Modèle de Lewin, ce que le texte de 1947 dit du changement

Dans la plupart des supports de conduite du changement, une diapositive montre trois cases reliées par des flèches, dégel, changement, regel, avec le nom de Kurt Lewin en dessous. Le schéma tient sur un coin de paperboard. Il a fini par passer pour une méthode.

Le texte d'origine est plus court et plus exigeant. Lewin n'y donne ni étapes à cocher ni calendrier. Il décrit un groupe dont la vie se maintient à un certain niveau grâce à un équilibre de forces, puis il cherche comment déplacer ce niveau sans qu'il revienne à son point de départ.

Relire ce texte sert directement la pratique. Plusieurs dérives courantes du schéma, le plan qui pousse toujours plus fort, l'annonce qui tient lieu de décision, la stabilisation oubliée, tiennent à ce qui s'est perdu en route. Le modèle de Lewin n'est d'ailleurs qu'une pièce parmi d'autres de la conduite du changement en entreprise.

Qu'est-ce que le modèle de Lewin ?

Le modèle de Lewin décrit le changement d'un groupe comme le passage d'un équilibre de forces à un autre. Kurt Lewin, psychologue, l'a formulé en 1947 dans son article du premier numéro de la revue Human Relations, sous un intertitre qui annonce trois étapes pour les normes d'un groupe.

La phrase de 1947

Selon Lewin, un changement réussi comporte « three aspects », à savoir « unfreezing (if necessary) the present level L1, moving to the new level L2, and freezing group life on the new level ». Il s'agit donc de décristalliser si besoin le niveau actuel, de passer au nouveau niveau puis d'y stabiliser la vie du groupe. Tout niveau étant déterminé par un champ de forces, Lewin ajoute que la permanence suppose de rendre le nouveau champ « relatively secure against change ».

Trois détails de cette phrase manquent souvent aux schémas qui la résument.

• La parenthèse « if necessary ». Lewin ne fait pas de la décristallisation un passage obligé. Certains changements la demandent, d'autres s'en dispensent.
• Le mot « freezing ». Le troisième temps porte chez Lewin le nom de « freezing », stabiliser la vie du groupe sur le nouveau niveau. Le préfixe de « refreezing » s'est imposé plus tard dans les manuels.
• Le sujet de la phrase. Ce qui se décristallise puis se stabilise, ce sont les normes d'un groupe, les « group standards » de son intertitre. La conduite d'un individu isolé n'est pas l'objet du texte.

Lewin ne fixe pas un but à atteindre. Il déplace un équilibre et prévoit de quoi le tenir.

Qu'a écrit Lewin sur le changement et dans quels textes ?

Lewin a décrit les trois moments du changement dès 1943 sans le vocabulaire du gel. Ce vocabulaire n'apparaît que dans ses derniers textes, l'article de 1947 compris. Il n'a jamais écrit de manuel. Le recueil Resolving Social Conflicts, publié en 1948 après sa mort par Gertrud Weiss Lewin, rassemble treize articles écrits entre 1935 et 1946. Le schéma dégel, changement, regel est pourtant souvent rangé sous ce titre, où son vocabulaire n'apparaît pas.

L'article de 1943 parle du changement culturel à grande échelle. Lewin y prend aussi l'exemple d'une usine. Selon lui, sa vitesse de production se comprend comme un équilibre, « or more precisely, as an "equilibrium in movement" ». Une occasion particulière peut faire monter la production un moment, une fête changer l'ambiance un jour ou deux. Puis l'effet du « shot in the arm », le coup de fouet, s'efface et l'ancienne constellation de forces rétablit le quotidien d'avant.

Pourquoi un changement retombe-t-il après l'effort ?

Pour Lewin, il retombe quand on a poussé le niveau sans déplacer l'équilibre qui le tenait. L'article de 1947 ouvre sa section sur les trois temps par ce constat. Une hausse de la performance d'un groupe est souvent de courte durée et, « after a "shot in the arm" », la vie du groupe revient bientôt au niveau précédent. Lewin en tire une règle de méthode. Atteindre un autre niveau ne suffit pas, la permanence du nouveau niveau « should be included in the objective ».

Un niveau tenu par deux familles de forces

Chez Lewin, la situation d'un groupe tient à un équilibre qu'il dit quasi stationnaire. Des forces poussent vers le haut, d'autres retiennent. Le niveau observé marque leur point de rencontre. Il compare cet équilibre à une rivière dont la forme et la vitesse résultent du rapport entre ce qui pousse l'eau et le frottement qui la freine. En 1947, il précise que pour changer la vitesse d'une rivière il faut en rétrécir ou en élargir le lit, le rectifier, le débarrasser de ses rochers.

Il en déduit une consigne. Plutôt que de penser au « goal to be reached », il demande de penser à un changement « from the present level to the desired one ». Le champ social se regarde alors comme un tout, avec les groupes et sous-groupes en présence, leurs relations et leurs systèmes de valeurs. Cette lecture rejoint l'habitude de chercher les points de levier dans la structure d'un système avant d'agir sur un événement isolé.

Retirer avant de pousser

La conséquence la plus pratique figure dans un article de 1944 consacré à un conflit chronique dans un atelier de couture. Lewin y écrit que pour augmenter la production « one can try to increase the driving forces by higher incentives or pressure, or try to weaken those forces that keep production down ». Il précise aussitôt que la démarche décrite suit la seconde voie. Dans ce même atelier, l'établissement des faits est confié aux opératrices elles-mêmes.

Le manuel que David Autissier, maître de conférences en gestion, a cosigné avec trois coauteurs explique cette préférence. Selon eux, ajouter des forces motrices risque de faire apparaître des forces additionnelles qui contrecarrent l'effort engagé. Les normes qui lient les membres d'un groupe agissent alors comme autant de résistances.

Pourquoi Lewin fait-il passer le changement par le groupe ?

Parce que la norme du groupe pèse plus lourd que la conviction de chacun. Lewin s'appuie en 1947 sur des expériences variées, de la formation de responsables aux habitudes alimentaires. Selon lui, elles semblent indiquer qu'il est « usually easier to change individuals formed into a group than to change any one of them separately ». Tant que la norme du groupe reste la même, l'individu résiste d'autant plus qu'il doit s'en écarter. Si la norme change elle-même, cette résistance disparaît.

Les expériences de décision de groupe

Lewin rapporte dans le même article deux séries d'observations. Dans une ville du Midwest, des ménagères assistent soit à une conférence sur l'intérêt du lait frais, soit à une discussion qui mène pas à pas à la décision d'en consommer davantage. Le temps est le même dans les deux cas et toute pression commerciale est évitée. Mesurée après deux puis quatre semaines, la hausse déclarée est nettement plus fréquente chez les ménagères qui ont décidé en groupe.

À la maternité de l'hôpital d'État de l'Iowa, l'instruction individuelle donnée par une nutritionniste est comparée à une discussion suivie d'une décision avec six mères réunies, pour le même temps consacré. Lewin note qu'au bout de quatre semaines toutes les mères du groupe de décision donnaient à leur bébé la dose conseillée d'huile de foie de morue.

Le manuel d'Autissier et de ses coauteurs cite une autre expérience de 1943 sur la consommation d'abats, avec une hausse de 3 % après des conférences contre 30 % après une discussion en groupe. Ces chiffres arrivent de seconde main. Le manuel les rattache aux deux articles de Lewin de 1947 sans indiquer de page.

Une procédure qui demande du métier

Lewin met lui-même en garde contre un usage pressé de ces résultats. Il écrit que « Managers rushing into a factory to raise production by group decisions are likely to encounter failure ». Il ajoute qu'en gestion sociale comme en médecine il n'existe pas de remède tout fait et que chaque cas demande un diagnostic soigné.

Décider en groupe ne revient pas non plus à laisser le groupe seul. Dans les expériences sur des clubs d'enfants qu'il rapporte en 1939, menées avec Ronald Lippitt et Ralph White, la comparaison entre climat démocratique et laisser-faire tourne « very much in favor of democracy ». Lewin en retient que l'autocratie « is imposed upon the individual » tandis que la démocratie s'apprend. Une décision collective se prépare et s'anime. Traverser la zone de grognement d'une décision collective en est l'un des passages les plus exigeants.

Que reprochent les chercheurs au modèle en trois temps ?

On lui reproche surtout sa linéarité et l'idée d'un état final stable. Le manuel d'Autissier rapporte que certains auteurs y voient une approche trop linéaire, sans place pour le chevauchement des phases ni pour un apprentissage continu. Il ajoute que dans les organisations contemporaines « la notion de cristallisation devient difficile à cerner car les organisations sont en changement permanent ».

Le texte de 1947 tempère déjà cette objection. Lewin y parle d'une permanence du nouveau niveau ou d'une « permanency for a desired period ». La stabilisation qu'il vise peut donc durer le temps utile, avant le changement suivant.

Un modèle formé après Lewin ?

Une critique plus récente porte sur la paternité du modèle lui-même. En 2016, Stephen Cummings, professeur de stratégie et d'innovation, publie avec Todd Bridgman et Kenneth G. Brown un article de la revue Human Relations qui compare ce que Lewin a écrit à ce qu'en ont fait les ouvrages ultérieurs. Les auteurs concluent que Lewin n'a jamais développé un tel modèle et que celui-ci a pris forme après sa mort. Ils voient dans cette remise en question une façon d'encourager l'innovation dans la conduite du changement.

Un renommage de la théorie du champ

Bernard Burnes, professeur de changement organisationnel, lit les mêmes textes autrement dans un article du Journal of Applied Behavioral Science paru en 2020. Pour lui, les mots unfreezing, moving et freezing n'apparaissent que dans trois des derniers textes de Lewin, mais ils renomment une approche construite depuis les années 1920 avec sa théorie du champ. Le « moving » prend la place de la « locomotion », le terme de cette théorie pour le passage d'un équilibre à un autre.

Burnes juge aussi que les manuels en ont gardé une version appauvrie, privée de la participation et de la théorie du champ. Il décrit le modèle comme trois processus itératifs, nourris par un aller-retour entre établissement des faits et action. Les deux lectures se rejoignent sur un point utile au praticien. Le schéma en trois cases des manuels s'éloigne de ce que Lewin a écrit.

Comment se servir de Lewin pour un changement d'équipe ?

En le lisant comme une grille de diagnostic. Les trois temps de Lewin disent ce qu'il faut obtenir. Ils ne disent ni combien de temps cela prendra ni dans quel ordre exact les actions se succéderont. Quatre gestes en découlent.

1. Décrire la situation actuelle comme un équilibre

Relevez avec l'équipe les forces qui maintiennent la pratique actuelle, habitudes, indicateurs, règles, normes implicites, contraintes matérielles. Dans l'atelier de 1944, l'établissement des faits part des opératrices. Lewin avance que ce choix tient peut-être à leur proximité avec le problème de production.

2. Décristalliser seulement si c'est nécessaire

Commencez par retirer un frein avant d'ajouter une pression. Quand l'équipe a déjà tout tenté contre un problème qui revient, la distinction entre changement 1 et changement 2 aide à voir si l'effort reste prisonnier du cadre qu'il faudrait changer. Quand le frein tient à un engagement que chacun protège sans le dire, l'immunité au changement donne une grille pour le nommer.

3. Décider le déplacement en groupe, puis le vérifier

La décision se prend avec ceux qui changeront leur pratique, dans un temps réservé, avec un animateur présent. Elle se vérifie ensuite sur les faits. En 1946, Lewin écrit que « Rational social management, therefore, proceeds in a spiral of steps », chaque pas formant un cercle de planification, d'action et d'établissement des faits sur le résultat. Cette boucle est proche de celle que met en œuvre le PDCA de l'amélioration continue.

4. Préparer la stabilisation dès le départ

Lewin note que pour figer le nouveau niveau il est parfois possible de mettre en place un dispositif d'organisation « equivalent to a stable circular causal process ». Un rituel d'équipe, un indicateur revu à chaque cycle ou une règle de décision font revivre la nouvelle pratique sans effort supplémentaire. Le vécu des personnes pendant ce passage relève d'une autre lecture. Pour William Bridges, toute transition commence par une fin.

Les modèles de conduite du changement venus ensuite détaillent davantage les étapes. Ce que Kotter décrit en huit étapes et ce que Larman prédit s'éclaire mieux une fois l'équilibre de départ relevé.

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je pratique depuis 2012 les Liberating Structures, des formats qui font travailler un groupe entier sur ses propres décisions.