crédite dès son introduction. Dans un article paru en 1984 dans American Psychologist, Weick soutient que l'échelle immense à laquelle on formule les problèmes collectifs empêche d'agir. Elle dépasse notre rationalité et provoque une tension qui paralyse. Une suite de résultats concrets et complets, d'importance modérée, dessine au contraire un mouvement qui attire des alliés et décourage les opposants.

Les quatre critères

• Tangible. La victoire change quelque chose dans les faits, la manière de gérer une équipe, de développer un produit, de prendre une décision. Un accord de principe ou une ambition vague comme « être plus agile » ne comptent pas.
• Complète. Elle est définie jusqu'au bout avant de démarrer. Si trop de paramètres échappent à ceux qui la portent, elle est encore trop grosse. « On n'adapte pas l'effort et les moyens à l'ambition de l'initiative, mais l'inverse. »
• Collective. Au moins une personne, quelque part, travaille désormais autrement. Une bonne habitude prise seul relève d'un autre registre.
• D'importance modérée. On réduit l'ambition jusqu'au point où la réussite est assurée. Le mot « petite » fait partie de la méthode.

Silberzahn illustre ce dernier critère par une mission en usine. Le service informatique d'une entreprise essayait en vain de déployer une solution d'intelligence artificielle qui prenait en compte plusieurs centaines de paramètres de fabrication. L'usine hésitait, les informaticiens y lisaient une résistance au changement. Il leur a conseillé de limiter la solution à quelques paramètres dont l'effet serait rapide et évident. Devenu minuscule, le projet est passé. Le gain de rendement est resté limité, l'usine a pourtant demandé l'extension de la solution et d'autres équipes ont commencé à s'y intéresser.

Pourquoi viser grand bloque-t-il une transformation ?

Un grand projet dépasse ce qu'une personne peut comprendre et réveille plus d'opposants qu'il ne recrute d'alliés. Personne n'embrasse seul un problème comme « rendre l'entreprise plus innovante ». La rationalité limitée, notion de l'économiste Herbert Simon, s'applique au comité de direction comme à n'importe qui.

Silberzahn relève six croyances qui poussent malgré tout à viser grand :

1. la taille des moyens doit correspondre à l'ampleur du problème ;
2. une transformation exige une vision préalable ;
3. résoudre un problème complexe est une affaire de volonté ;
4. plus un problème paraît grave, plus il mobilise, alors que la proximité mobilise davantage que la gravité ;
5. seul le sommet peut résoudre les grands problèmes, d'où le « À mon niveau je ne peux rien faire » que Silberzahn dit entendre souvent ;
6. changer, c'est faire table rase.

Ces croyances forment une grille de questions utile en comité. Pour chacune, l'équipe de direction peut chercher où elle la reconnaît dans ses propres arbitrages. La deuxième demande le plus de tact. Silberzahn admet qu'une grande cause motive parfois. Il observe que la vision fige souvent le partage entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent, puis qu'elle supporte mal un environnement qui change.

Ce qu'une grande victoire coûte

Une grande victoire signale son auteur aux opposants et attire l'attention du sommet, ce qui élève aussitôt l'enjeu. Elle suscite des contre-mesures et des attentes qui rendent la suivante plus difficile. La petite victoire passe sous le radar. Ses opposants guettent une grande offensive et jugent une initiative minuscule trop peu menaçante pour mobiliser leur énergie.

Petite victoire, victoire rapide ou expérimentation, quelle différence ?

La petite victoire se distingue par sa cible. Elle vise une croyance du collectif et laisse une trace durable dans sa façon de fonctionner. Plusieurs notions voisines lui ressemblent sans viser la même chose.

Deux usages complémentaires de la victoire

John Kotter, professeur de leadership, fait des victoires à court terme la sixième des huit étapes de la conduite du changement qu'il décrit dans Leading Change. Il les veut visibles par un grand nombre de personnes, indiscutables et clairement liées à l'effort de changement. Dans l'exemple qu'il développe, elles sont inscrites au budget et entretiennent l'élan d'un programme prévu sur quatre ans.

Silberzahn écrit pour un autre lecteur, celui qui veut faire bouger son organisation sans attendre un mandat. Sa petite victoire cherche l'inverse de l'éclat. Les deux usages se répondent. Le dirigeant qui conduit un programme a besoin de résultats qui se voient, celui qui ouvre une brèche dans une croyance a besoin de rester discret le temps qu'elle tienne.

Une action plutôt qu'un essai

Silberzahn insiste sur la différence avec l'expérimentation. Présenter une initiative comme un essai temporaire invite chacun à attendre la fin pour voir, alors que la petite victoire demande un engagement réel dans sa réalisation. L'apprentissage en est un sous-produit. Son but est la preuve, adressée aux alliés comme aux sceptiques.

Quand faut-il planifier et quand avancer par petites victoires ?

Le plan convient quand le futur relève du risque, les petites victoires quand il relève de l'incertitude. La distinction vient de l'économiste Frank Knight, dans Risk, Uncertainty and Profit (1921). Silberzahn la reprend dans Bienvenue en incertitude ! (2017, réédité en 2021).

Risque et incertitude

Le risque désigne un futur dont on connaît les issues possibles et leur fréquence, par le calcul ou par l'historique. L'incertitude désigne un futur dont cette distribution est impossible à connaître, comme une urne dont on ignore jusqu'au contenu. Silberzahn prévient que la confusion est courante, « Beaucoup de ce qui passe pour de la gestion de risque concerne en fait l'incertitude. »

Il ne condamne pas le plan pour autant. Son exemple est l'ouverture d'un restaurant mexicain à Lyon, sur un marché stable et connu qu'on ne peut pas influencer. Dans ce cas, « il est donc raisonnable de procéder avec un plan d'affaires relativement prédictif ». En incertitude, il associe au contraire la transformation à une suite d'actions courtes, « C'est par une série de transformations de court terme (petites victoires) que je finis par transformer profondément le monde. »

Les deux approches cohabitent

Dans Petites victoires, Silberzahn présente sa démarche comme complémentaire. Elle « n'empêche pas les grands projets », écrit-il. Les petites victoires se logent dans les interstices d'un système planifié, sans arrêter l'activité courante. Elles partagent avec l'effectuation, la logique de décision des entrepreneurs face à l'incertitude, le principe de la perte acceptable. Un échec reste petit, donc on peut recommencer.

Comment choisir et enchaîner ses petites victoires ?

On part de la croyance à faire bouger, puis on choisit la plus petite action capable de la contredire. Silberzahn avertit que son livre « ne propose pas de méthode de transformation, car il n'en existe pas ». Les six temps ci-dessous assemblent ses principes dans l'ordre où un manager les rencontre.

1. Nommer la croyance qui bloque

Un modèle mental est une croyance partagée par le collectif et restée figée pendant que le monde changeait. Il oriente des milliers de microdécisions. Silberzahn prend l'exemple de 3 000 commerciaux qui prennent chacun 25 décisions de priorité par jour, soit 375 000 par semaine. Ces décisions font la stratégie réelle, quelle que soit la stratégie annoncée. Une injonction comme « Soyez innovants ! » ne les atteint pas. Les cartes mentales d'une équipe font partie du territoire qu'elle croit observer. C'est sur elles qu'il faut agir.

2. Fixer un principe directeur

Le principe directeur est le modèle mental que l'on vise. Si l'excès de procédures vient d'un manque de confiance, rétablir la confiance devient le principe directeur. Il ne dit pas où l'organisation sera dans cinq ans. Il sert de filtre pour soutenir certaines initiatives et laisser les autres à elles-mêmes. Ce filtre évite l'éparpillement.

3. Choisir l'action

Silberzahn propose quatre critères pour retenir une action :

• spécifique, pour que le résultat soit sans ambiguïté et que les soutiens de façade aient à se prononcer ;
• réalisable, avec les seuls moyens dont on est certain de disposer ;
• immédiate, pour que personne ne conteste le lien entre l'action et son résultat ;
• reliée à l'intention générale, un lien plus facile à juger action par action qu'en partant de l'intention.

4. Avancer avec une ou deux personnes volontaires

Au départ, quelques personnes suffisent. Silberzahn conseille de faire savoir discrètement qu'un ajustement est souhaitable et de laisser venir celles qui partagent la croyance nouvelle. Les désigner serait coûteux et contre-productif. Ceux qui se portent volontaires surprennent souvent.

5. Faire tomber la croyance par une exception

Une seule réussite suffit à rendre un « c'est impossible » indéfendable. Silberzahn cite une entreprise où tout projet devait avoir son comité de pilotage. Des volontaires en ont mené un sans comité, sur un sujet mineur, avec l'accord sceptique d'un manager qui n'y voyait aucun enjeu. Le projet a abouti. La croyance « un projet sans comité de pilotage échoue » est devenue « certains projets peuvent s'en passer ». Selon lui, « il est toujours plus facile d'infirmer une croyance universelle en provoquant une exception que de prouver quelque chose de général ».

6. Tenir un retour d'expérience après chaque initiative

Réussie ou ratée, chaque initiative se relit. En cas de réussite, on célèbre d'abord, en petit comité, avec les seuls impliqués. Puis viennent les questions. Qu'a changé la victoire ? Que permet-elle de prouver ? Qu'en pense chaque partie prenante ? Comment l'histoire est-elle racontée par ceux qui en ont eu vent ? En cas d'échec, on cherche ce qui a été acquis quand même et avec qui l'on a envie de continuer.

Silberzahn rapproche d'ailleurs cette logique du système de production de Toyota, conçu selon lui pour permettre des petites victoires à la base puis leur diffusion à l'ensemble. Le nom de ce site s'inspire de ce kaizen pratiqué sur le gemba, là où le travail se fait.

Quels pièges guettent une démarche par petites victoires ?

La plupart des pièges ramènent sans qu'on le voie au modèle du « viser grand ». Silberzahn en décrit plusieurs.

Célébrer l'échec

Célébrer l'échec revient à garder l'objectif ambitieux et à excuser le fait de ne pas l'atteindre. Silberzahn rappelle que les entrepreneurs n'aiment pas le risque. Ils le réduisent jusqu'à ce que l'échec coûte peu. « Ce qu'il faut célébrer n'est donc pas l'échec, mais l'action mesurée et prudente. »

Passer à l'échelle trop tôt

Silberzahn raconte le cas d'une petite entreprise de services informatiques qu'il appelle ProSoft. Usine après usine, elle avait gagné les responsables de fonctions peu considérées d'un grand groupe industriel. Le siège lui a proposé de généraliser sa solution. Mise en concurrence avec des prestataires nationaux et jugée trop petite, elle a perdu le projet et toute nouvelle installation. Au niveau des usines, ses alliés la protégeaient. Au niveau du groupe, elle n'en avait plus. D'où son conseil, « Réfléchissez bien à l'intérêt de pousser votre série de petites victoires à un niveau plus élevé. »

Attaquer de front le modèle dominant

Un modèle mental dominant porte souvent la réussite passée de l'organisation. L'attaquer directement déclenche une réaction de défense, proche de l'immunité au changement décrite par Robert Kegan, psychologue du développement, professeur à Harvard. Silberzahn conseille de reconnaître d'abord ce qui a fonctionné, puis d'ouvrir une exception locale.

Céder à l'impatience des dirigeants

Silberzahn voit dans la volonté d'obtenir des résultats rapides la principale source d'échec des programmes de transformation. Un changement collectif incube longtemps avant d'accélérer. Il reconnaît qu'aucune solution n'est facile. Celle qu'il propose consiste à faire les deux, garder un plan et produire en parallèle des petites victoires qui donnent vite des choses à montrer. « Avoir un plan permet de donner le change, a minima. » Ce décalage entre le rythme voulu et le rythme possible rejoint la vitesse d'absorption propre à chaque organisation.

Viser tout à la fois

Une petite victoire peut produire un changement important dans un petit collectif ou un changement limité dans un grand collectif. Elle ne fait jamais les deux à la fois. Un premier pas qui prétend transformer toute la direction commerciale a déjà quitté la méthode.

Ce que l'approche ne promet pas

Silberzahn appuie sa démarche sur la théorie des organisations et sur des souvenirs de mission qu'il rend anonymes. Le livre ne mesure pas son efficacité sur un échantillon d'organisations. Mieux vaut le savoir avant de la présenter à un comité. Il consacre en revanche un chapitre entier aux critiques adressées à l'approche incrémentale et à ses réponses. On peut y ajouter un rapprochement que Silberzahn ne fait pas. Faire bouger une croyance relève aussi de ce que Paul Watzlawick, psychologue et psychothérapeute, appelait un changement 2, celui qui touche le cadre plutôt que ce qu'il contient. Les petites victoires sont une manière parmi d'autres de conduire le changement en entreprise, adaptée aux situations où personne ne peut prédire la suite.

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes.