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L'immunité au changement de Kegan et Lahey explique pourquoi on freine un changement voulu. Carte en 4 colonnes, test des grandes hypothèses et limites
Le modèle de William Bridges distingue le changement décidé de la transition vécue en trois phases. Ce que la fin et la zone neutre demandent au manager
Le traducteur relie les métiers et ceux qui construisent l'IA. Profil, place dans l'organisation et cas de DBS, un traducteur pour deux data scientists.
La plupart des plans d'action touchent aux chiffres, le plus faible des douze points de levier de Donella Meadows. Où agir pour changer un système ?
Organisations opales, les pratiques de Laloux qu'une entreprise peut emprunter sans changer d'organigramme et celles qui exigent l'accord du dirigeant
Pourquoi l'IA rapporte si peu au début. Les gains viennent quand l'organisation se réinvente, avec cinq à sept ans de délai mesurés sur l'informatique
Les gains de productivité de l'IA ne vont pas d'eux-mêmes aux salariés. Acemoglu et Johnson le montrent sur mille ans. Cinq questions pour votre CODIR
Le Chief AI Officer relie la technique et la direction. Rôle, profil, rattachement et pièges du poste, ce qu'un CODIR doit fixer avant de recruter.
L'apprentissage transformateur change le cadre de référence plutôt que les compétences. Mezirow, dilemme désorientant, dix phases et apport de Schön.
Faire plus de la même chose est la façon la plus courante d'échouer à changer. Changement 1, changement 2 et recadrage selon Watzlawick, appliqués aux CODIR.
Moving Motivators, la pratique de Jurgen Appelo en 10 cartes de motivation. Déroulé d'une séance, lecture d'un changement, sources, pièges et limites
Une organisation absorbe le changement à une vitesse commandée par sa marge de capacité. Comment la mesurer, ce qui la limite, ce qui casse quand on la force.
Les huit étapes de Kotter décrivent ce qu'il faudrait qu'il se passe. Les lois de Larman expliquent ce qui se passe. Le tableau qui les met en regard.
Six paliers pour situer un système d'IA, du prompt isolé au graphe supervisé, avec le coût de supervision humaine et la décision à ne jamais lui confier.
L'IA ne remplace pas les managers. Elle rend visibles le répartiteur de tâches, la décision jamais argumentée et l'autorité fondée sur l'information.
Transformation IA, ce qu'elle exige d'un dirigeant n'a pas de précédent. 56 % des dirigeants n'en tirent aucun bénéfice financier. Ce qu'un CODIR doit acquérir
L'interface vocale IA fait de la voix le premier point de contact client et interne. Ce qu'un dirigeant retient du fondateur d'ElevenLabs, sans céder au gadget
Manager à l'ère des agents IA, ce n'est plus faire mais cadrer, déléguer et vérifier : ce que l'agentic engineering change pour les compétences de vos équipes
Deux tiers des entreprises qui ont licencié au nom de l'IA réembauchent déjà. Ce que la couche managériale absorbe vraiment et comment décider sans se tromper
Moins d'un accord d'entreprise sur mille mentionne l'IA. Ce que contiennent les accords signés, ce qu'ils oublient et par où commencer sa charte d'usage
