Trois projets en cours, deux autres à l'arrêt, une idée neuve qui frappe à la porte. Chaque matin, la même négociation recommence en silence. Lequel passe en premier aujourd'hui, le dossier attendu par un client, le chantier promis à la direction ou ce projet plus personnel qui compte autant que les autres ? Le vendredi venu, chacun a un peu bougé. Aucun n'a vraiment avancé.
Cette négociation pèse lourd dans la charge mentale. Elle rejoint la fatigue cognitive qui guette les utilisateurs les plus engagés de l'IA. L'IA l'alourdit encore. Avec un agent de plus sous la main, ouvrir un projet de plus devient tentant.
Ce qui manque à la personne qui porte tous ces projets tient moins à la volonté ou à la concentration qu'à un arbitrage tenu hors de sa tête. Elle refuse d'abandonner des projets qui comptent, à juste titre. Elle peut en revanche décider lequel mène et lequel attend, l'écrire, puis laisser une IA tenir le plan à jour pendant qu'elle garde la décision.
La charge mentale et la multiplicité des sujets m'occupent depuis bien avant l'IA. Depuis le printemps 2025, je découpe mes journées, mes semaines et mes projets pour avancer sur tous mes centres d'intérêt. La méthode que je vous propose ici s'appelle la méthode des places. Elle donne à chaque projet une place écrite et un rendez-vous pour la remettre en jeu.
Pourquoi tous ces projets bougent-ils sans vraiment avancer ?
Parce que l'arbitrage se rejoue chaque matin dans la tête au lieu de se tenir une fois par écrit. Un projet sans place réclame la sienne. Le matin, le plus bruyant l'emporte, souvent celui dont quelqu'un attend une réponse. Le soir, les autres reviennent frapper avec la petite culpabilité de ne pas les avoir touchés. Chaque reprise de cette négociation coûte de l'attention, même quand elle ne débouche sur rien.
Le temps se disperse avec elle. Une heure ici, une demi-journée là, chaque projet reçoit assez pour bouger et trop peu pour franchir une étape. L'impression d'activité reste forte pendant que les livraisons se font attendre.
Une étude de terrain donne un appui à l'idée d'écrire sa semaine. Lars Uhlig, chercheur en psychologie du travail à l'université de Graz, a publié en 2023 avec ses collègues une expérience de terrain menée auprès de 208 actifs. Plus d'un tiers d'entre eux occupaient un poste d'encadrement. Pendant cinq semaines, chaque participant planifiait sa semaine le lundi matin en quelques minutes. Le vendredi, ils déclaraient moins de tâches restées en plan et moins de ruminations sur leur travail. Les effets restent modestes et l'engagement au travail n'a pas bougé. Écrire sa semaine soulage donc la tête sans trancher à lui seul entre plusieurs projets.
Faut-il abandonner des projets pour en mener un au bout ?
Rarement. Le conseil courant veut qu'on choisisse un seul projet et qu'on lâche les autres. Il convient à qui court après des envies passagères. Il tient mal chez le manager, le dirigeant ou l'indépendant dont chaque projet répond à un engagement réel envers une équipe, un client ou soi-même.
La méthode des places part d'un autre principe. Les projets légitimes restent dans le plan. La décision porte sur celui qui mène.
Avant de répartir les places, il vaut la peine de chercher le fil directeur. Il s'agit de l'ambition que tous ces projets servent ensemble, une transformation que l'on veut voir aboutir dans son équipe, un métier que l'on construit ou une manière de travailler que l'on veut installer. Quand ce fil existe, avancer sur un projet nourrit les autres. Une idée trouvée sur l'un sert au suivant, une compétence acquise ici se réemploie là.
Un projet que le fil ne relie à rien appelle une décision lucide. Le garder en connaissance de cause, le confier à quelqu'un d'autre ou le reporter à une date écrite forment trois issues honnêtes. Le laisser flotter dans la tête reste la plus coûteuse.
Comment décider quel projet mène la semaine ?
En donnant à chaque projet l'une de trois places, puis en s'y tenant jusqu'à la revue suivante. Le projet de tête occupe seul la sienne. Il reçoit l'essentiel de l'énergie de la semaine, les meilleures heures et les plages sans interruption. Les projets de fond, en petit nombre, avancent à petit pas grâce à un rendez-vous court chacun dans la semaine. Ils gardent leur élan sans disputer la place du premier. Tout le reste entre en salle d'attente.
La salle d'attente est écrite, ce qui la distingue d'une vague intention. Chaque projet en attente y porte une ligne qui dit ce qui le fera revenir, une échéance, une ressource attendue ou la fin d'un autre projet. Il n'en sort que si un autre se termine ou lui cède sa place. Cette règle protège le plan des envies du lundi matin.
| Place | Combien de projets | Ce que le projet reçoit | Quand il change de place |
|---|---|---|---|
| Projet de tête | Un seul | L'essentiel de l'énergie de la semaine et les plages longues | Quand il est livré ou que la revue en désigne un autre |
| Projets de fond | Un petit nombre | Un rendez-vous court chacun dans la semaine | Quand l'un monte en tête ou passe en attente |
| Salle d'attente | Tous les autres, par écrit | Une ligne qui dit ce qui le fera revenir | Quand un autre projet se termine ou lui cède sa place |
La limite porte sur tout ce qui bouge en même temps, le projet de tête comme les projets de fond. Le Kanban appelle ce principe la limite de travail en cours. Appliquée aux chantiers d'IA, elle aide une équipe à contenir l'épuisement lié à l'IA. En 2025, très gros utilisateur d'IA, j'ai connu cette fatigue. Parmi les garde-fous que je me suis posés figurait une limite de projets IA ouverts à la manière du Kanban. Le bon nombre de projets de fond dépend du temps disponible. Commencer bas laisse la place de l'ajuster après quelques revues.
Cette répartition intervient avant le tri des tâches. La matrice d'Eisenhower aide à protéger l'important parmi les tâches d'une semaine. La méthode des places décide en amont quel projet a droit aux meilleures heures. Les deux se complètent, la matrice servant ensuite à ordonner les tâches du projet de tête.
Que regarder pendant la revue de la semaine ?
Ce qui a avancé, ce qui a calé et ce qui change de place. La revue de la semaine est le seul moment où les places se rediscutent. Entre deux revues, une envie nouvelle va en salle d'attente avec une ligne qui dit ce qui la fera revenir, sans bousculer le projet de tête.
La revue juge aussi la valeur. Le temps réellement passé sur chaque projet, relevé plutôt que deviné, se compare à ce qui a été livré et à l'effet obtenu. Un projet de tête qui a pris l'essentiel de la semaine sans rien livrer pose une question. Un projet de fond qui avance bien avec peu de temps en pose une autre, celle de sa place. De mon côté, je clarifie mes propres besoins, je mesure la valeur et l'impact de ce que je livre et je compte mon temps de travail, personnel comme professionnel.
Une démonstration bluffante laisse croire à un grand pas. Comparer l'effet waouh à la valeur réellement livrée évite de garder en tête un projet qui impressionne sans rien changer sur le terrain.
La revue hebdomadaire et la liste des projets « un jour peut-être » doivent beaucoup au consultant en management David Allen. Sortir tous ses engagements de sa tête libère de l'attention sans retirer une ligne au travail à faire, ce que développe l'article qui fait de la gestion du temps un problème collectif. La méthode des places y ajoute le choix de ce qui mène.
Le plan doit rester léger. Quand la revue s'allonge et que le tableau se complique, le plan devient lui-même le projet de tête sans que rien l'ait décidé. Un simple fichier texte suffit, avec une revue courte à date fixe.
Quelle part du plan confier à une IA ?
La tenue du plan, en gardant la décision. Un assistant IA relit le plan, propose une répartition pour la semaine suivante et rappelle ce qui attend et pourquoi. Il repère un projet de fond oublié depuis trois revues, une ligne de salle d'attente dont la condition est remplie ou un projet de tête resté sans livraison.
Le choix de ce qui mène et de ce qui attend reste humain. Il engage des priorités et des personnes, parfois une part de soi. Garder cette décision protège deux ressources que l'IA raréfie, l'attention et le jugement, d'autant plus précieuses que la machine produit davantage.
L'assistant garde souvent peu de chose d'une conversation à l'autre. Le plan lui sert donc de mémoire, relu au début de chaque échange, sur le modèle du fichier que décrit la boucle de travail courte avec les agents IA. Je me sers de l'IA comme d'un assistant qui planifie, suit et consigne avec moi, pour ne pas me retrouver seul à tout gérer.
Un regard humain extérieur garde sa place à côté de l'assistant. Un pair, un mentor ou un coach voit ce que le plan ne montre pas, un projet gardé par loyauté plus que par envie ou une salle d'attente qui sert de cachette.
Par où commencer la première fois ?
Une première séance pose la méthode en cinq gestes.
- Faire l'inventaire sans rien trier. Tous les projets sur une seule page, ceux qui avancent, ceux qu'on a promis, ceux dont on rêve. Cette liste complète a une vertu inattendue, celle de montrer noir sur blanc qu'on ne fera pas tout en même temps. Elle appelle une question qui dérange autant qu'elle soulage. Qu'est-ce que je vais accepter de laisser attendre ces prochains mois ?
- Chercher le projet qui allège les autres. Une question de levier sert de test au fil directeur. Quel projet, une fois avancé, rendra les autres plus faciles ou inutiles ? Celui qui répond le mieux tient souvent le fil et devient le projet de tête. Les projets que le fil ne relie à rien relèvent du tri décrit plus haut.
- Limiter ce qui bouge en même temps. Le Kanban en a fait une règle simple. Un projet n'entre que si un autre sort. Les priorités moyennes méritent la plus grande méfiance, assez bonnes pour rester et trop faibles pour mener. La difficulté tient souvent autant au nombre de projets qu'à leur ordre.
- Écrire ce qui fera revenir chaque projet. Chaque projet en attente reçoit une ligne qui fixe la date ou la condition vérifiable de son retour (« reprise quand le budget sera voté »). Le plan tient dans un fichier simple. L'assistant IA le relit avant chaque échange et signale la ligne dont la condition vient d'être remplie.
- Inscrire la revue comme un rendez-vous ferme. Une revue courte chaque semaine, à heure fixe, regarde le temps passé et la valeur livrée. Tenir le score change la façon de jouer parce qu'il montre à la personne comme à l'équipe où elles en sont. Trois questions tirées des Liberating Structures suffisent à la conduire. Que s'est-il passé ? Qu'est-ce que ça change ? Que fait-on maintenant ?
La première répartition sera imparfaite. Chaque revue la corrige d'un cran.
Comment une équipe peut-elle arbitrer entre ses projets ?
Avec les mêmes places, tenues en commun. Un portefeuille de projets d'équipe connaît la même négociation, en réunion cette fois. Chaque responsable défend le sien, les urgences s'empilent et la réunion se clôt sur un compromis où tout avance un peu.
Un seul projet de tête par équipe change la conversation. La salle d'attente devient visible de tous, avec pour chaque projet ce qui le fera revenir. Une revue d'équipe courte réarbitre à date fixe, ce qui évite de rouvrir le débat à chaque réunion.
Reste à dire ce que l'assistant IA tient pour l'équipe et ce que les humains se réservent. Le canevas d'accord d'équipe avec l'IA permet de l'écrire, en plaçant la tenue du plan du côté de l'assistant et le choix du projet de tête du côté de l'équipe.
Comment est-ce que j'aide les équipes à alléger cette charge ?
J'accompagne des équipes, notamment de jeunes startups, pour lever la charge mentale et la charge de travail qui pèsent sur leurs journées. Mener plusieurs projets en même temps alourdit l'une comme l'autre. Je regarde la charge mentale à deux étages, celle que chaque personne porte seule et celle que l'équipe porte ensemble.
La cohésion de l'équipe en fait partie, car des projets en concurrence risquent d'opposer ceux qui les portent.
Ce travail passe aussi par une mesure de la satisfaction de chacun. Il aide à éviter l'effet waouh qui masque une valeur nulle, ce brio qui laisse croire qu'un projet avance quand rien ne change pour ceux qu'il doit servir.
Il vise enfin le sentiment d'avoir réellement avancé. L'équipe s'évalue elle-même à chaque revue et progresse par itérations, dans l'esprit de l'amélioration continue. Chacun mesure alors le chemin parcouru d'une revue à l'autre.
Questions fréquentes
Un petit nombre, à ajuster. Le bon chiffre dépend du temps disponible et de la taille des projets. Commencer bas puis relever le plafond après quelques revues donne un repère plus sûr qu'une règle fixée d'avance.
Relire ce qui devait le faire revenir. Si cette condition ne viendra plus, le projet appelle une décision lucide. Le garder en connaissance de cause, le confier à quelqu'un d'autre ou le reporter à une date écrite le sort de la tête.
Quand la charge mentale s'installe, déborde sur le sommeil ou s'accompagne de souffrance, elle sort du champ d'une méthode d'organisation comme de celui du coach. Le médecin du travail et les professionnels de santé deviennent alors les bons interlocuteurs. Peu de choses sont prévues pour la charge des managers eux-mêmes, comme le rappelle l'article sur la santé mentale des managers, angle mort de la prévention.
Par la liste de tous les projets ouverts, posée devant l'équipe. Voir la liste entière ouvre souvent la discussion sur le projet de tête. Si cette liste révèle une charge trop lourde pour l'équipe, réservons un échange de 30 minutes.
Vos projets se disputent-ils chaque semaine la même place ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, j'aide les équipes, notamment de jeunes startups, à lever leur charge de travail et leur charge mentale, individuelle comme collective. Nous travaillons aussi leur cohésion, la satisfaction de chacun et le sentiment d'avancer par itérations, en déjouant l'effet waouh qui masque une valeur nulle. Un premier échange permet de faire le point sur la charge que porte votre équipe.
Réserver un échange découverte (30 min)
