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Plusieurs projets en même temps et aucun qui avance ? La méthode des places désigne celui qui mène, met les autres en attente et laisse l'IA tenir le plan.
La matrice d'Eisenhower trie les tâches entre urgent et important. Un manager débordé y apprend à protéger la case qui compte, seul puis avec son équipe
L'effet Dunning-Kruger dit moins qu'on ne lui prête. Avec l'IA, une étude voit chacun progresser et se surestimer. Cinq gestes aident une équipe à se juger.
La dissonance cognitive décrite par Festinger en 1957 pousse à justifier ses actes passés. Elle éclaire l'escalade d'engagement et l'adhésion au changement
Le diagramme d'Ishikawa et les 5 pourquoi aident une équipe à remonter à la cause. Origine, déroulé en 15 à 60 minutes, choix de l'outil et pièges du blâme.
Mesurer une transformation IA sans arrêter trop tôt les essais. Que suivre à chaque étape, de l'apprentissage à la valeur, avec DBS, Klarna et 67 % d'usage
Rythme d'une transition, les leçons de Stellantis, Ford et Northvolt. Pourquoi un cap se rigidifie et cinq gestes pour tester son calendrier avant de le payer
Les petites victoires transforment une organisation là où un grand plan s'enlise. Quatre critères, quand planifier, six temps pour agir et trois pièges
Imposé ou négocié, rupture ou permanent, deux questions situent tout changement dans l'une des quatre familles d'Autissier. Puis la méthode qui convient
Les routines défensives d'Argyris expliquent qu'une équipe prône l'ouverture et évite les sujets gênants. Mécanisme, double boucle et démarche en 5 étapes
Le modèle de Lewin tient dans un article de 1947. Ce qu'il a écrit sur la décristallisation, ce que les manuels en ont fait et comment s'en servir en équipe
La zone de grognement désigne l'inconfort d'un groupe entre idées et décision. Le modèle de Sam Kaner, les pièges à éviter et ce que fait le facilitateur.
Récompenser A en espérant B, l'erreur d'indicateurs nommée par Steven Kerr en 1975 que l'IA rejoue. Ses signaux et une vérification en cinq temps
L'IA rend la prédiction bon marché et laisse au jugement sa valeur. Décomposer une décision d'équipe en prédiction, jugement et action, puis choisir qui juge.
La plupart des plans d'action touchent aux chiffres, le plus faible des douze points de levier de Donella Meadows. Où agir pour changer un système ?
Outils RH algorithmiques passés à la grille de Cathy O'Neil, opacité, échelle et dommage. Ce que dit le droit et six questions qu'un DRH pose à l'éditeur
Organisations opales, les pratiques de Laloux qu'une entreprise peut emprunter sans changer d'organigramme et celles qui exigent l'accord du dirigeant
Adopter une IA trop tôt fait payer l'immaturité de l'outil, trop tard l'apprentissage des autres. La règle de Demis Hassabis et cinq gestes pour un CODIR
Ce qui est facile pour l'humain reste difficile pour l'IA. Avec Melanie Mitchell, juger un projet d'IA en CODIR sur ses cas limites plutôt que sur la démo.
Le gemba, lieu où se fait le travail, montre à un CODIR ce que ses tableaux de bord taisent. Ce qu'en disait Taiichi Ohno et comment y aller sans corriger