Un collaborateur croise son manager dans le couloir. « Bonjour. Au fait, on a un problème. » Le manager écoute. Il en sait assez pour s'y intéresser et trop peu pour trancher sur place. Il répond qu'il est pressé, qu'il va y réfléchir et qu'il reviendra vers lui. Chacun repart de son côté.
La scène vient de l'article que William Oncken Jr. et Donald L. Wass ont publié en 1974 dans la Harvard Business Review. Elle tient en quelques répliques. Le dossier vient pourtant de changer de bureau. Avant la rencontre, le collaborateur devait agir. Après, il attend son manager.
Cet article décrit ce mouvement, les phrases qui le déclenchent et ce que le manager peut faire d'une demande d'aide sans reprendre le dossier. Les cinq éléments d'une délégation complète sont détaillés dans l'article sur les quatre clés de la prise de poste du manager.
Qu'est-ce que la délégation ascendante ?
La délégation ascendante désigne le mouvement par lequel un dossier confié à un collaborateur remonte sur le bureau de son manager. Elle se fait sans décision explicite, au détour d'une conversation, avec l'accord tacite des deux. Le manager y gagne une tâche de plus. Le collaborateur y gagne une attente.
Le consultant en management William Oncken Jr. en a donné avec Donald L. Wass la description la plus connue dans un article de la Harvard Business Review paru dans le numéro de novembre-décembre 1974 et réédité en 1999. Leur point de départ tient en une question. Pourquoi les managers manquent-ils de temps quand leurs collaborateurs manquent de travail ?
Ils distinguent trois sortes de temps, celui qu'impose le patron, celui qu'impose le reste de l'organisation et celui que le manager se donne lui-même. Une part de ce dernier lui est prise par ses collaborateurs. Oncken et Wass l'appellent le temps imposé par les subordonnés. Ce qui reste forme le temps discrétionnaire, celui dont le manager dispose pour reprendre la main sur tout le reste. Leur conseil vise à grossir ce temps libre en réduisant la part que l'équipe lui prend.
D'où vient l'image du singe sur le dos ?
Oncken et Wass figurent chaque dossier par un singe installé sur le dos de celui qui doit faire le geste suivant. Le temps imposé par les subordonnés commence quand le singe saute sur le dos du manager. Il s'arrête quand le singe retourne chez son propriétaire. Stephen Covey, homme d'affaires et conférencier, raconte dans le commentaire joint à la réédition de 1999 avoir vu Oncken traverser des aéroports avec un singe en peluche sur l'épaule.
Dans l'anthologie de ses cent ans, parue en 2022, la revue précise que cette métaphore peut heurter et qu'elle désigne seulement le poids d'une décision à porter. Cet article parle donc du dossier et de son prochain geste. Le mécanisme reste celui d'Oncken et Wass.
Pourquoi un dossier saute-t-il si facilement ?
Il commence sa carrière sur deux dos à la fois. « On a un problème » installe d'emblée un problème commun au manager et au collaborateur. Oncken et Wass relèvent que les problèmes apportés ainsi partagent deux traits. Le manager en sait assez pour s'y engager, trop peu pour décider sur le moment. Une seule phrase suffit alors pour que le collaborateur s'efface et que le dossier reste au manager.
Quelles phrases font remonter un dossier vers le manager ?
Des phrases aimables, prononcées pour rendre service. Oncken et Wass en décrivent quatre, chacune avec un collaborateur différent. Dans les quatre, le prochain geste revient au manager. Dans la première, il accepte une responsabilité qui revenait à l'autre et lui promet un point d'avancement. Oncken et Wass y voient deux gestes qu'un subordonné fait d'ordinaire pour son chef. Le manager s'est placé de lui-même au service de son collaborateur.
| Phrase du manager | Ce qui se passe ensuite | Qui fait le prochain geste | Une phrase qui le laisse au collaborateur |
|---|---|---|---|
| « Laisse-moi y réfléchir, je te redis. » | Le collaborateur attend, puis passe demander où en est son manager. | Le manager | « Que proposes-tu ? Reviens demain à 10 h avec ton option. » |
| « Envoie-moi une note là-dessus. » | La note arrive. Tant que le manager ne l'a pas lue et traitée, le collaborateur tourne en rond. | Le manager, dès réception | « Prépare ta recommandation, on la regarde ensemble jeudi. » |
| « Dis-moi comment je peux t'aider. » | La proposition du collaborateur attend la validation du manager pendant des semaines. | Le manager, chargé de valider | « Quelle décision attends-tu de moi et pour quand ? » |
| « Je prépare un premier jet des objectifs. » | Le collaborateur a le poste et la responsabilité, mais il reste immobilisé. | Le manager | « Rédige ta première version, je la relis avant notre point de lundi. » |
La quatrième scène surprend le plus. Le collaborateur vient d'être nommé à la tête d'une activité nouvelle. Il a reçu le poste et la pleine responsabilité. Le manager garde pourtant le prochain geste et tant qu'il ne l'a pas fait, la personne la plus concernée ne peut rien engager.
Ces phrases promettent une suite sans dire qui la fera. Le remède tient moins à la fermeté qu'à une précision donnée avant de se quitter, celle du prochain geste, de son auteur et de la date où l'on en reparle.
Pourquoi le manager finit-il par travailler pour son équipe ?
Les dossiers remontent plus vite qu'il ne peut les traiter. Oncken et Wass font le calcul avec quatre collaborateurs attentionnés qui ne laissent remonter que trois dossiers par jour chacun. En fin de semaine, le manager en porte soixante.
Il ne peut plus les traiter un par un. Il jongle avec les priorités pendant que les obligations fixées par son patron et par l'organisation dévorent le temps qui lui reste. Derrière sa porte, l'équipe attend ses réponses et le trouve lent à décider. Le manager devient le goulot d'étranglement de son équipe.
Oncken et Wass ferment la scène sur une image cruelle. Revenu le samedi pour rattraper son retard, le manager aperçoit de sa fenêtre ses quatre collaborateurs sur le terrain de golf d'en face. Il comprend qui travaille pour qui. Il voit aussi le piège. S'il rattrape son retard, le moral de l'équipe montera et elle laissera remonter davantage de dossiers. Plus il avance, plus il prend de retard.
Certains managers aiment-ils reprendre les dossiers ?
Covey prolonge l'article sur ce point dans son commentaire de 1999. Il observe que beaucoup de managers sont en réalité avides de prendre en charge les dossiers de leurs collaborateurs. Même des dirigeants très sûrs d'eux lui ont confié leur difficulté à lâcher le contrôle. Covey rattache ce réflexe à une croyance répandue, celle que les gratifications de la vie sont rares et fragiles. Un collaborateur qui prend l'initiative peut alors faire craindre au manager de paraître un peu moins fort.
Covey ajoute que l'intuition d'Oncken nourrit sa propre méthode de gestion du temps, le classement des activités selon leur urgence et leur importance. Des dirigeants lui disent passer la moitié de leur temps ou davantage sur des affaires urgentes sans importance, pris dans les dossiers des autres. La matrice d'Eisenhower aide à repérer cette case et à décider de ce qui s'y délègue.
Le même réflexe a un nom en analyse transactionnelle. L'article sur le manager sauveur et le triangle dramatique décrit ce qu'il coûte à l'équipe comme au manager.
Comment rendre un dossier sans laisser la personne seule ?
En posant le dossier sur la table, entre les deux, pour chercher ensemble quel geste le collaborateur peut faire ensuite. Oncken et Wass décrivent un lundi où le manager reçoit ses collaborateurs un par un dans ce seul but. Le prochain geste est parfois difficile à trouver. Le manager laisse alors le dossier passer la nuit chez le collaborateur et fixe un rendez-vous le lendemain matin pour poursuivre la recherche.
Au rendez-vous suivant, le manager énonce ses règles. En substance, le problème du collaborateur ne deviendra à aucun moment le sien, faute de quoi le collaborateur n'aurait plus de problème et ne pourrait plus être aidé. Le dossier repartira du bureau comme il y est entré. Le collaborateur peut demander de l'aide à chaque rendez-vous fixé, les deux décidant alors du prochain geste et de qui le fera. Dans les rares cas où ce geste revient au manager, il le définit avec le collaborateur et n'agit pas seul.
Que faire d'une demande d'aide ?
L'accueillir, puis la transformer en geste pour le collaborateur. Trois questions posées avant de se quitter suffisent souvent.
- Le prochain geste. Quelle est la prochaine action concrète sur ce dossier, assez petite pour être faite avant notre prochain point ?
- Son auteur. Qui la fait ? Si elle revient au manager, le collaborateur peut-il la préparer pour qu'elle tienne en cinq minutes ?
- Le rendez-vous. Quand en reparle-t-on, à quelle heure et où ? La date s'inscrit dans les deux agendas.
Ces questions ne retirent rien à l'aide. Le manager peut apporter une information, un contact ou son avis. Il lui reste à choisir la façon d'aider. Edgar Schein, professeur de management au MIT, distingue trois rôles de l'aidant, de l'expert qui donne la réponse au consultant qui aide l'autre à voir sa propre situation.
Que demande ce geste au manager ?
Du temps et de la confiance, souligne Covey. Rendre un problème à un collaborateur suppose qu'il ait l'envie et la capacité de le résoudre. Il faut parfois le faire progresser, ce qui prend d'abord plus de temps que de traiter le problème soi-même. Pour Covey, la délégation efficace repose aussi sur une relation de confiance. Un collaborateur qui craint d'échouer sous les yeux de son chef reviendra chercher de l'aide au lieu de prendre l'initiative.
Covey juge ainsi la consigne d'Oncken, rendre le problème, trop autoritaire quand elle reste seule. Il y ajoute un dialogue suivi avec chaque personne, sur le mode d'un partenariat. Il rappelle enfin que la délégation tient mal là où l'organisation ne récompense pas les managers qui délèguent et font grandir leurs équipes.
Quel degré d'initiative laisser sur chaque dossier ?
Un degré choisi parmi les cinq que décrivent Oncken et Wass, convenu avant que le dossier quitte le bureau du manager. Ils les présentent d'abord pour le manager face à son propre patron, du plus passif au plus autonome.
- Attendre qu'on lui dise quoi faire.
- Demander quoi faire.
- Recommander, puis agir selon la réponse.
- Agir, puis informer aussitôt.
- Agir seul, puis rendre compte en routine.
Le rôle du manager envers ses collaborateurs en découle en deux temps. Il proscrit d'abord les degrés 1 et 2. Chacun doit alors arriver avec un travail achevé, le completed staff work d'Oncken et Wass. Il veille ensuite à ce que chaque dossier sortant de son bureau emporte un degré d'initiative convenu, avec une heure et un lieu pour le prochain point, notés dans son agenda.
Le degré 3 change le plus la conversation. Le collaborateur arrive désormais avec une proposition à la place de sa question. Le manager réagit à une option qu'il n'a pas eu à construire. Le degré 4 convient à celui qui maîtrise déjà le sujet, le degré 5 aux dossiers courants dont le manager veut seulement connaître l'issue.
Annoncez le degré à voix haute avant de vous quitter. « Sur ce dossier, tu agis et tu me préviens dans la journée. » Une phrase suffit à éviter que chacun reparte avec une idée différente de qui doit bouger.
En quoi ces degrés diffèrent-ils du Delegation Poker ?
Ils agissent à une autre échelle. Le Delegation Poker, créé par Jurgen Appelo, auteur et conférencier en management, fixe avec toute l'équipe le niveau d'autorité sur des domaines de décision récurrents, sur une échelle de sept niveaux. Les degrés d'Oncken et Wass règlent l'initiative d'une personne sur un dossier précis, au moment où il change de mains. Le premier pose le cadre. Les seconds le font vivre dans chaque conversation de couloir.
J'accompagne des équipes sur le Delegation Poker. Une équipe qui a posé ses niveaux de décision sait plus vite, dossier par dossier, quel degré d'initiative convenir.
Comment suivre un dossier sans le reprendre ?
Sur rendez-vous, de vive voix, avec une date fixée à chaque fois. Oncken et Wass terminent leur article par cinq règles pour entretenir les dossiers confiés à l'équipe.
- Traiter ou arrêter. Un dossier qu'on laisse dépérir coûte ensuite des autopsies et des tentatives de réanimation. Mieux vaut le traiter ou décider de l'arrêter.
- Limiter le nombre. L'équipe fait vivre autant de dossiers que le manager trouve le temps d'en suivre. Pour Oncken et Wass, un dossier bien tenu ne devrait pas demander plus de cinq à quinze minutes par point.
- Sur rendez-vous. Le manager n'a pas à courir après les dossiers en souffrance pour les traiter au hasard des rencontres.
- De vive voix. Le point se tient en face à face ou au téléphone. Par écrit, le prochain geste revient au manager. Un document complète l'échange sans le remplacer.
- Une date et un degré. Chaque dossier porte la date de son prochain point et son degré d'initiative. Les deux se révisent d'un commun accord sans devenir flous pour autant.
La règle de l'écrit a pris un relief neuf avec la messagerie instantanée. Un « tiens-moi au courant » suivi d'un long message attend une réponse du manager, comme la note de 1974.
Le suivi fait partie de la délégation. Andrew S. Grove, ingénieur et ancien PDG d'Intel, écrivait en 1983 dans High Output Management qu'une délégation sans suivi revient à abdiquer. Le rendez-vous de suivi trouve naturellement sa place dans le one to one du manager.
Et quand le dossier est confié à un agent IA ?
La même question se pose. Un agent IA qui rend un travail que seul le manager sait vérifier lui renvoie le prochain geste, comme la note de 1974. Une consigne précise limite ces retours, le prompt engineering relevant d'abord de la délégation. Dans plusieurs équipes que j'accompagne, les agents IA sont traités comme des équipiers, dotés d'un périmètre, de responsabilités et de limites. Ils sont challengés en rétrospective comme les autres membres. Un périmètre écrit dit d'avance qui vérifie quoi.
Quels dossiers le manager doit-il garder ?
Ceux qui lui appartiennent. Rendre un dossier suppose qu'il revienne au collaborateur. Un arbitrage entre deux équipes, une enveloppe budgétaire ou une priorité fixée par la direction relèvent du manager. Le prochain geste lui revient alors légitimement. Tracer son périmètre de contrôle aide à distinguer ces dossiers de ceux de l'équipe.
Un collaborateur qui découvre une tâche a besoin d'un cadrage plus serré. Le degré d'initiative se règle sur son expérience de la tâche et non sur son ancienneté. Grove reprenait à des chercheurs la notion de maturité relative à la tâche. Une personne très expérimentée peut débuter sur un sujet et commencer au degré 3, puis passer au 4 après quelques dossiers bien conduits.
Certaines demandes sortent enfin du cadre de la délégation. Une difficulté qui touche à la santé, une souffrance ou un épuisement ne se traitent pas comme un dossier à rendre. Elles relèvent du médecin du travail ou d'un professionnel de santé.
Questions fréquentes
C'est le mouvement par lequel un dossier confié à un collaborateur remonte sur le bureau de son manager. Il se produit quand le manager accepte de faire le geste suivant, souvent par une phrase aimable comme « laisse-moi y réfléchir ». Le collaborateur attend alors son manager au lieu d'avancer.
De l'article Management Time: Who's Got the Monkey? de William Oncken Jr. et Donald L. Wass, publié par la Harvard Business Review en 1974 et réédité en 1999 avec un commentaire de Stephen Covey. Le singe y figure le prochain geste à faire sur un dossier. La revue précise depuis 2022 que la métaphore désigne seulement le poids d'une décision à porter.
Rarement. Oncken et Wass la font naître d'un malentendu partagé. Le manager et le collaborateur traitent le dossier comme un problème commun, puis le manager accepte le geste suivant. Le collaborateur profite d'une porte ouverte que le manager peut refermer par une question sur le prochain geste.
En acceptant d'aider et en laissant le dossier à son propriétaire. Demandez quelle est la prochaine action, son auteur et la date où vous en reparlez. Le collaborateur repart avec un geste à faire et un rendez-vous dans l'agenda des deux, ce qui vaut mieux qu'une promesse de réponse.
Il faut le faire progresser, ce qui prend d'abord du temps. Stephen Covey le rappelait en 1999. Commencez au degré 3, où le collaborateur recommande avant d'agir, avec des rendez-vous rapprochés. L'initiative s'élargit à mesure que les recommandations tiennent.
Par la liste des dossiers ouverts sur votre bureau. Pour chacun, notez qui l'a apporté et qui doit faire le prochain geste. Ceux qui attendent un geste que le collaborateur pourrait faire se rendent au prochain point, avec un degré d'initiative et une date. Pour lire cette liste ensemble sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Les dossiers de votre équipe remontent-ils sur votre bureau ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, je vous aide à clarifier qui décide quoi dans vos équipes, avec des accompagnements d'équipe sur le Delegation Poker. Nous partons des décisions qui bloquent réellement chez vous plutôt que d'une liste générique.
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