Un comité de direction réunit des personnes qui dirigent chacune une autre équipe. Autour de la table, chacun présente ses chiffres, défend son périmètre puis repart vers les siens. Le comité tient alors davantage de la juxtaposition de directions que d'une équipe qui dirige ensemble.
Le coaching d'équipe de direction travaille cet écart. Il accompagne le comité dans ses vraies réunions et sur ses vraies décisions, dirigeant compris, pour qu'il apprenne à penser l'entreprise comme un tout. Ses conditions sont plus exigeantes que pour une équipe opérationnelle. Elles tiennent à la nature même d'une équipe de direction.
Qu'est-ce que le coaching d'équipe de direction ?
Le coaching d'équipe de direction accompagne un comité de direction entier sur son travail réel, ses réunions, ses arbitrages et leur suite. Son client est le comité. Son objet est la capacité de ce comité à diriger ensemble l'entreprise, au-delà de la somme des directions qui le composent.
Ce qu'en dit Alain Cardon
Alain Cardon, coach professionnel, consacre à ce cas une partie de l'introduction de Coaching d'équipe. Il y écrit que les retombées d'un tel travail « peuvent avoir une influence non négligeable sur l'ensemble de l'entreprise que dirige ce comité ». Au-delà de l'équipe elle-même, il le centre sur la transformation de la culture de management de toute l'organisation. Il en fait un processus collectif qui exige « la présence active de chacun des membres de l'équipe, leader compris ».
Le levier se loge dans les interfaces. Pour Cardon, c'est « surtout dans ces interfaces internes et externes que sommeillent les plus gros gisements de potentiel collectif ». Dans un comité de direction, ces interfaces relient les directions entre elles, la production au commercial, la finance aux projets. Une décision prise par une direction y retombe sur l'équipe d'une autre.
Ce qu'en disent les chercheurs
J. Richard Hackman, professeur de psychologie sociale et organisationnelle à Harvard, a publié avec Ruth Wageman, chercheuse en sciences des organisations, une théorie du coaching d'équipe dans l'Academy of Management Review en 2005. Ils y définissent le coaching d'équipe comme une interaction directe avec l'équipe, destinée à l'aider à employer ses ressources collectives de façon coordonnée et adaptée à sa tâche. Leur modèle s'attache aux fonctions que remplit ce coaching plus qu'au style de celui qui le pratique. Il précise aussi les moments où il porte le mieux et les conditions dans lesquelles il aide.
Ce coaching prolonge celui d'une équipe ordinaire, décrit dans les cinq temps d'un coaching d'équipe, de la demande au bilan. Ce qui change tient à l'équipe accompagnée.
Qu'est-ce qui fait d'un comité de direction une équipe à part ?
Ses membres appartiennent à deux équipes à la fois. Chacun conduit une direction et siège dans le comité qui conduit l'ensemble. La loyauté de chacun se partage donc entre les deux. Le dirigeant y occupe une double place et les sujets traités engagent toute l'entreprise.
Deux équipes pour une seule loyauté
Patrick Lencioni, consultant en management, a mis cette tension en scène dans The Five Dysfunctions of a Team (2002). Dans la fable qui porte son modèle, la dirigeante demande à son comité quelle est sa première équipe. La réponse qu'elle attend est le comité lui-même, avant les directions que chacun conduit. Une directrice objecte qu'elle ne peut abandonner ce qu'elle a bâti dans son service. La dirigeante lui répond qu'elle n'a pas à le détruire et qu'elle doit accepter de le faire passer au second rang.
La tension rejoint le sommet de sa pyramide. Parmi les cinq dysfonctionnements d'une équipe, le dernier consiste à faire passer son statut ou celui de son service avant les résultats collectifs. Dans un comité de direction, ce glissement se voit vite. Chacun y arbitre en faveur de sa direction.
Cardon formule la même exigence en termes de rôle. Chaque personne présente, patron compris, est d'abord participante, payée pour avoir des opinions sur tous les sujets traités, qu'elle en soit l'experte ou non. « Cette responsabilité d'équipe prime sur la responsabilité du domaine d'expertise », écrit-il. La directrice financière a donc son mot à dire sur la stratégie commerciale, le directeur commercial sur les investissements.
Le dirigeant est à la fois membre et commanditaire
Le dirigeant tient une double place. Il siège dans l'équipe coachée. Il est aussi le plus souvent celui qui commande et finance l'accompagnement. Cardon en tire une règle de déontologie. Le coach d'une équipe de direction refuse de coacher l'équipe en même temps que son patron à titre personnel, pour éviter l'omniprésence, les conflits d'intérêts et le manque de recul.
Des sujets confidentiels et des débats qui s'étirent
Un comité de direction traite d'informations stratégiques. Cardon rappelle que le coach y est tenu à un strict secret professionnel, au point d'évoquer le danger de délits d'initié et de fuite d'informations stratégiques.
Le climat du comité pèse sur la qualité de ses décisions. Amy C. Edmondson, professeure de leadership à Harvard Business School, rapporte dans The Fearless Organization (2018) avoir étudié des équipes de direction où le manque de sécurité psychologique allongeait les conversations. Allusions comme critiques voilées y prennent plus de temps qu'une parole franche. Les réunions s'étirent et des questions stratégiques cruciales restent sans résolution. Ce climat se construit, comme le montre l'article sur la sécurité psychologique d'une équipe.
En quoi diffère-t-il du coaching individuel du dirigeant et du séminaire de direction ?
Il en diffère par son client et par sa durée. Le coaching individuel travaille avec une personne, le séminaire de direction réunit le comité un ou deux jours hors site, la facilitation conduit une séance. Le coaching d'équipe de direction suit le comité dans ses réunions ordinaires, sur plusieurs mois ou plusieurs années.
| Dispositif | Le client | Où il se pratique | Ce qui reste après |
|---|---|---|---|
| Coaching individuel du dirigeant | Le dirigeant, avec un contrat à trois quand l'organisation finance. | En séances individuelles. | Un dirigeant qui a fait évoluer sa posture, dans un comité qui peut rester identique. |
| Séminaire de direction | Le comité, le temps d'un événement. | Hors site, sur un à deux jours. | Des résolutions que le retour au quotidien met à l'épreuve. |
| Facilitation d'une séance | Le comité, le temps d'une réunion. | Une séance conduite par le facilitateur. | Un résultat produit dans un cadre que le comité n'a pas tenu lui-même. |
| Coaching d'équipe de direction | Le comité entier, dirigeant compris. | Dans les réunions réelles du comité, avec quelques réunions dédiées hors site. | Un comité qui tient lui-même ses débats, ses arbitrages et leur suivi. |
Le coaching individuel du dirigeant
Coacher le dirigeant seul peut l'aider à tenir sa place à la tête du comité. Le comité, lui, garde ses habitudes de décision. Véronique Messager, coach professionnelle, juge utile d'accompagner une équipe et son leader en parallèle. Elle recommande alors deux coachs différents, pour qu'un coach unique ne devienne pas une « courroie de transmission » entre les deux et garde sa neutralité.
Le séminaire de direction
Le séminaire hors site trouve sa place dans un accompagnement à condition de ne pas l'ouvrir. Cardon met en garde contre l'atelier placé au départ. Le client l'assimile alors à du team building. Il décrit aussi le piège du retour, quand l'équipe juge son apprentissage achevé avec l'atelier. Pour une équipe de direction, il associe les réunions de travail réelles à des réunions dédiées hors du lieu habituel, sur la durée.
À quelles conditions un coaching d'équipe de direction peut-il tenir ?
Il tient quand le comité a d'abord un vrai travail collectif à accomplir. Ruth Wageman et ses coauteurs, parmi lesquels J. Richard Hackman, ont étudié plus d'une centaine d'équipes de direction dans le monde. Ils en ont tiré six conditions, publiées en 2008 dans Senior Leadership Teams.
Leur première question précède toute démarche. Le travail de direction serait-il mieux servi par une équipe que par un ensemble de dirigeants qui répondent chacun de leur périmètre ? Quand la réponse est non, réunir ses directeurs pour s'informer puis décider seul reste un choix légitime. Un coaching d'équipe aurait alors peu de prise.
| Condition | Famille | Ce qu'elle recouvre |
|---|---|---|
| Une vraie équipe | Essentielle | Des frontières claires et des responsabilités partagées qui obligent ses membres à travailler ensemble. |
| Une raison d'être claire et motivante | Essentielle | Un objectif propre au comité qui rend ses membres interdépendants. |
| Les bonnes personnes | Essentielle | Un comité de taille raisonnable qui réunit les compétences et les points de vue que demande sa raison d'être. |
| Une structure solide | Facilitante | Une organisation du travail du comité pensée pour le travail commun. |
| Un contexte organisationnel favorable | Facilitante | Des systèmes de l'entreprise (reconnaissance, information, ressources) qui soutiennent le travail commun du comité. |
| Un coaching d'équipe compétent | Facilitante | Un accompagnement du comité dans son travail collectif. |
Les trois premières sont dites essentielles, les auteurs en faisant les fondations du travail d'équipe. Les trois suivantes facilitent le travail du comité et accélèrent son développement. Le coaching figure dans cette seconde famille. Posé sur un comité dépourvu de travail commun, il a peu de chances de porter, quelle que soit la compétence du coach.
Le bon moment
Hackman et Wageman insistent sur le moment de l'intervention. En s'appuyant sur les travaux de Connie Gersick, ils repèrent trois périodes où une équipe se montre plus réceptive, son lancement, le milieu de son travail et sa fin. Ils parlent aussi de la disponibilité de l'équipe au coaching. Pour un comité de direction, l'arrivée d'un nouveau dirigeant, une recomposition du comité ou le lancement d'un plan stratégique ressemblent à ces périodes, par transposition.
Le profil du coach
Cardon attend du coach d'une équipe de direction qu'il connaisse bien le contexte du management des organisations. Il le veut aussi rompu au coaching individuel, ouvert, créatif et capable de refuser « le prosélytisme dogmatique d'une seule école de pensée ».
Que contient le contrat entre le dirigeant, l'équipe et le coach ?
Il fixe ce que le comité veut obtenir, à quel rythme et jusqu'à quand. Cardon conseille d'établir avec la direction un contrat qui mentionne des objectifs opérationnels précis et mesurables, un rythme d'accompagnement, par exemple une séance tous les deux mois, puis une date de fin. Le contrat se revoit en chemin quand les objectifs ou les moyens évoluent.
Trois parties s'y engagent :
- Le dirigeant commande l'accompagnement, en valide les objectifs puis participe aux séances comme membre du comité.
- L'équipe est le client. Chez Cardon, elle valide le contrat négocié avec son leader.
- Le coach s'engage sur le cadre, la confidentialité et l'impartialité entre les membres.
Quand une maison mère, un conseil d'administration ou une DRH finance l'accompagnement, le contrat devient triangulaire au sens de Fanita English, analyste transactionnelle. Le contrat tripartite en coaching aligne alors les attentes de celui qui paie, de ceux qui sont coachés et du coach. Le financeur reçoit un bilan sur les résultats. Le contenu des séances reste au comité.
Cardon ajoute deux précautions. Il recommande un interlocuteur administratif interne autre que le patron. Il déconseille les entretiens individuels préalables avec chaque membre, sources de coalitions avant la première séance. Les échanges en tête-à-tête avec le leader, rarement évitables, gagnent à rester aussi transparents que possible pour toute l'équipe.
L'absence de contrat coûte cher. Véronique Messager écrit que plus de 80 % des difficultés remontées par les coachs agiles qu'elle supervise tiennent à l'absence de contrat. Le chiffre vient de sa pratique de supervision et vaut comme ordre de grandeur.
Le contrat dit enfin comment l'accompagnement avance et à quel moment le comité décide de le poursuivre. Le déroulé concret d'un coaching de CODIR, de l'échange de cadrage aux points d'étape, est présenté sur la page qui lui est consacrée.
Où s'arrête le coaching d'équipe de direction ?
Il s'arrête là où commencent les décisions de direction elles-mêmes. Le coach accompagne la façon dont le comité décide. La composition du comité, sa stratégie et le rôle de chacun de ses membres restent des décisions qui reviennent au dirigeant avec son comité.
Wageman et ses coauteurs font du choix des bonnes personnes une condition essentielle. Ce choix revient au dirigeant. Un coach qui l'orienterait deviendrait l'éminence grise du dirigeant, l'une des sept dérives de position que Cardon décrit chez le coach d'équipe.
Les autres dérives guettent aussi un coach trop présent. En se posant en expert du contenu, il risque de prendre la responsabilité de décisions qui incombent à l'équipe. En animant lui-même les réunions, il installe une relation de dépendance. La posture du coach se reconnaît à qui porte la solution. Dans un comité de direction, la solution appartient au comité.
La souffrance psychique, le harcèlement et le soin sortent du champ du coaching. Ces situations relèvent du médecin du travail, du service de prévention et de santé au travail, d'un psychologue ou d'un psychiatre. Face à un tel signal, le coach nomme ce qu'il observe sans poser de diagnostic, suspend le travail sur ce point puis oriente vers le bon interlocuteur.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers comme des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Cet article s'appuie sur les auteurs cités plus haut pour décrire ce que la littérature pose sur le coaching d'équipe de direction.
Questions fréquentes
Alain Cardon le situe entre deux et trois ans quand il vise la performance du comité comme celle de son organisation. Il conseille d'inscrire au contrat le rythme, par exemple une séance tous les deux mois, ainsi que la date de fin. Un accompagnement peut aussi avancer par cycles plus courts, reconduits ou arrêtés à chaque point d'étape.
Oui. Cardon décrit le coaching d'équipe de direction comme un processus collectif qui demande la présence active de chacun des membres, leader compris. Un dirigeant qui commande l'accompagnement en restant à l'écart prive le comité d'une part essentielle de son sujet, la façon dont il décide avec lui.
Alain Cardon et Véronique Messager le déconseillent tous deux. Un coach unique deviendrait une courroie de transmission entre le dirigeant et l'équipe, au détriment de son impartialité. Quand le dirigeant souhaite un accompagnement individuel, un autre coach s'en charge.
Il peut marquer une étape ou ouvrir un chantier. Seul, il expose au piège que décrit Cardon, celui d'une équipe qui juge son apprentissage achevé en rentrant. Inséré dans un accompagnement régulier, il devient une séquence parmi d'autres.
En partie. La théorie de Hackman et Wageman n'attache pas le coaching à une fonction, le responsable de l'équipe pouvant l'exercer comme un membre ou un intervenant extérieur. Un coach extérieur apporte une position hors de la hiérarchie, utile quand le dirigeant est lui-même partie prenante des débats à travailler.
Par la question de Wageman et de ses coauteurs. Listez ce que seul le comité peut accomplir et qu'aucune direction ne peut faire seule. Une liste courte signale un sujet de raison d'être avant un sujet de fonctionnement. Une liste longue invite à observer une réunion ordinaire en notant qui tranche, combien de décisions repartent avec un pilote et une échéance, quels sujets reviennent d'une fois sur l'autre. Pour lire ce relevé sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre comité de direction peine à décider ensemble ?
Que vous soyez dirigeant, membre d'un comité de direction ou DRH, un premier échange permet de vérifier si votre comité a besoin d'un coaching d'équipe, d'une facilitation ou d'un autre dispositif.
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