« On a une équipe qui ne fonctionne pas. » C'est la phrase par laquelle commencent la moitié de mes interventions. Quand je demande depuis combien de temps ces personnes travaillent ensemble, la réponse tourne souvent autour de six semaines. L'équipe fonctionne très bien. Elle fait exactement ce qu'un groupe fait à six semaines : elle se cherche, elle teste, elle frotte.

J'accompagne des équipes depuis 2012, des équipes produit comme des comités de direction. Le modèle de Bruce Tuckman est l'outil que je sors le plus souvent, et c'est aussi celui que je passe le plus de temps à corriger. Parce que la version qui circule dans les formations et les articles francophones est presque toujours amputée, mal datée, et présentée comme une loi alors que son auteur l'a explicitement présentée comme une hypothèse. Cet article remet les faits à leur place, puis dit ce que le modèle donne réellement quand on l'utilise avec une équipe qui existe.

Que dit précisément le modèle de Tuckman ?

Il décrit une séquence de stades par lesquels passe un petit groupe, sur deux plans qui avancent en parallèle : la structure interpersonnelle du groupe et son rapport à la tâche. Cette double lecture est la partie du modèle la plus systématiquement oubliée, et c'est pourtant celle qui le rend utile.

Les deux dimensions que presque personne ne cite

Bruce Tuckman (1938-2016) ne décrit pas des ambiances d'équipe. Il distingue à chaque stade ce qui se joue dans la structure du groupe, c'est-à-dire la façon dont les personnes se positionnent les unes par rapport aux autres, et ce qui se joue dans l'activité de tâche, c'est-à-dire la façon dont le groupe se rapporte au travail à faire. Les deux évoluent ensemble mais ne disent pas la même chose.

Concrètement, un groupe en storming n'est pas seulement un groupe qui se dispute. C'est un groupe où les personnes résistent à la structure qui se forme, et où cette résistance se traduit aussi par une réaction émotionnelle aux exigences de la tâche. Vous pouvez donc avoir un storming sans une seule voix qui monte, sous forme de désengagement passif face au travail demandé.

Ce que Tuckman a réellement fait en 1965

Il a lu, trié et rangé la littérature existante. Son article Developmental sequence in small groups, publié dans Psychological Bulletin (volume 63, numéro 6, pages 384 à 399), passe en revue 50 articles portant sur les stades de développement des groupes, répartis en trois contextes : les groupes de thérapie, les groupes de formation aux relations humaines, et les groupes naturels ou de laboratoire.

Ce point n'est pas une coquetterie d'érudit. Il change la façon dont on doit utiliser le modèle. Tuckman n'a pas observé des équipes en entreprise, il a synthétisé des observations produites ailleurs, majoritairement dans un cadre thérapeutique dont il souligne lui-même le caractère anecdotique et la subjectivité. Il écrit noir sur blanc que la portée générale de sa revue est limitée par les limites de ce contexte et du mode de recueil des données.

Autre détail que la quasi-totalité des articles francophones se transmettent de travers : Tuckman n'est pas professeur à Princeton quand il écrit ce texte. Princeton est l'université où il obtient son master en 1962 et son doctorat en 1963. En 1965, il travaille au Naval Medical Research Institute de Bethesda, dans le Maryland, et ses travaux sont menés dans le cadre d'une tâche de recherche du Bureau of Medicine and Surgery de la marine américaine. Il deviendra professeur plus tard, à l'Ohio State University.

D'où vient la cinquième étape et pourquoi tant d'articles se trompent ?

La cinquième étape, adjourning, n'existe pas en 1965. Elle est ajoutée douze ans plus tard, en 1977, dans un article co-signé par Bruce Tuckman et Mary Ann C. Jensen, intitulé Stages of small-group development revisited, publié dans Group & Organization Studies (volume 2, numéro 4, décembre 1977, pages 419 à 426 selon la notice ERIC EJ175336).

Ce que dit vraiment l'article de 1977

Les deux auteurs y examinent les recherches publiées durant les dix années écoulées susceptibles de constituer un test empirique de l'hypothèse de 1965. À l'issue de cette revue, ils ajoutent le stade adjourning au modèle et recommandent explicitement davantage de travail empirique. Autrement dit, douze ans après la première publication, les auteurs eux-mêmes considèrent que la démonstration n'est pas faite.

Deux erreurs circulent massivement, y compris dans des supports de formation sérieux. La première consiste à attribuer les cinq étapes à la publication de 1965. La seconde consiste à oublier Mary Ann C. Jensen, alors qu'elle co-signe l'article qui introduit la phase la plus souvent citée dans les contextes de projet et de réorganisation. Citer correctement une source coûte trente secondes et vous évite d'être le maillon qui propage l'erreur.

Un modèle qui traverse soixante ans mérite qu'on le cite juste. Quand un intervenant se trompe de date devant un comité de direction, ce n'est pas la date qui décrédibilise, c'est le signal que personne n'est allé voir la source.

On rencontre aussi la variante mourning, parfois accolée à adjourning pour insister sur la dimension de deuil. Elle a du sens en accompagnement, elle décrit bien ce que vivent les personnes quand une équipe qui fonctionnait se dissout. Mais ce n'est pas le terme de Tuckman et Jensen. Utilisez-la si elle vous parle, en sachant qu'elle ne vient pas de l'article de 1977.

Comment reconnaître l'étape que traverse votre équipe ?

En regardant ce que l'équipe fait, jamais son ancienneté. Une équipe constituée depuis trois ans peut être bloquée en forming si elle n'a jamais eu le droit d'être en désaccord. Une équipe montée il y a six semaines peut être en norming si elle a traversé un vrai conflit très tôt. Le tableau ci-dessous rassemble les signaux que j'utilise en séance de diagnostic.

Que fait concrètement un manager à chaque étape ?

Il change de posture, pas d'intensité. La logique du modèle est que le besoin de l'équipe se déplace : du cadre au début, de la régulation au milieu, de l'appui à la fin. Un manager qui garde la même posture du premier au dernier jour bloque son équipe quelque part.

Forming, donner un cadre plutôt que de la cohésion

Au démarrage, l'équipe cherche des repères et s'appuie sur l'autorité. Le travail utile consiste à clarifier la raison d'être du collectif, le périmètre de chacun et les règles du jeu, en assumant qu'ils évolueront. Les activités de cohésion ont leur place, mais elles ne remplacent jamais un cadre clair, et un séminaire de team building sur une équipe sans cadre produit surtout de la déception. C'est aussi le moment où se joue la qualité du lien, et où il vaut mieux faire naître la confiance plutôt que de l'imposer. La compétence la plus rentable à cette étape reste la capacité à écouter réellement ce que dit chaque personne sans y projeter ses propres réponses.

Storming, faire exister le désaccord au lieu de l'étouffer

Le storming est la phase que les organisations françaises gèrent le plus mal, parce qu'elles la lisent comme un dysfonctionnement. C'est l'inverse. Une équipe qui se confronte est une équipe où les personnes tiennent assez à leur travail pour défendre une position. Le rôle du manager n'est pas d'éteindre, c'est de rendre le désaccord discutable : parler des faits et des besoins plutôt que des personnes, et savoir traiter un conflit avant qu'il ne s'installe. Attention au piège inverse, celui de la fausse harmonie : la bienveillance mal comprise, celle qui interdit de dire les choses, est le meilleur moyen de laisser une équipe s'enliser à ce stade pendant des années.

Norming, écrire les règles que l'équipe s'est déjà données

À ce stade, l'équipe produit spontanément ses normes. Le travail consiste à les rendre explicites avec elle, et à vérifier qu'elles servent le travail plutôt que le confort. C'est le moment idéal pour installer une pratique de feedback régulière, par exemple en structurant la façon de donner et de recevoir un feedback, pour que la régulation ne dépende plus du manager.

Performing, se retirer et protéger

Quand les rôles deviennent flexibles et que l'énergie va à la tâche, le manager passe en appui. Il protège l'équipe des interruptions, il entretient la qualité de la décision collective, il évite de réintroduire du contrôle là où il n'apporte plus rien. C'est là que le travail sur les niveaux d'intelligence collective d'un groupe prend toute sa valeur, parce que l'équipe est enfin capable de l'exploiter.

Adjourning, clore explicitement

La séparation se prépare. Nommer la fin, faire un bilan des apprentissages, reconnaître ce qui a été produit et organiser la transmission : cela prend une demi-journée et évite que la dissolution ne se vive comme un désaveu. Dans les organisations qui recomposent leurs équipes tous les six mois, c'est la phase la plus négligée et la plus coûteuse, parce que chaque dissolution mal close rend le forming suivant plus difficile.

Sur l'ensemble du parcours, la logique consiste à ajuster son style au niveau de maturité réel du collectif, ce qui rejoint directement le principe d'un leadership adaptatif qui change de posture selon la situation.

Pourquoi une équipe ne traverse pas les phases dans l'ordre ?

Parce que le modèle décrit une tendance générale, pas une trajectoire individuelle. Tuckman l'annonce d'ailleurs lui-même : la correspondance entre les stades qu'il propose et ceux observés dans la littérature n'est pas parfaite, certaines études ne retrouvent qu'une partie des stades, d'autres en fusionnent deux, d'autres encore n'identifient jamais le quatrième.

Ce que je vois réellement en intervention

En quatorze ans d'accompagnement, je n'ai jamais vu une équipe monter les cinq marches proprement, dans l'ordre, une seule fois. Ce que j'observe ressemble davantage à ceci.

• La régression est la règle, pas l'exception. Une arrivée, un départ, un changement de sponsor, une réorganisation, et une équipe en performing retombe en forming en une semaine. Ce n'est pas un échec, c'est mécanique. La bonne question n'est pas comment l'éviter, mais combien de temps l'équipe met à remonter.
• Le storming évité est le vrai problème. La majorité des équipes que l'on m'appelle à débloquer ne sont pas en crise, elles sont en évitement. Elles ont sauté le conflit et se sont installées dans une politesse qui ressemble à du norming vue de loin. On le repère à un signe simple : les vraies discussions ont lieu après la réunion, à deux, dans le couloir.
• Les phases se superposent. Une même équipe peut être en performing sur son cœur de métier et en storming sur un sujet transverse ou sur l'arrivée d'un nouvel outil. Parler de « la » phase d'une équipe est souvent une simplification abusive.
• Le modèle ne dit rien du temps. Il n'existe pas de durée normale pour une phase. Toute formation qui vous annonce « trois mois de storming » invente un chiffre que ni Tuckman ni Jensen n'ont jamais produit.

Cette dernière observation rejoint un constat plus large sur les collectifs bloqués : l'absence de conflit visible est presque toujours le symptôme d'un déficit de confiance, et non d'une équipe apaisée. C'est le premier des dysfonctionnements qui empêchent une équipe d'être performante, et il conditionne tous les autres.

Faut-il pour autant abandonner le modèle ?

Non, à condition de changer ce qu'on lui demande. Le modèle de Tuckman est un mauvais outil de prédiction et un excellent outil de conversation. Il ne vous dira pas où sera votre équipe dans trois mois. Il donne à un collectif un vocabulaire pour parler de lui-même sans que personne ne se sente accusé, et c'est précisément ce qui manque à la plupart des équipes en difficulté.

Ce que le modèle fait bien

• Il dépersonnalise la tension. Dire « nous sommes en storming » permet à une équipe de parler de son conflit comme d'une étape normale plutôt que comme de la faute de quelqu'un. C'est son apport le plus puissant, et il est thérapeutique avant d'être analytique.
• Il légitime le temps. Il donne un argument recevable devant un comité de direction pour expliquer qu'une équipe recomposée il y a six semaines ne peut pas produire comme une équipe stable depuis deux ans.
• Il oriente l'action du manager. Les postures à tenir diffèrent réellement selon le stade, et c'est vérifiable en séance.

Ce qu'il ne faut pas lui demander

• Une prédiction. Le modèle est une synthèse de littérature de 1965 dont les auteurs appelaient encore à des tests empiriques en 1977. Il n'a pas la valeur d'un instrument de mesure.
• Un diagnostic individuel. Il décrit un groupe, pas les personnes qui le composent. Étiqueter quelqu'un comme « le storming de l'équipe » est un contresens complet.
• Une justification d'inaction. « C'est normal, on est en storming » ne dispense pas d'agir. Nommer une phase n'a jamais résolu un conflit.

Ma position après quatorze ans de terrain est simple. J'utilise Tuckman en ouverture, comme une carte partagée qui rend la discussion possible, puis je travaille sur ce que l'équipe fait réellement. Le modèle ouvre la porte, il ne fait pas le travail. Et je le cite correctement, parce que le jour où quelqu'un dans la salle a lu l'article de 1965, la crédibilité du reste de l'intervention en dépend.