Une entreprise qui supprime la moitié de ses managers de proximité ne découvre pas le problème le mois suivant. Elle le découvre au deuxième trimestre, quand les décisions qui se prenaient en trois jours en prennent trois semaines, et que personne ne sait dire pourquoi.

Le raisonnement qui mène à ces coupes est pourtant limpide. L'IA absorbe le reporting, la consolidation, la rédaction de comptes rendus, le suivi d'activité. Or c'est précisément ce que beaucoup de managers intermédiaires passent leurs journées à faire. Si la machine reprend le travail, la couche devient superflue. Le raisonnement tient debout. Il repose simplement sur une confusion, celle entre ce qu'un manager produit et ce qu'un manager absorbe.

L'IA rend-elle le management intermédiaire inutile ?

Non. Elle rend visible la part du management qui n'était que de la transmission d'information, et cette part était effectivement considérable. Ce qu'elle ne touche pas, c'est la fonction de régulation, celle qui absorbe l'écart permanent entre le travail prescrit et le travail réel.

Ce que l'IA reprend vraiment

La liste est courte et elle est réelle : consolider des tableaux de suivi, produire un compte rendu, résumer des remontées terrain, préparer un point d'activité, détecter une dérive de planning. Un manager qui consacrait un tiers de sa semaine à ces tâches récupère effectivement ce tiers. C'est un gain, pas une menace.

La question suivante est celle qui n'est presque jamais posée en comité de direction. Ce tiers récupéré, on en fait quoi ? Deux réponses existent. On le rend au manager pour qu'il fasse le travail qu'il n'avait plus le temps de faire, ou on considère que le poste était surdimensionné d'un tiers et on le supprime. La technologie ne tranche pas entre les deux. Les dirigeants, si.

Ce que personne n'a encore automatisé

Un manager de proximité passe une partie considérable de son temps sur des choses qui n'apparaissent dans aucun processus : arbitrer une priorité contradictoire entre deux directions, absorber la colère d'un client avant qu'elle n'atteigne l'équipe, décider qu'un collaborateur en difficulté a besoin de trois semaines plutôt que d'un avertissement, traduire une orientation stratégique en quelque chose qui a du sens à son niveau.

Aucune de ces activités ne laisse de trace. C'est exactement pour cela qu'elles disparaissent des analyses d'organisation, et c'est exactement pour cela qu'on les supprime sans les voir.

Une organisation ne mesure jamais ce que sa couche managériale absorbe. Elle le mesure six mois après l'avoir supprimée, sous forme de délais de décision et de turnover.

Que disent réellement les chiffres sur l'aplatissement des organisations ?

Ils disent que le mouvement est réel, massif, et qu'il produit déjà des retours en arrière coûteux. Trois séries de données se répondent, et l'écart entre l'annonce et le résultat mérite d'être posé noir sur blanc.

La ligne à retenir est la quatrième. Quand deux tiers des entreprises qui ont coupé rappellent des gens, et que la moitié d'entre elles s'y met en moins de six mois, la décision initiale n'était pas une erreur d'exécution. C'était une erreur d'analyse sur ce que faisaient réellement les postes supprimés.

Pourquoi les entreprises qui ont coupé réembauchent-elles ?

Parce que la qualité s'effondre avant que les économies n'apparaissent au compte de résultat. Le cas le plus documenté est celui de Klarna, et il mérite d'être raconté correctement, parce que sa version raccourcie circule beaucoup et dit à peu près l'inverse de ce qui s'est passé.

Ce que le cas Klarna montre vraiment

En février 2024, l'entreprise annonce que son assistant conversationnel traite l'équivalent du travail de 700 agents à temps plein, sur la base de 2,3 millions de conversations en un mois. Le chiffre est repris partout comme une suppression de 700 postes. Ce n'en est pas une : c'est une équivalence de charge revendiquée. Les effectifs réels, eux, sont passés d'environ 5 500 personnes fin 2022 à 3 400 fin 2024, principalement par gel des embauches et départs naturels plutôt que par licenciements massifs.

Puis, en mai 2025, le dirigeant Sebastian Siemiatkowski revient publiquement sur la trajectoire et reconnaît que le coût était devenu le critère d'évaluation dominant, avec pour résultat une qualité de service dégradée. L'entreprise réintègre alors des agents humains sur le service client.

Ce que ce cas prouve n'est donc pas que l'IA ne fonctionne pas. Elle fonctionnait. Ce qu'il prouve, c'est qu'un indicateur de coût, laissé seul aux commandes, produit mécaniquement une décision que l'entreprise devra payer deux fois.

Le mécanisme est toujours le même

Une réorganisation qui retire une couche sans réattribuer explicitement ses activités ne supprime pas le travail, elle le déplace. Il remonte au niveau supérieur, qui n'a pas le temps, ou il redescend sur l'équipe, qui n'a pas le mandat. Dans les deux cas, il se fait moins bien, plus tard, et par quelqu'un dont ce n'était pas le métier.

Bertrand Duperrin formule bien l'arbitrage réel dans son analyse du 17 juin 2026 sur les gains de productivité liés à l'IA : une entreprise qui dégage de la capacité peut la convertir en réduction de coûts immédiate ou la réinvestir dans sa croissance. Les deux options sont légitimes. Aucune des deux n'est imposée par la technologie.

L'IA ne licencie personne. Elle rend simplement plus confortable une décision que les directions prenaient déjà, en lui donnant l'apparence d'une nécessité technique.

Que fait un manager intermédiaire que personne ne reprend ?

Il tient quatre fonctions, et le problème n'est pas qu'elles soient absentes des fiches de poste. Deux y figurent noir sur blanc, une n'y apparaît jamais, et la quatrième est le siège d'une contradiction que la plupart des entreprises n'ont toujours pas tranchée. Le point commun des quatre est ailleurs : aucune n'entre dans ce sur quoi le manager est réellement évalué.

La traduction descendante

Une orientation stratégique arrive formulée pour un comité de direction. Quelqu'un doit la transformer en quelque chose qu'une équipe de huit personnes peut faire lundi matin. Ce travail de traduction n'est pas de la communication, c'est de l'interprétation sous contrainte, et il exige de connaître à la fois l'intention d'en haut et la réalité d'en bas. Une note interne ne le fait pas. Un outil non plus.

La régulation des tensions, celle que personne n'écrit

C'est la seule des quatre qui n'apparaît nulle part. Deux collaborateurs qui ne se parlent plus, une charge mal répartie, un client difficile, une consigne contradictoire entre deux services : ces situations se traitent au niveau où elles apparaissent, ou elles remontent. Quand elles remontent, elles arrivent au comité de direction sous forme de crise, avec trois mois de retard et beaucoup plus d'acteurs impliqués.

Elle n'est ni décrite, ni enseignée, ni évaluée. On suppose qu'un manager sait faire, on ne le lui apprend pas, et on ne vérifie jamais s'il le fait. Une compétence laissée dans cet état ne se transmet pas, elle s'acquiert par tâtonnement, ce qui explique l'écart considérable entre deux managers de même niveau hiérarchique. Ce sont les mêmes mécanismes que ceux décrits dans les cinq dysfonctionnements classiques d'une équipe, à ceci près qu'ils n'ont plus personne pour les intercepter.

Le développement des personnes, écrit mais jamais mesuré

Celui-là figure dans la plupart des fiches de poste, et c'est précisément ce qui rend son sort intéressant. Il est écrit, il est attendu, et rien dans l'évaluation du manager n'en tient compte. Repérer qu'un collaborateur est prêt pour autre chose, qu'un autre décroche, qu'un troisième a besoin d'un cadre plus serré ne produit aucun indicateur, donc aucune trace au moment où l'organisation décide de son propre dimensionnement.

S'y ajoute une contrainte matérielle. Développer quelqu'un suppose de le connaître, donc une taille d'équipe compatible. Un responsable qui encadre quarante personnes ne développe personne, il administre des ressources. La différence n'est pas sémantique : elle décide de qui reste dans l'entreprise dans deux ans. Le management situationnel et ses quatre styles de leadership devient d'ailleurs inapplicable au-delà d'un certain ratio, faute de connaître le niveau réel d'autonomie de chacun.

Le contrôle, et la contradiction que personne ne tranche

C'est la fonction la plus mal écrite des quatre, et celle où le discours et la pratique divorcent ouvertement. Toutes les entreprises réclament des managers leaders : autonomie, confiance, responsabilisation. Beaucoup réinstallent au même moment un management de surveillance, convaincues que les salariés se sont détachés depuis le Covid et le télétravail.

Le gouffre entre les deux est énorme, et c'est le manager de proximité qui vit dedans. On lui demande de faire grandir des adultes autonomes et de rendre compte de leur présence. Les deux consignes descendent du même étage, souvent la même semaine, et personne ne lui dit laquelle prime.

Cette contradiction a une conséquence directe sur le sujet de cet article. Quand une direction envisage de retirer une couche managériale, elle raisonne à partir de ce qu'elle a écrit, c'est-à-dire à partir du contrôle. Or le contrôle est effectivement la seule des quatre fonctions qu'une machine reprend sans difficulté : vérifier que ce qui devait être fait a été fait est un travail de comparaison, et elle le fait plus vite, sans état d'âme. Une organisation qui a réduit ses managers à cette fonction découvre donc logiquement qu'ils sont automatisables. Elle a raison. Elle a simplement décrit un poste qu'elle avait elle-même vidé.

Comment distinguer une couche utile d'une couche de contrôle ?

En regardant ce qui remonte et ce qui redescend, pas l'organigramme. Une couche managériale qui ne fait que faire circuler de l'information dans les deux sens est effectivement automatisable. Une couche qui transforme l'information en décision ne l'est pas.

Trois questions qui tranchent

• Que se passe-t-il si cette personne est absente trois semaines ? Si rien ne bloque et que rien ne s'aggrave, la question du poste se pose légitimement. Si l'équipe accumule des décisions en attente, vous venez de mesurer une fonction d'arbitrage réelle.
• Combien de décisions se prennent à ce niveau sans remonter ? Un manager qui ne décide de rien n'est pas un manager, c'est un relais. Le problème n'est alors pas la personne mais la délégation qu'on ne lui a jamais accordée. Supprimer le poste traite le symptôme et conserve la cause.
• À qui l'équipe parle-t-elle quand quelque chose va mal ? Si la réponse est « à personne », la couche est déjà vide et son coût est déjà perdu. Si la réponse est « à lui, en premier », vous êtes en train d'envisager de retirer le premier niveau d'écoute de votre organisation.

Cette troisième question est celle qui coûte le plus cher à ignorer. Retirer le manager de proximité, c'est retirer l'endroit où les problèmes se disent avant de devenir des dossiers. Une organisation qui fait ce choix doit assumer de reconstruire ce canal ailleurs, et ce n'est ni gratuit ni rapide. C'est aussi pour cette raison que la confiance en management se gagne et ne se décrète jamais : elle est portée par des personnes identifiées, pas par un dispositif.

Par où commencer si vous devez vraiment alléger ?

Par le travail réel, jamais par le ratio d'encadrement. Un ratio est une conséquence, pas un objectif. Voici la séquence que j'utilise avec les comités de direction qui posent sérieusement la question, et elle prend quelques semaines, pas une réunion.

1. Cartographier ce qui transite réellement par la couche. Pendant deux à trois semaines, relever ce qui remonte et redescend par les managers de proximité, en séparant quatre catégories : traduction des orientations en travail concret, régulation des tensions, développement des personnes, contrôle. La répartition surprend presque toujours, dans un sens comme dans l'autre.
2. Séparer le contrôle de la régulation. Le contrôle vérifie que le prescrit a été fait, la régulation absorbe l'écart entre le prescrit et le réel. Le premier se transfère à un outil. Le second se réattribue à quelqu'un, ou disparaît.
3. Nommer le repreneur de chaque activité supprimée. Pour chaque activité retirée, écrire qui la reprend, avec quelle marge de décision et quel temps disponible. Une activité sans repreneur nommé ne disparaît pas. Elle se reporte silencieusement, en général sur l'équipe, en général sur les mêmes personnes.
4. Mesurer sur six mois avant d'étendre. Quatre indicateurs suffisent : délai moyen de décision, volume de sujets remontés au niveau supérieur, absentéisme, turnover des équipes concernées. Si les quatre tiennent, le modèle est viable. Sinon, vous avez la réponse avant de l'avoir généralisée à toute l'entreprise.

Une organisation qui suit cette séquence supprime parfois davantage de postes que prévu, et ce n'est pas contradictoire. Elle sait simplement lesquels, et ce qu'elle fait du travail qui restait attaché. C'est cette capacité à encaisser une réorganisation sans perdre sa cohérence qui distingue une organisation réellement résiliente d'une organisation simplement flexible sur le papier.

Ma conviction

Le débat sur le nombre de managers est un faux débat, et il occupe le terrain depuis vingt ans sous des noms différents. La vraie question n'a pas changé : qu'est-ce qu'on attend d'un manager, et lui a-t-on donné le pouvoir de le faire ? Une organisation qui n'a jamais répondu à ces deux questions produit effectivement des couches managériales inutiles, et l'IA lui fournit aujourd'hui un argument commode pour les retirer sans jamais examiner pourquoi elles étaient devenues inutiles.

Ce que je vois depuis fin 2024, en accompagnant des équipes où l'IA entre dans le travail quotidien, c'est que la technologie agit comme un révélateur. Les organisations qui avaient une culture de la décision distribuée gagnent du temps. Celles qui avaient une culture du contrôle découvrent qu'elles peuvent contrôler plus, plus vite, avec moins de monde. Elles appellent cela une transformation. C'est le même modèle, en plus dense.