Une équipe adopte un nouvel outil, une nouvelle organisation ou de nouveaux rituels. Pendant les premières semaines, plus rien ne marche comme avant. Les délais glissent, les réunions s'allongent, quelques voix réclament le retour à l'ancienne façon de faire. C'est souvent à ce moment précis que l'on conclut à une erreur de départ.
Virginia Satir, psychothérapeute, a donné un nom à ce passage. Elle l'appelait le chaos et le comptait parmi les étapes normales de tout changement profond.
Son modèle vient de la thérapie familiale. Il a pourtant beaucoup voyagé, des équipes de développement logiciel jusqu'aux séminaires de conduite du changement, souvent sous une forme absente de son livre. Ce qui suit revient au texte de 1991 avant d'en tirer ce qui sert un manager.
Qu'est-ce que le modèle de Satir ?
Le modèle de Satir est une description du changement en six étapes, publiée en 1991 dans The Satir Model, Family Therapy and Beyond. Le changement y est d'abord un déplacement intérieur dont découle ensuite un changement visible des comportements. Les auteurs revendiquent cette différence avec les approches qui travaillent sur l'extérieur ou sur le seul comportement.
Qui a écrit le modèle ?
Virginia Satir meurt en septembre 1988. Le livre paraît trois ans plus tard, cosigné par trois de ses collaborateurs qui la connaissaient depuis 1970 ou avant, John Banmen, Jane Gerber et Maria Gomori. Ils précisent eux-mêmes la part de chacun. Les six étapes sont attribuées à Satir (« According to Satir, this process has six stages ») sans que le livre dise quelle part du texte elle avait rédigée avant sa mort. La formulation exacte parle donc d'un modèle de Virginia Satir mis en forme par trois de ses collaborateurs.
Ajouter plutôt que supprimer
Un principe traverse tout l'ouvrage. Satir ne cherchait jamais à éliminer une façon de faire ancienne. Elle lui ajoutait de la conscience, du savoir et de l'expérience jusqu'à ce qu'elle devienne autre chose. Ce principe d'ajout tranche avec bien des plans de transformation dont la première ligne supprime quelque chose.
L'insistance sur le déplacement intérieur rejoint une distinction familière aux accompagnateurs, celle entre changement 1 et changement 2, quand la solution devient le problème. Le second ordre de changement touche le cadre lui-même, là où le premier se contente d'ajuster les comportements à l'intérieur du cadre.
Quelles sont les six étapes du modèle de Satir ?
Les six étapes mènent d'un équilibre familier à un équilibre nouveau, avec entre les deux une traversée que personne ne sait prédire. Le livre les numérote, les nomme et les dessine en six blocs. Il précise aussi qu'elles ne se parcourent pas une seule fois. Un système peut refaire plusieurs fois le chemin de la première à la sixième avant qu'une transformation majeure ne s'installe.
| Étape | Nom dans le livre | Ce que décrit le texte | Ce qu'une équipe peut en reconnaître |
|---|---|---|---|
| 1. Statu quo | Status Quo | Le fonctionnement est prévisible. Attentes et réactions se répètent et finissent par paraître justes parce qu'elles sont familières. | Les habitudes qui « ont toujours marché », y compris celles qui coûtent cher. |
| 2. Élément étranger | Introduction of a Foreign Element | Le besoin de changer est dit à quelqu'un d'extérieur au système, ami, thérapeute ou autre. Le système tend à rejeter cet élément au début. | Un nouveau manager, un accompagnateur extérieur et, par extension, une décision venue d'ailleurs. |
| 3. Chaos | Chaos | Le système ne se prédit plus. Perte de repères, anxiété au plus haut, sentiment de perte. | Des réunions plus longues, des erreurs nouvelles, des appels au retour en arrière. |
| 4. Nouvelles options et intégration | New Options and Integration | De nouvelles possibilités apparaissent, des ressources inemployées se mobilisent, les attentes se réévaluent. | Une pratique nouvelle prend une forme propre à l'équipe. |
| 5. Mise en pratique | Implementation | L'étape de l'entraînement. Les anciens schémas restent puissants, d'où le besoin de soutiens et de rappels. | Des rechutes vers l'ancienne façon de faire, surtout sous pression. |
| 6. Nouveau statu quo | The New Status Quo | Le confort remplace la familiarité. Un nouveau jeu de prévisions s'installe. | La nouvelle pratique devient « la façon dont on fait ici ». |
Les versions qui circulent en comptent souvent cinq. L'étape qui disparaît est en général la cinquième, la mise en pratique, celle où le changement tient ou retombe. Le livre l'écrit pourtant deux fois, « In the Satir model, the process of change has six stages ».
Ce modèle compte parmi les repères de la conduite du changement en entreprise. Sa particularité tient à la place qu'il donne au désordre.
Pourquoi le chaos est-il une étape nécessaire ?
Le chaos est le signe qu'un système a commencé à bouger. Quand il quitte ses règles implicites sans en avoir encore de nouvelles, il ne peut plus prévoir ses propres réactions. Ses membres perdent leurs repères, se sentent parfois paralysés, redoutent ce qu'ils vont perdre.
Les coauteurs y voient l'une des contributions majeures de Satir à la compréhension du changement. Selon eux, Satir a découvert que sans cette étape « no profound transformation of old, familiar survival copings could occur ». Aucune transformation profonde des vieilles habitudes de survie ne peut se produire sans passer par là.
Une leçon venue de 1951
Satir raconte elle-même l'origine de l'idée. En 1951, lors de sa première thérapie familiale réussie, toute la famille a vacillé au moment où la fille commençait à changer. Elle s'est d'abord demandé ce qu'elle avait fait de travers. Elle a ensuite compris que ce désordre faisait partie du processus. Son rôle consistait à rester centrée, sans paniquer, jusqu'à un nouveau commencement.
Le piège de celui qui accompagne
Le livre nomme un risque rarement évoqué dans les plans de transformation. L'accompagnant qui supporte mal l'inconfort des autres peut autoriser, voire encourager, le retour aux schémas familiers. Le processus traîne alors pendant des années sans changement profond. Un manager qui rétablit l'ancienne organisation au premier signe de désordre refait le même geste avec les meilleures intentions.
Le chaos ne dit pas que le changement a échoué. Il dit que le changement a commencé.
D'où vient la courbe de performance attribuée à Satir ?
Elle vient de relectures postérieures au livre de 1991. La courbe la plus diffusée dans le monde agile montre une performance qui chute après un changement avant de remonter. Le chapitre 5 de The Satir Model présente les six étapes en blocs étiquetés et ne parle jamais de performance.
Jurgen Appelo, auteur et conférencier en management, reproduit ainsi dans Management 3.0 (2011) une « Virginia Satir change curve » en citant le livre de 1991. Il en tire une lecture utile à tout manager. La baisse de performance qui suit un changement est selon lui « just a temporary issue; one that is hard to prevent », un problème passager et difficile à éviter. Elle s'accorde avec l'approche Management 3.0, centrée sur le système plus que sur les gens.
Deux termes très répandus manquent aussi au livre. Le « statu quo tardif » (late status quo) et l'« idée transformatrice » (transforming idea), souvent présentés comme des étapes de Satir, n'y apparaissent pas une seule fois. Ils appartiennent à une version popularisée dans le monde du logiciel. Un support qui affiche cette courbe s'appuie donc sur une reformulation. Elle peut rester utile à condition de ne pas la présenter comme le texte de Satir.
Ni Kübler-Ross ni Lewin
La courbe du changement circule aussi sous le nom de courbe du deuil, rattachée à Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre. Le livre de Satir ne cite ni Kübler-Ross ni Kurt Lewin. Sa séquence en six étapes lui appartient.
William Bridges, consultant en organisation, place de son côté une zone neutre entre la fin d'une situation et un nouveau commencement. Dans le modèle de Bridges, toute transition commence par une fin. Chez lui aussi, la traversée sans repères fait partie du chemin.
Que peut faire un manager pendant le chaos ?
Il peut d'abord l'annoncer avant qu'il n'arrive. Le livre fait de la normalisation de la peur et de l'anxiété le premier geste de la phase de chaos. Une période de désordre nommée à l'avance se vit autrement le jour où elle survient. Les gestes qui suivent sont tirés d'un texte écrit pour des thérapeutes. Leur transposition au management est propre à cet article.
Ancrer l'équipe dans le présent
Au plus fort du chaos, le livre conseille de garder chacun ancré dans le présent. « This phase is the time for only those decisions that can be executed in the next ten seconds. » Les auteurs comparent les plans de long terme établis pendant le chaos à des décisions prises sous le coup de la colère. Pour une équipe, cela se traduit par des objectifs courts, visibles et révisables, puis par le report des arbitrages lourds au moment où les repères reviennent.
Rester stable soi-même
Le livre insiste sur l'état de celui qui accompagne. Il reste centré, garde le contact avec chacun et ne panique pas. Le stress se reconnaît, se normalise comme une part du changement puis sert à avancer, chacun étant encouragé à mobiliser ses ressources. Un manager qui transmet son propre affolement prolonge la phase qu'il voudrait abréger. Chasser la peur, le huitième point de Deming, porte la même exigence à l'échelle de l'organisation.
La sécurité psychologique d'une équipe rend dicible le « je ne sais plus faire » qui accompagne le chaos. Une équipe où cette phrase se prononce sans risque signale plus tôt ce qui coince.
Lire la résistance comme une protection
Le livre propose de recadrer la résistance comme une affaire de dignité. Selon Satir, elle est la façon dont une personne dit qu'elle va bien quand ce n'est pas le cas. Elle l'a d'ailleurs bien servie par le passé. L'accompagnant reconnaît donc la personne au plus haut niveau de sa dignité avant de l'aider à voir ce qu'elle protège. L'immunité au changement part d'une intuition voisine, celle des engagements cachés qui freinent ce que l'on veut.
Soutenir la mise en pratique
L'étape la plus souvent oubliée demande le plus de soutien. « Stage 5 is the practice stage », écrivent les auteurs. Ils rappellent que la force des anciens schémas reste très grande et recommandent des rappels concrets, écrits et visibles. En équipe, cela peut prendre la forme d'un rituel court consacré à la nouvelle pratique, d'un binôme ou d'une règle affichée.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je suis aussi certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, une approche qui part des ressources déjà présentes dans une équipe.
Comment utiliser le modèle de Satir avec une équipe ?
Le plus simple consiste à le montrer avant le changement, puis à s'en servir comme langage commun pendant. Le livre propose au lecteur un exercice à faire à deux, sur un changement majeur vécu dans les douze derniers mois. Les questions portent sur la façon dont ce changement est arrivé (choisi, automatique ou imposé), sur ce qui l'a provoqué et sur ce qu'il a laissé. L'exercice se transpose à une équipe en quatre temps.
- Présenter les six étapes sur une seule page, avant le changement si possible, en nommant le chaos comme une étape attendue.
- Relire un changement passé en binômes, à partir de quelques questions du livre. A-t-il été choisi ou imposé ? Qu'avez-vous fait de vos réactions ? Vous voyez-vous autrement depuis ?
- Situer le changement en cours sur les six étapes, sujet par sujet, sans désigner personne.
- Convenir des appuis que l'équipe se donne pour traverser le chaos puis pour tenir la mise en pratique.
Le modèle situe un collectif dans un processus. Il ne classe personne et ne prédit la durée d'aucune étape. Une équipe peut être en mise en pratique sur un sujet et en plein chaos sur un autre.
Le livre décrit d'ailleurs des étapes qui se répètent et se superposent. Avec le temps, un système finit par travailler plusieurs fils à la fois. Cette lecture évite l'erreur la plus courante, celle d'afficher une courbe unique et de chercher où se trouve « l'équipe » sur ce tracé.
Où s'arrête l'usage du modèle de Satir en entreprise ?
Il s'arrête là où commence le soin. Le modèle vient de la thérapie familiale et le livre traite surtout de changements conduits par un thérapeute. Plusieurs de ses dispositifs supposent explicitement un thérapeute pour guider le groupe, la Parts Party et la reconstruction familiale en tête. Ils n'ont pas leur place dans une réunion d'équipe.
Un manager ou un coach se sert des six étapes comme d'une grille de lecture d'un processus collectif. La souffrance psychique, le harcèlement et le soin relèvent du médecin du travail, du service de santé au travail, d'un psychologue ou d'un psychiatre. Face à un tel signal, on nomme ce qu'on observe sans poser de diagnostic avant d'orienter vers le bon interlocuteur. La santé mentale des managers reste souvent un angle mort de la prévention, y compris pendant un changement.
Le modèle a aussi une limite de preuve. Le livre ne contient ni étude ni mesure. Les six étapes y sont exposées d'après l'expérience clinique de leurs auteurs, sans avoir été testées ni comparées. Elles valent comme une carte qui aide à se repérer, à présenter comme telle devant une équipe.
Questions fréquentes
Six. The Satir Model (1991) le répète deux fois. Statu quo, introduction d'un élément étranger, chaos, nouvelles options et intégration, mise en pratique, nouveau statu quo. Les versions à cinq étapes qui circulent perdent le plus souvent la mise en pratique, l'étape où le changement tient ou retombe.
Le livre ne donne aucune durée pour une équipe ou une organisation. Dans le cadre thérapeutique qu'il décrit, la phase dure parfois quelques minutes, parfois quelques jours. Il précise aussi qu'un système peut parcourir plusieurs fois les six étapes avant qu'une transformation majeure ne s'installe.
Pour un changement profond, Satir ne le pensait pas. Ses coauteurs écrivent que sans ce passage aucune transformation profonde des habitudes anciennes ne se produit. Ils ajoutent que l'accompagnant qui cherche à l'éviter laisse le processus traîner pendant des années.
La courbe du deuil est rattachée à Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre. Elle décrivait les réactions de patients en fin de vie. Le modèle de Satir décrit un changement voulu ou subi par une personne ou un système. Le livre de 1991 ne cite pas Kübler-Ross et sa séquence lui appartient.
Non. The Satir Model expose les six étapes d'après l'expérience clinique de ses auteurs, sans étude, mesure ni comparaison. Le modèle vaut comme une carte utile pour se repérer, à présenter comme telle devant une équipe.
Par la relecture d'un changement que l'équipe a déjà traversé. Demandez à chacun ce qu'il a vécu au moment où plus rien ne marchait comme avant, puis ce qui l'a aidé à en sortir. Ce récit commun prépare mieux le prochain chaos qu'un schéma projeté. Pour situer votre équipe dans son changement actuel, réservons un échange de 30 minutes.
Votre équipe traverse un changement qui patine ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de situer où en est votre équipe et ce qui l'aiderait à traverser cette phase.
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