Courbe du deuil et changement, ce que Kübler-Ross a décrit

Le schéma revient dans beaucoup de supports de formation au changement. Une ligne plonge après l'annonce, touche un creux puis remonte vers l'engagement. Sous la ligne s'alignent cinq mots, déni, colère, marchandage, dépression, acceptation. La légende cite le plus souvent la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross.

Ces cinq mots décrivent pourtant d'abord des malades atteints d'une maladie mortelle, interrogés à Chicago à partir de 1965. Entre leur chevet et la salle de séminaire, le modèle a changé d'objet, de forme et parfois de nombre d'étapes. L'article sur le modèle de transition du consultant en organisation William Bridges a déjà montré ce qui sépare cette courbe d'une conduite des transitions. Celui-ci reprend le texte de Kübler-Ross, suit le chemin du modèle jusqu'à l'entreprise puis cherche ce qu'un manager peut honnêtement en garder.

D'où vient la courbe du deuil affichée en séminaire ?

Elle vient d'un livre de 1969 sur des mourants, On Death and Dying, puis d'une longue chaîne de reprises dont le premier dessinateur reste inconnu. Le mot « curve » n'apparaît dans aucun des trois livres de Kübler-Ross réunis en un volume en 1992. Le seul schéma de 1969 s'intitule « Stages » of Dying, avec des guillemets autour du mot étapes. Sa légende insiste sur le chevauchement.

Un séminaire au chevet des malades

Le travail commence à l'automne 1965. Quatre étudiants en théologie demandent à Kübler-Ross de les aider à comprendre ce que vivent les personnes en fin de vie. Elle enseigne alors la psychiatrie à l'université de Chicago et en tire un séminaire hebdomadaire. Un patient volontaire y est interrogé, avec le droit de s'arrêter à tout moment, devant des étudiants placés derrière une glace sans tain. L'entretien est ensuite discuté en groupe.

Le livre rapporte plus de deux cents entretiens. Cinq ans plus tard, l'autrice parle de plus de huit cents patients. Elle annonce elle-même que son livre n'est ni un manuel ni une étude complète de la psychologie du mourir. Il ne contient aucune grille de codage, aucun comptage des étapes observées, aucun groupe de comparaison. Cette description clinique dit honnêtement sa méthode et n'a jamais prétendu au statut de modèle validé.

Une courbe que personne ne signe

David Autissier, maître de conférences en gestion, présente avec ses coauteurs trente-trois auteurs du domaine dans le manuel universitaire Conduite du changement, concepts-clés (Dunod, 2018). Il ne mentionne pas Kübler-Ross, n'emploie jamais le mot « courbe » et présente le processus émotionnel du changement sous forme de tableau. La filiation qu'il retient pour le deuil appliqué au changement passe par la psychanalyse des organisations, décrite plus bas. Le premier tracé de la courbe des supports actuels n'apparaît dans aucune de ces sources.

Qu'a vraiment décrit Elisabeth Kübler-Ross ?

Elle a décrit cinq réactions de malades face à l'annonce d'une maladie mortelle, plus un fil continu que les reprises ont presque toujours perdu, l'espoir. Ses chapitres s'intitulent bien First Stage à Fifth Stage. Elle les décrit pourtant comme des mécanismes de défense au sens psychiatrique du terme. Ils durent des temps inégaux, se remplacent ou coexistent.

• Le déni et l'isolement. Presque tous les patients l'emploient par moments. Il sert de tampon après une nouvelle insupportable et permet de se ressaisir. Kübler-Ross demande de ne pas le briser.
• La colère. Elle se déplace au hasard sur l'entourage, soignants et famille compris. Le geste qu'elle décrit consiste à la laisser se dire sans s'en défendre.
• Le marchandage. Un accord secret pour gagner du temps, souvent renégocié.
• La dépression. Elle en distingue deux. La dépression réactive porte sur ce qui est déjà perdu. La dépression préparatoire anticipe la perte à venir. Dire alors au patient de ne pas être triste revient à l'empêcher de s'y préparer.
• L'acceptation. Elle écrit qu'elle « should not be mistaken for a happy stage ». Elle la décrit presque vide d'affects et la distingue de la résignation amère.

L'espoir traverse les cinq étapes et subsiste chez la plupart jusqu'au bout. Faute de numéro, il disparaît de la plupart des schémas. Les proches ne sont pas oubliés non plus. Dès 1969, la famille traverse ses propres étapes, avec un temps de retard que l'autrice résume en 1974 d'une formule, les proches et le personnel « limp behind in the stages », ils suivent les étapes en boitant derrière le malade.

La correction de 1974

Le texte de 1969 parle volontiers en séquence et un lecteur pressé peut en tirer un escalier. Cinq ans plus tard, dans Questions and Answers on Death and Dying, Kübler-Ross corrige cette lecture. La plupart de ses patients ont montré deux ou trois étapes à la fois. Elle écrit que « the outline of these five stages is only the common denominator » trouvé chez la plupart de ses malades. Leur ordre chronologique ne compte pas pour leur bien-être. Le but n'est pas de faire franchir les étapes jusqu'à l'acceptation, il est de savoir où se trouve la personne et de l'aider là où elle est.

Le modèle de Kübler-Ross sert à savoir où se trouve une personne et à l'aider là où elle est.

Comment le modèle est-il entré dans l'entreprise ?

Par deux portes qui ne se confondent pas. Kübler-Ross ouvre elle-même la première en étendant sa grille à toute perte individuelle. La psychanalyse des organisations ouvre la seconde en transposant le deuil au changement collectif à partir d'un autre auteur, le psychiatre John Bowlby.

Kübler-Ross étend la grille à toute perte

En 1974, elle applique ses étapes à la cécité, au handicap, à l'attente d'un diagnostic ou à l'entrée en maison de retraite. Elle pose qu'une perte « of any kind » provoque les mêmes réactions d'ajustement. Dans une conférence de 1977, elle ajoute que ces étapes n'ont en réalité « nothing to do with dying » et qu'on les appelle ainsi faute de meilleur terme. Ses exemples restent des pertes vécues par une personne, un amour qui finit ou une maison qu'il faut quitter. Le volume réuni de 1992 ne parle d'aucune organisation.

Kets de Vries et Miller transposent le deuil à l'organisation

En 1984, Manfred Kets de Vries, psychanalyste et professeur de leadership, publie avec Danny Miller, professeur de stratégie, The Neurotic Organization. Leur livre ne cite pas Kübler-Ross. Il reprend les quatre phases du deuil que John Bowlby a dégagées chez les personnes qui perdent un proche, torpeur, nostalgie et recherche de la personne perdue, désorganisation et désespoir, réorganisation. Bowlby précisait déjà que ces phases ne sont pas tranchées et qu'une personne peut osciller de l'une à l'autre.

L'apport des deux auteurs tient à une double colonne. Pour chaque phase, ils décrivent ce que vit l'individu et ce qui se voit dans l'organisation. Au choc répond un désarroi où les processus s'arrêtent ou tournent de façon rituelle. L'incrédulité s'accompagne d'une nostalgie du statu quo, d'une attente d'un chef qui arrangera tout et d'une colère souvent dirigée contre ceux qui tentent d'aider. Vient ensuite l'abandon des anciennes façons de penser et d'agir, avec les premières explorations. La réalisation, enfin, ouvre une posture tournée vers l'avenir. Ils décrivent aussi des arrêts, quand un dirigeant fait comme si rien ne s'était passé ou déplace sa colère sur un tiers.

Une troisième courbe, celle de Satir

La courbe des séminaires, avec sa chute et son passage par le désordre, ressemble souvent davantage à un autre modèle. Virginia Satir, psychothérapeute, a laissé un modèle publié en 1991 avec trois coauteurs. Il compte six étapes du changement, du statu quo à l'introduction d'un élément étranger, au chaos, à l'intégration de nouvelles options, à la mise en pratique puis à un nouveau statu quo. Ni le déni ni le marchandage n'y figurent. Les supports qui mêlent les deux modèles sous le nom de Kübler-Ross additionnent deux sources sans le dire.

Que dit la recherche sur les étapes du deuil ?

Elle ne tranche pas d'une seule voix et elle ne porte pas sur le travail. Les deux travaux présentés ici étudient des personnes endeuillées après la mort d'un proche, une population que Kübler-Ross n'a pas interrogée en premier lieu.

Un ordre moyen retrouvé à Yale

En 2007, la revue JAMA publie la première mise à l'épreuve empirique de la théorie des étapes, menée à l'université Yale par l'équipe de Paul Maciejewski. Elle suit 233 personnes endeuillées du Connecticut, de un à vingt-quatre mois après le décès, sur cinq indicateurs, l'incrédulité, la nostalgie de la personne perdue, la colère, la dépression et l'acceptation.

Les résultats vont dans les deux sens. L'incrédulité n'est pas la réaction dominante au départ. L'acceptation est l'indicateur le plus fréquent dès le premier mois et la nostalgie domine les réactions négatives sur toute la période. Une fois les mesures ramenées à la même échelle, les cinq indicateurs atteignent pourtant leur maximum dans l'ordre prévu par la théorie, les réactions négatives culminant dans les six mois environ. Il s'agit de moyennes, sur des décès de cause naturelle.

Une mise en garde en 2017

Margaret Stroebe, professeure de psychologie clinique, publie en 2017 avec Henk Schut et Kathrin Boerner une revue adressée aux professionnels de santé. Elle relève l'absence de preuves empiriques solides, le manque de clarté du concept et son faible pouvoir explicatif. Les auteurs ajoutent un risque pratique. Attendre d'une personne endeuillée qu'elle passe par des étapes peut nuire à celles qui ne les suivent pas. Ils concluent que la théorie devrait au mieux être « relegated to the realms of history ».

Aucune de ces deux études ne mesure les réactions à une réorganisation ou à un nouvel outil. Ce qui vaut pour le décès d'un proche ne se transporte pas tel quel à un changement de méthode de travail. Un modèle discuté pour le deuil réel ne gagne aucune solidité en passant dans un séminaire d'entreprise.

Que peut en garder un manager face à un changement ?

Il peut en garder des gestes d'écoute et abandonner la prédiction. Les étapes ne disent pas où une personne va passer ensuite. Plusieurs observations de Kübler-Ross et de Kets de Vries aident en revanche à recevoir ce qu'une équipe exprime quand un changement lui retire quelque chose. Les gestes ci-dessous sont une transposition rédigée pour cet article, à l'échelle du travail et des rôles.

1. Laisser au déni le temps de jouer son rôle de tampon

Kübler-Ross refusait de briser le déni d'un patient qui s'y sentait mieux. Transposé au travail, cela revient à répéter l'information sans exiger qu'elle soit acceptée à la première annonce. Une personne qui demande trois fois si le projet est vraiment arrêté prend souvent la mesure de ce qui change pour elle, sans forcément refuser la décision.

2. Recevoir la colère sans la prendre pour soi

Chez Kübler-Ross comme chez Kets de Vries et Miller, la colère se déplace. Ces deux derniers notent qu'elle vise souvent ceux qui essaient d'aider. Le manager qui accompagne un changement décidé ailleurs en reçoit donc sa part. Il gagne à l'écouter comme un signal qui dit ce qui compte pour la personne, sans se justifier à chaque phrase.

3. Distinguer ce qui est déjà perdu de ce qui va l'être

La distinction entre les deux tristesses de Kübler-Ross tranche une question de posture. Devant une perte consommée, agir aide, qu'il s'agisse de redonner une responsabilité ou de reconnaître un savoir-faire. Devant une perte encore à venir, remonter le moral à tout prix revient à empêcher la personne de s'y préparer. Nommer ce qui va s'arrêter, rôle par rôle, rejoint ici la fin que Bridges place au début de toute transition.

4. Ouvrir la porte sans forcer le passage

Kübler-Ross appelait door-opening interview l'entretien où l'on fait savoir à l'autre qu'on ne fuira pas le sujet difficile, en le laissant choisir le moment d'en parler. Pour un manager, la porte s'ouvre par une question simple sur ce que le changement modifie pour la personne. Elle tient par l'écoute active telle que le psychologue Carl Rogers l'a décrite, une écoute qui reformule sans juger ni conseiller.

5. Se souvenir qu'on n'avance pas au même pas

Chez Kübler-Ross, les proches et les soignants suivent les étapes avec un temps de retard. Dans une organisation, le décalage joue souvent dans l'autre sens. Un comité de direction peut avoir vécu sa propre traversée pendant les mois de préparation. Il annonce alors un changement qu'il a déjà digéré à des équipes qui le découvrent. Lire une réaction comme un retard oublie que les décideurs ont eu ce temps avant elles.

Une résistance qui dure ne relève pas toujours de la perte. Elle peut tenir à un engagement concurrent que la personne protège sans le voir, mécanisme que décrit l'immunité au changement. Le modèle du deuil n'est qu'une grille parmi celles que rassemble la conduite du changement en entreprise, à choisir selon le type de changement.

Où s'arrête l'usage du modèle au travail ?

Il s'arrête là où commence le soin. Le vocabulaire du deuil appliqué au travail reste une analogie. Un collaborateur qui vit un deuil réel, une détresse durable, un épuisement ou une situation de harcèlement relève du médecin du travail, du service de santé au travail, d'un psychologue ou d'un médecin, ainsi que des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit. Ni le manager ni le coach ne traitent ces situations.

Le matériau de Kübler-Ross est clinique. Ses livres reproduisent des entretiens intégraux de mourants et abordent l'euthanasie ou la mort d'enfants. Un atelier qui demande à une équipe de « faire le deuil » de son ancienne organisation en s'appuyant sur ces pages transpose un dispositif de soignant que l'autrice n'a jamais conçu pour un collectif de travail. Le dernier livre du volume réuni, On Life After Death (1991), porte sur la survie après la mort, un sujet qui reste hors du cadre d'un séminaire d'entreprise.

Le manager garde un rôle utile à la frontière. Il repère un signal qui dépasse la gêne ordinaire d'un changement, le nomme sans poser de diagnostic puis oriente vers le bon interlocuteur. La santé mentale des managers eux-mêmes mérite la même attention, eux qui portent le changement auprès des équipes tout en le vivant.

D'où je parle

Ma carrière a commencé en 1998 et j'ai managé des équipes pendant quatorze ans. J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. Le deuil lui-même relève d'autres métiers que le mien, ceux du soin.

La courbe affichée en séminaire raconte une histoire plus simple que celle de son autrice. Kübler-Ross demandait surtout qu'on s'assoie près de la personne et qu'on l'écoute. Qui, dans votre organisation, prend le temps de demander à chacun ce qu'un changement lui retire ?