Un nouveau directeur du marketing réorganise son département. Il emmène ses managers en séminaire, réécrit la stratégie avec eux, redessine la structure, change les rattachements hiérarchiques et se sépare de plusieurs anciens jugés peu productifs. Il communique clairement, monte une équipe de transition, organise des séances de vision et instaure des primes de productivité. Deux mois plus tard, plusieurs de ses meilleurs cadres ont quitté l'entreprise, l'absentéisme a doublé et les projets ont pris un retard sérieux.
William Bridges, consultant en organisation, ouvre sur ce cas un texte de 2006 intitulé Getting Them Through the Wilderness. Le dirigeant lui demande ce qu'il aurait pu faire de plus. Selon Bridges, le problème n'était pas d'en faire davantage. Le dirigeant avait planifié avec soin les changements de l'organisation et oublié les transitions des personnes.
La distinction paraît fine. Elle explique pourtant pourquoi un plan exécuté à la lettre peut laisser une organisation plus faible qu'avant. Bridges l'a développée dans Transitions (1980), puis appliquée aux entreprises dans Managing Transitions (1991), après avoir enseigné la littérature américaine au Mills College jusqu'en 1974.
Quelle différence entre changement et transition ?
Le changement est situationnel, la transition est intérieure. Une réduction d'effectifs, une nouvelle stratégie ou un nouvel organigramme sont des changements. Bridges appelle transition le processus psychologique en trois phases par lequel les personnes concernées arrivent à composer avec eux.
Le changement peut aller vite. Il se décide en comité, s'annonce à une date et figure dans un rétroplanning. La transition prend le temps qu'il lui faut et ne se décrète pas. Bridges observe que la plupart des dirigeants confondent les deux, au point de croire qu'une transition n'est qu'un changement graduel ou inachevé. Le dirigeant de son exemple lui avait répondu qu'il avait bien une équipe de transition.
Ce que coûte la confusion
Bridges décrit des dirigeants convaincus que les transitions humaines se régleront d'elles-mêmes si les changements structurels, techniques ou financiers se passent bien. Il soutient l'inverse. Faute de transition, le changement peut avoir lieu sans fonctionner. Il rapporte la formule d'un client de son cabinet, selon laquelle tout avait changé sans que rien ne soit différent (« everything has changed, but nothing is different »).
La formule rejoint un mécanisme que d'autres ont décrit sous un autre angle. Une organisation peut adopter le vocabulaire d'une transformation sans en adopter la pratique, ce que le consultant en organisation Craig Larman décrit dans ses lois du comportement organisationnel. Bridges l'écrit à sa manière. Trop de changements se révèlent de nouveaux noms posés sur les anciens comportements.
Le changement se décide à une date. La transition se vit sur des mois et personne n'en a la charge.
Pourquoi une transition commence-t-elle par une fin ?
Parce qu'on ne prend pas un nouveau rôle sans avoir lâché l'ancien. Chez Bridges, la transition commence quand les personnes laissent partir leur ancienne réalité et l'identité qui allait avec. Sans véritable fin, écrit-il, elles ne parviendront pas à un commencement réussi.
Un plan de transformation raconte presque toujours l'arrivée. Il décrit la cible, les nouveaux rôles, les nouveaux outils. Il dit rarement ce qui disparaît. Le cabinet fondé par Bridges résume la première phase en deux gestes, identifier ce que l'on perd puis apprendre à gérer ces pertes.
Ce qui se perd dans une organisation
La perte dont parle Bridges reste organisationnelle. Elle touche un périmètre de décision, un savoir-faire qui faisait autorité, une équipe dont on faisait partie, une façon de travailler dont on était fier, parfois une simple routine qui structurait la semaine. Rien de cela ne figure dans un organigramme. Tout cela compte pour la personne qui le quitte.
Bridges note aussi que l'ancien système retient les gens. Il les tire en arrière par les anciennes machines dans un changement technique, par l'ancienne stratégie dans un changement stratégique, par les anciens rattachements et les anciens collègues dans une réorganisation, par les anciennes valeurs et les anciens rituels dans un changement de culture.
Rompre avec le passé sans le dénigrer
Bridges recommande une rupture nette. Il ne doit traîner aucun morceau du passé qui laisse croire qu'il n'est pas vraiment fini, qu'il s'agisse d'une règle justifiée par les anciens objectifs ou d'une mission justifiée par l'ancienne vision. Il cite Rene McPherson. Devenu PDG de Dana Corporation, celui-ci a fait basculer une pile de manuels de procédures pour brandir à leur place une page de principes. Bridges appelle ces gestes des événements frontières.
La mise en garde suit aussitôt. Démanteler l'ancien ordre n'autorise pas à dénigrer le passé en général. Ceux qui lui ont été loyaux ont fait leur travail. Selon Bridges, les traiter comme s'ils s'étaient trompés fait partir une partie des meilleurs. Il conseille plutôt de dire que le passé a rempli son rôle et mené l'organisation là où elle est, avant de passer à autre chose. Certains dirigeants donnent même à emporter un fragment de ce passé, une brique de l'ancienne usine ou un album de photographies.
Une solution d'hier devenue le problème
Bridges glisse une remarque que l'école de Palo Alto ne renierait pas. La plupart des problèmes, écrit-il, sont d'anciennes solutions qui ont survécu à leur utilité. La fin à organiser porte donc souvent sur ce qui a fait le succès de l'organisation. L'école de Palo Alto décrit le même piège quand une solution répétée entretient le problème qu'elle visait, mécanisme détaillé dans l'article sur le changement 1 et le changement 2 quand la solution devient le problème.
Que se passe-t-il dans la zone neutre ?
L'ancien ne fonctionne plus et le nouveau ne fonctionne pas encore. Bridges décrit la zone neutre comme un no man's land où les anciens comportements s'éteignent pendant que les personnes se préparent à repartir dans une autre direction. Il y voit une période dangereuse pour l'organisation. Il y voit aussi celle où les innovations et les expériences ont le plus de chances de réussir.
Pour la raconter, il file la métaphore de l'Exode, le désert que traverse un peuple entre l'Égypte et la Terre promise. L'image dit l'essentiel sur la durée. Il est toujours plus facile de faire sortir les gens de l'ancien système que de faire sortir l'ancien système des gens. La zone neutre peut s'ouvrir avant le départ effectif. Elle peut aussi durer, écrit Bridges, des mois et même des années après l'arrivée, avant qu'on se sente chez soi dans la nouvelle situation.
Quatre façons de fuir la zone neutre
L'inconfort de l'entre-deux pousse à en sortir trop tôt. Bridges en repère quatre issues :
- Le retour en arrière. La nostalgie idéalise l'ancienne façon de faire et les couloirs se demandent ce qu'elle avait de si mauvais.
- La fuite vers l'étrange. Un groupe désorienté devient sensible à des symboles nouveaux fabriqués avec les restes des anciennes valeurs.
- Le départ vers d'autres horizons. Selon Bridges, le turnover augmente toujours quand une organisation traverse son désert.
- L'avance rapide. On déclare la nouvelle organisation en place alors que les personnes n'y sont pas prêtes.
La troisième issue rejoint les signaux qui précèdent le départ d'un talent, un changement de patron ou de périmètre pouvant suffire à déclencher la démission. La quatrième est la plus tentante pour un comité de direction, l'avance rapide ayant l'apparence de la détermination.
Le moment le plus créatif de l'organisation
Bridges ne demande pas de raccourcir la zone neutre. Il demande de s'en servir. Toute organisation possède selon lui une sorte de système immunitaire qui la protège des idées dangereuses. Utile en temps ordinaire, ce système filtre aussi les intuitions dont elle aurait besoin pour s'adapter. Les réponses créatives ne se trouvent que dans l'entre-deux, quand les anciennes règles se défont avant que les nouvelles ne prennent forme.
D'où une conclusion qui tient lieu de programme. La zone neutre est le moment le plus naturellement créatif que l'organisation et ses membres connaîtront jamais. Il y place les expérimentations différées depuis des années, les séances de recherche d'idées et les campagnes d'amélioration. Presser ce moment pour atteindre plus vite la cible revient à se priver de ce qu'il produit.
Des dispositifs temporaires assumés comme tels
Le désert exige des arrangements nouveaux et temporaires qui donnent aux gens un sentiment de cohésion et de direction. Bridges en donne des exemples concrets, une structure provisoire, une prise de décision décentralisée le temps du passage, une règle transitoire pour les promotions ou les départs pendant la refonte du système, une solution technique d'attente pendant une migration informatique. Les annoncer comme temporaires évite qu'on les prenne pour la cible.
Que peut faire un manager à chaque phase ?
Il peut nommer ce qui se termine, tenir l'entre-deux puis rendre visible ce qui commence. Chacune des trois phases appelle des gestes différents. Bridges les décrit à partir de la conduite d'une transition plutôt que de son annonce.
| Phase | Ce qui s'y passe selon Bridges | Le risque principal | Gestes possibles pour un manager |
|---|---|---|---|
| 1. La fin | Les personnes lâchent leur ancienne réalité et l'identité qui allait avec. L'ancien système les retient. | Une fin jamais dite qui laisse traîner des morceaux du passé, ou une fin qui dénigre ceux qui l'ont servi. | Lister ce qui s'arrête pour chacun. Retirer les règles justifiées par l'ancienne cible. Reconnaître ce que le passé a permis. |
| 2. La zone neutre | L'ancien ne fonctionne plus, le nouveau pas encore. Période dangereuse et la plus créative pour l'organisation. | La fuite, par nostalgie, par le départ des personnes ou par une avance rapide qui déclare la cible atteinte. | Poser des dispositifs temporaires annoncés comme tels. Préférer le contact direct aux notes de service. Ouvrir des expérimentations. Chercher quelques réussites rapides et sûres. |
| 3. Le nouveau commencement | Les personnes repartent avec une énergie, un sens, un regard et une image d'elles-mêmes renouvelés. | Un commencement décrété avant que les deux premières phases aient eu lieu. | Clarifier pour chacun le but, le plan et le rôle à jouer. Ne pas presser ceux qui n'ont pas encore lâché l'ancien. |
Pendant la fin, nommer la perte
Le premier geste consiste à dire ce qui s'arrête, pour chaque personne et pas seulement pour l'organisation. Une liste écrite suffit, rôle par rôle, avec ce que chacun quitte en périmètre, en compétence reconnue ou en appartenance. Bridges insiste sur l'autre versant du geste. Protéger les personnes pivots, celles qui feront exister la nouvelle organisation, demande de les repérer, de les réunir et de les former avant que le désordre de la fin ne les emporte.
Pendant la zone neutre, être présent
Bridges oppose deux manières de communiquer. Dans trop d'organisations en transition, la communication se réduit aux notes et aux annonces qui descendent d'un niveau hiérarchique à l'autre. Il leur préfère le contact direct, la présence là où les gens travaillent, l'écoute de ce qui ne figure dans aucun support. Les visites trop préparées pour laisser place à l'imprévu ne bâtissent selon lui aucune confiance.
Il ajoute un geste moins attendu. Les personnes ont besoin d'un nom pour l'état qu'elles traversent. Sans lui, chacun vit son désarroi comme une affaire privée, cherche un coupable et perd confiance dans la possibilité d'arriver au but. Expliquer ce qu'est une transition fait déjà partie de sa conduite.
Pendant le nouveau commencement, clarifier les rôles
Selon la présentation de son éditeur américain, une transition réussit quand chacun dispose d'un but, d'un plan et d'un rôle à jouer. Dès les premiers temps de la transition, Bridges recommandait aussi quelques réussites rapides, choisies là où elles sont sûres, pour rassurer ceux qui doutent. Il précise que ces succès s'inscrivent dans un plan qui garantit un passage lent par la zone neutre. Le rythme reste borné par ce que l'organisation peut réellement intégrer. Rien ne force la vitesse d'absorption d'une organisation.
Avant d'annoncer une réorganisation, ajoutez au plan une colonne « ce qui s'arrête » à côté de la colonne « ce qui commence ». Si elle reste vide, la fin n'a pas été pensée. Si elle se remplit, elle dit à qui parler en premier.
En quoi le modèle de Bridges diffère-t-il de la courbe du deuil ?
Il part de ce que l'organisation arrête et non des émotions qu'elle déclenche. La courbe du deuil projetée en atelier décrit une succession de réactions émotionnelles après l'annonce d'un changement. Bridges décrit un passage en trois phases et chacune appelle une conduite de la part de ceux qui dirigent.
Ce que Kübler-Ross a décrit
Cette courbe est le plus souvent attribuée à la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross. Ses travaux publiés à partir de 1969 portent sur des malades et sur leurs proches. Le volume qui réunit trois de ses livres (1969, 1974 et 1991) ne parle d'aucune entreprise. Elle y étend elle-même ses observations à toute perte individuelle, perte d'emploi comprise, sans les appliquer à une organisation. Le mot « courbe » n'est pas d'elle. Dès 1974, elle précisait que ses patients ne suivaient pas forcément l'ordre classique et vivaient souvent deux ou trois étapes à la fois.
Dans le manuel universitaire Conduite du changement, concepts-clés, David Autissier, maître de conférences en gestion, présente avec ses coauteurs trente-trois auteurs du domaine. Le manuel ne cite ni Kübler-Ross ni Bridges et n'emploie jamais le mot « courbe ». Le deuil appliqué au changement y figure pourtant, en quatre étapes, sous le nom de Manfred Kets de Vries et Danny Miller (1985). Ce silence sur la courbe ne vaut pas condamnation. Il invite seulement à ne pas présenter la courbe projetée en atelier comme un modèle établi du changement organisationnel.
| Repère | Courbe du deuil projetée en atelier | Modèle de transition de Bridges |
|---|---|---|
| Origine | Attribuée à Kübler-Ross. Elle a décrit des malades et leurs proches (1969) puis toute perte individuelle (1974), à l'échelle de la personne. | Bridges, Transitions (1980) pour les transitions de vie, Managing Transitions (1991) pour les organisations. |
| Point de départ | L'annonce du changement. | Ce qui se termine pour chacun. |
| Objet décrit | Une suite de réactions émotionnelles. | Une réorientation en trois phases, avec ce que les dirigeants peuvent faire à chacune. |
| Le creux | Un moment à franchir le plus vite possible. | La zone neutre, dangereuse mais créative, à protéger plutôt qu'à presser. |
| Ordre | Souvent présenté comme une séquence fixe, ce que Kübler-Ross a démenti en 1974. | Trois phases qui se chevauchent, la zone neutre pouvant s'ouvrir avant le départ et durer après l'arrivée. |
Parler de rôles sans poser de diagnostic
Le vocabulaire de la perte invite à la prudence. Une transition au travail touche des rôles, des habitudes, des appartenances. Le manager qui l'accompagne parle de ces sujets-là et ne cherche pas à soigner qui que ce soit. Dans Transformative Dimensions of Adult Learning (1991), Jack Mezirow, sociologue et professeur d'éducation des adultes à Columbia, cite Transitions parmi les livres consacrés à la transformation personnelle, au titre des transitions de vie. Sa théorie de l'apprentissage transformateur, ce changement de cadre de référence, sépare elle aussi les difficultés courantes d'une transition de vie de ce qui relève de la psychothérapie.
Une détresse, un épuisement ou une situation de harcèlement sortent donc du champ de cet accompagnement. Ils relèvent du médecin du travail, des professionnels de santé, des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit.
Que rejoue une transformation par l'IA ?
La même distinction, à une vitesse plus grande. Déployer un outil d'IA est un changement. Voir une partie de son métier reprise par une machine est une transition. Bridges n'a pas écrit sur l'IA. Sa grille aide pourtant à repérer ce que les plans de déploiement laissent de côté.
Ce que chacun perd quand le métier se recompose
Quand un métier se recompose autour de l'IA, la question décisive tient moins à l'outil qu'à ce que chacun perd. Une expertise qui faisait autorité devient accessible à tous. Un statut construit sur la maîtrise d'une tâche se dissout quand la tâche se délègue. Une fierté attachée à un geste bien fait perd son objet. Nommer ces pertes fait davantage avancer qu'un discours sur des gains de productivité que personne n'éprouve encore pendant la zone neutre.
L'entrepreneur et philanthrope Bill Gates pose une question voisine à l'échelle des sociétés. Une équipe peut la reprendre à la sienne en décidant quels métiers et quels gestes restent humains. La grille de Bridges prolonge aussi un constat déjà posé ailleurs, la transformation IA est d'abord un défi organisationnel avant d'être un défi technique.
D'où je parle
Ma carrière a commencé en 1998 et j'ai managé des équipes pendant quatorze ans. J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. Depuis fin 2024, je travaille aussi le sujet de l'IA en organisation. Dans plusieurs équipes que j'accompagne, les agents IA sont traités comme des équipiers, dotés d'un périmètre, de responsabilités et de limites. Le périmètre de ces agents se pose avec l'accord d'équipe avec l'IA, un canevas qui dit ce que l'IA peut faire ou non et ce que l'humain se réserve. Dans la start-up où il est né, l'équipe a travaillé en rétrospective sur le mois écoulé. Elle a regardé ce que l'agent avait réussi ou non puis ce qu'on pourrait lui confier en plus ou non. Cette dernière question servait à mettre à jour l'accord.
Une transformation par l'IA risque d'aller plus vite que les transitions qu'elle déclenche. Un plan qui annonce les nouveaux outils sans dire ce qui s'arrête pour chacun laisse sans responsable la partie de la transformation qui décidera de son succès. Qui a dit à vos équipes ce qu'elles allaient cesser de faire ?
Questions fréquentes
Pendant la fin, on lâche l'ancienne réalité et l'identité qui allait avec. Dans la zone neutre, l'ancien ne fonctionne plus et le nouveau pas encore. Au nouveau commencement, les personnes repartent avec une énergie et un sens renouvelés. William Bridges les décrit dans Transitions (1980) puis dans Managing Transitions (1991).
Aucune durée ne se promet. Bridges écrit qu'elle peut commencer avant le départ effectif et durer des mois, voire des années, après l'arrivée dans la nouvelle situation. Il recommande quelques réussites rapides pour soutenir les personnes, dans un plan qui accepte un passage lent.
Non. La courbe du deuil projetée en atelier décrit des réactions émotionnelles et s'attribue à Elisabeth Kübler-Ross. Celle-ci décrivait des personnes et non des organisations. Bridges décrit trois phases d'une réorientation et ce que les dirigeants peuvent faire à chacune. Il part de ce qui se termine et fait de l'entre-deux une période à protéger.
Les huit étapes de John Kotter, professeur de leadership, décrivent la conduite d'un changement depuis le sommet. Bridges décrit ce que vivent les personnes pendant que ce changement se déroule. Kotter aide à piloter le changement. Bridges rappelle de ne pas oublier la transition qui l'accompagne.
La grille s'applique à toute échelle. Dans une petite équipe, chacun voit plus facilement ce que l'autre perd et la fin peut se dire en une réunion. Le risque reste le même, déclarer le nouveau commencement avant que chacun ait lâché l'ancien.
Par la liste de ce qui s'arrête, écrite rôle par rôle avant l'annonce. Notez pour chacun le périmètre, la compétence reconnue ou l'appartenance qu'il quitte, puis les dispositifs temporaires qui tiendront pendant le passage. Pour dresser cette liste sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre plan dit-il ce qui s'arrête ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de repérer ce que votre transformation demande à chacun de quitter avant de lui demander d'adopter le nouveau.
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- Les transitions de vie Le premier livre de Bridges (1980) pose les trois phases d'une transition à l'échelle d'une vie. Voir le livre →
- Conduite du changement, concepts-clés (3e édition) Les grands auteurs de la conduite du changement présentés un par un, avec leurs modèles, leurs outils et leurs limites. Voir le livre →
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