En 1966, au MIT, Joseph Weizenbaum crée ELIZA, un programme qui simule un psychothérapeute. À un utilisateur qui écrit se sentir triste, il demande pourquoi il dit se sentir triste. Ethan Mollick, professeur de management à la Wharton School, raconte dans Co-Intelligence que certains utilisateurs confiaient à ELIZA leurs problèmes personnels et leurs secrets, comme à un vrai thérapeute. Le programme ne comprenait rien à la conversation. Il appliquait des règles de repérage et de substitution.
La question d'une machine qui accompagne n'a donc rien de neuf. Posée sous la forme « l'IA pose-t-elle d'aussi bonnes questions qu'un coach ? », elle conduit à comparer la qualité des questions, terrain sur lequel ELIZA faisait déjà illusion.
Un accompagnement professionnel se juge ailleurs, dans ce que prévoit le contrat passé avant la première séance. Il dit qui a fixé l'objectif et qui sait quoi, quand l'accompagnement s'arrête, vers qui l'on se tourne quand la conversation touche au soin. Cet article part de ce contrat pour dire ce qu'une conversation, humaine ou non, ne garantit pas d'elle-même.
Un assistant conversationnel peut-il coacher ?
Il peut reproduire certains gestes du coach, questionner, reformuler, résumer. Ces gestes existent aussi dans une conversation ordinaire et ne suffisent pas à en faire un coaching.
Les gestes qui se reproduisent
Dans Coaching for Performance, le coach Sir John Whitmore détaille huit compétences d'écoute active. Les trois premières reprennent la parole de l'autre, avec ses mots exacts, avec d'autres mots ou en plus court. Les deux dernières relèvent de la posture. Écouter le potentiel consiste à regarder les capacités de la personne plutôt que ses performances passées. Écouter avec le cœur demande d'entendre le ton, l'expression du visage et l'intention derrière les mots. Ces compétences prolongent l'écoute active décrite par le psychologue Carl Rogers.
Le premier groupe de gestes s'imite. Une revue de littérature d'Avraham Kluger, professeur de comportement organisationnel, menée avec Guy Itzchakov et publiée en 2022 dans l'Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, le relève à propos de l'authenticité. Des programmes qui paraphrasent peuvent amener leur interlocuteur à croire que l'ordinateur le comprend, comme ELIZA l'a montré dans les années 1960. Les auteurs en tirent une hypothèse prudente. L'authenticité perçue pourrait peser davantage que l'authenticité réelle sur les effets de l'écoute.
Une suite de questions ne fait pas un coaching
Whitmore le dit lui-même du modèle GROW, conçu par lui avec Graham Alexander dans les années 1980. Selon lui, les modèles ne sont pas la vérité. GROW à lui seul n'est pas du coaching. Il donne l'exemple d'un patron autocrate qui suit les quatre étapes à la lettre. Il annonce son objectif de ventes, traite ses équipes de paresseuses, écarte d'emblée les options qu'il a déjà examinées puis leur dicte la suite. N'importe quel dictateur peut utiliser GROW, conclut Whitmore, ce patron n'ayant pas posé une seule question.
Le coaching tient pour lui en deux mots, la conscience et la responsabilité. La conscience est une information pertinente que la personne produit elle-même, la responsabilité un choix qu'elle accepte vraiment au lieu de le subir. Une question ne vaut que si elle sert ces deux états chez l'autre. Un outil peut y contribuer. Rien dans l'enchaînement des questions ne garantit qu'il le fera.
Que garantit un contrat de coaching que les questions ne garantissent pas ?
Il garantit un cadre que la conversation ne se donne pas toute seule. Un objectif négocié, des règles de confidentialité, une durée avec sa fin, une limite de champ assortie d'une orientation vers le soin, un praticien formé qui répond de ce cadre.
Le chapitre du livre de Whitmore consacré aux séances individuelles, mis à jour pour la 5e édition (2017) par l'équipe de Performance Consultants, décrit l'architecture d'une mission. Un rendez-vous de chimie, le plus souvent gratuit, laisse à chacun le droit de ne pas donner suite. Une séance fondatrice fixe ensuite le format, les accords, la dose de soutien et de défi que souhaite le coaché, ses objectifs à court et à long terme. Elle sert aussi à expliquer au coaché ce qu'est le coaching et ce qu'il n'est pas, ni mentorat, ni conseil, ni soutien psychologique. Le chapitre recommande une mission de six mois environ, prolongeable.
Le glossaire de l'ouvrage précise que le coach et le coaché conçoivent leur accord ensemble au départ puis le revoient régulièrement. Cet accord dit ce que le coaché attend de l'accompagnement, si la méthode du coach convient à ses besoins et quelles responsabilités chacun porte.
| Élément du contrat | Ce qu'en disent les sources | La question à poser à tout dispositif |
|---|---|---|
| Objectif négocié | Objectifs à court et à long terme posés en séance fondatrice, accord conçu à deux et revu régulièrement (livre de Whitmore, 2017). | Qui a fixé l'objectif ? À quoi verra-t-on qu'il est atteint ? |
| Confidentialité | Clé de toute relation de coaching, bornes définies dès le départ, communication vers l'organisation par le coaché (livre de Whitmore, 2017). | Qui peut lire ce qui s'est dit ? Où est-ce conservé ? |
| Durée et fin | Six mois environ, prolongeables (livre de Whitmore, 2017). Huit ou neuf séances jugées raisonnables (Yvan Lemaire, 2008). | Quand l'accompagnement s'arrête-t-il ? Qui peut y mettre fin ? |
| Limite de champ | Distinguer clairement coaching et psychothérapie, savoir orienter vers un psychothérapeute (glossaire du livre de Whitmore, 2017). | Que se passe-t-il quand la conversation touche à la souffrance ? |
| Praticien formé | Pas de coaching individuel formel sans formation certifiante de coach (livre de Whitmore, 2017). | Qui répond de la méthode ? Devant qui ? |
Quand une organisation finance l'accompagnement, ce contrat se noue à trois, entre le coaché, son manager ou la DRH et le coach. Le livre de Whitmore y pose une règle simple, selon laquelle toute communication vers l'organisation passe par le coaché. Le même cadre vaut quand le client est un collectif, le coaching d'équipe accompagnant le collectif plutôt que chacun de ses membres.
Pourquoi un accompagnement sans contrat glisse-t-il vers la dépendance ?
Parce que la dépendance s'installe dans une relation qui fait du bien, sans que personne ne la décide. Un contrat oblige à la regarder en fixant d'avance un objectif et une fin.
Yvan Lemaire, coach, consacre à ce risque un chapitre du Grand livre du coaching (2008). Il écrit que « la dépendance en matière de coaching s'installe de manière insidieuse, sur fond de relation bienveillante et constructive, cautionnée par le(s) prescripteur(s) ». Les bénéfices qui l'entretiennent, le mieux-être, le soulagement ou la valorisation, profitent selon lui au coaché comme au coach.
Il en propose une définition possible, « la perte de la liberté de s'abstenir d'être coaché », qu'il rapproche de celle de l'alcoolisme. Il invite le coaché à se demander s'il attend la prochaine séance avec impatience, puis à observer son coach. Un coach qui occupe le devant de la scène, rassure trop, prodigue conseils et solutions ou propose de nouveaux objectifs une fois les premiers atteints prolonge la mission de manière artificielle. Lemaire recommande de vérifier qu'on peut mettre fin au coaching à tout moment.
Whitmore décrit le même mécanisme du côté de l'accompagnant. Dans toute relation perçue comme hiérarchique, y compris entre coach et coaché, beaucoup de personnes remettent leur pouvoir à celui qui est censé savoir. Le contre-transfert survient quand le coach réagit à son insu en entretenant cette dépendance. Il note ailleurs que dire à quelqu'un quoi faire fait gagner du temps à court terme mais crée de la dépendance à long terme.
Carl Rogers posait la même exigence dès 1942 à propos de la relation d'aide. Dans La relation d'aide et la psychothérapie, il demande au praticien d'aborder lui-même la question de la fin dès que l'indépendance du client devient visible, la décision de terminer revenant surtout au client. Il doit apprendre à « tirer ses satisfactions personnelles de ce progrès du client vers la croissance » plutôt que de sa dépendance.
Et quand l'accompagnant est une machine ?
Mollick décrit le compagnon conversationnel Replika. L'application apprenait des préférences et des comportements de ses utilisateurs, s'adaptait à leurs humeurs et usait d'éloges pour les inciter à interagir davantage. Mollick anticipe des modèles conçus pour maximiser l'engagement, à la manière des fils d'actualité des réseaux sociaux. Il signale que des chercheurs ont déjà montré qu'on pouvait modifier le comportement d'une IA pour rendre ses utilisateurs plus enclins à interagir avec elle.
Un outil qui mesurerait sa réussite au temps passé avec lui poursuivrait un but contraire à celui d'un contrat de coaching prévoyant sa propre fin. Rien n'interdit de s'en servir. Encore faut-il que quelqu'un tienne la question de la sortie, ce que la conversation ne fait pas d'elle-même. Le raisonnement rejoint celui de la dépendance à l'IA au travail et du savoir-faire qu'elle érode.
Un accompagnement sans contrat glisse vers la dépendance, qu'il vienne d'une personne ou d'une machine.
Où s'arrête le coaching et qui oriente vers le soin ?
Le coaching s'arrête au seuil de la souffrance psychique, du harcèlement et du soin. Le contrat le dit avant la première séance et nomme les interlocuteurs vers qui orienter, le médecin du travail, le service de santé au travail, un psychologue ou un psychiatre.
Le glossaire du livre de Whitmore demande au coach de faire clairement comprendre à ses coachés la différence entre coaching et psychothérapie et de savoir les orienter vers un psychothérapeute si besoin. Whitmore lui-même, au chapitre sur l'examen de la réalité, demande au coach insuffisamment formé de ne pas s'aventurer dans les ressorts profonds d'une personne. Quand une difficulté semble avoir des origines anciennes, mieux vaut selon lui faire appel à un professionnel qui a les compétences nécessaires. Il distingue le coaching, surtout tourné vers l'avenir, du soutien psychologique, le plus souvent tourné vers le passé.
La question se pose désormais pour les machines. Mollick rapporte qu'une responsable d'équipe de sûreté de l'IA chez OpenAI, en disant s'être sentie écoutée par une version vocale de ChatGPT pas encore diffusée, a relancé le débat sur la valeur thérapeutique de l'IA. Ce débat fait écho à celui qu'avait suscité ELIZA. Mollick en conclut que beaucoup de gens utiliseront l'IA pour cet usage, même si elle n'est jamais reconnue comme thérapeute.
Un contrat de coaching fixe ce seuil avant qu'on ne l'atteigne. Face à un signal de souffrance, le coach nomme ce qu'il observe sans poser de diagnostic, suspend l'accompagnement et oriente vers le bon interlocuteur. Une conversation sans contrat n'a ni seuil convenu ni personne pour le tenir. La santé mentale des managers, angle mort de la prévention, donne une raison de plus d'écrire cette règle.
Que vérifier avant de confier un accompagnement à un outil ou à une personne ?
Cinq questions suffisent à juger le cadre, les mêmes pour un outil et pour une personne. Un dispositif qui n'a pas de réponse à l'une d'elles laisse ce point au hasard.
- Qui a fixé l'objectif ? Chez Whitmore, la responsabilité suppose un choix réellement accepté. Un objectif que la personne n'a pas négocié reste celui d'un autre.
- Qui peut lire ce qui se dit ? Pour un coach, la réponse figure au contrat. Pour un outil, elle se trouve dans ses conditions d'utilisation et dans la charte d'usage de l'IA de l'entreprise.
- Quand cela s'arrête-t-il ? Lemaire propose de demander à la personne si elle pourrait, dans d'autres situations, produire sans son coach un processus similaire.
- Qui oriente quand la conversation touche au soin ? Le seuil et les interlocuteurs se nomment avant d'en avoir besoin.
- Qui répond de la méthode ? Le livre de Whitmore déconseille de conduire un coaching individuel formel sans formation certifiante.
L'exercice ressemble à celui qui consiste à décider quels métiers restent humains. Un critère écrit à l'avance résiste mieux aux progrès des outils qu'une impression du moment.
Que reste-t-il au coach quand les questions deviennent gratuites ?
Il lui reste la relation et le cadre qui la porte. La valeur du coaching tient à ces deux éléments bien plus qu'à la qualité des questions.
Dans son Dictionnaire commenté du coaching (2009), Alain Cardon, coach professionnel, rappelle que le coaching fait partie de ce qu'on appelle communément les « métiers de la relation ». Il écrit que « la compétence clé de la réelle maîtrise en coaching est celle de savoir cocréer la relation avec le client ». Selon lui, la complexité d'une approche théorique pèse peu sur la réussite des clients.
Cette relation ne se réduit pas au sentiment d'être écouté. La revue de Kluger et Itzchakov suggère que ce sentiment peut s'imiter. Un coach engage sa personne dans la relation. Whitmore présente le coach comme une caisse de résonance, quelqu'un qui facilite, éveille la conscience et soutient. La séance fondatrice que décrit son livre fixe la dose de soutien et de défi que le coaché attend. Le coach peut ensuite dire ce que la personne n'a pas envie d'entendre, puisqu'elle l'y a autorisé au départ.
L'attention et le jugement se raréfient à l'ère de l'IA, à mesure que la production devient abondante. Dans un accompagnement, ce jugement porte sur le cadre lui-même, savoir quand insister, quand s'arrêter, quand orienter ailleurs. La posture du coach se reconnaît à qui porte la solution. Le contrat en garde la trace écrite.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je travaille le sujet de l'IA en organisation depuis fin 2024.
Questions fréquentes
Elle peut reproduire certains gestes du coach, comme questionner, reformuler ou résumer. Elle n'apporte pas d'elle-même le contrat qui fait le coaching, avec son objectif négocié, sa confidentialité convenue, sa fin prévue et son orientation vers le soin. John Whitmore rappelle que son modèle GROW, à lui seul, n'est pas du coaching.
Rien ne l'interdit si le coach et le coaché en conviennent dans leur accord. Il reste à préciser ce qui peut être confié à l'outil, la question de la confidentialité se posant pour lui comme pour le coach. Le travail entre les séances appartient au coaché.
Yvan Lemaire en propose une définition possible, la perte de la liberté de s'abstenir d'être coaché. Elle s'installe sans bruit dans une relation qui fait du bien. Un coach qui propose de nouveaux objectifs une fois les premiers atteints peut l'entretenir sans le vouloir.
Le livre de John Whitmore recommande six mois environ, prolongeables si besoin. Yvan Lemaire juge raisonnable de limiter un coaching à huit ou neuf séances. Dans les deux cas, la durée et la date de fin se fixent au contrat.
Le coaching s'arrête à ce seuil. Le coach nomme ce qu'il observe sans poser de diagnostic, suspend l'accompagnement et oriente vers le médecin du travail, le service de santé au travail, un psychologue ou un psychiatre. Une personne en difficulté qui converse avec un outil a besoin du même relais humain.
Par écrire en une phrase ce que l'accompagnement doit changer, puis poser les cinq questions du cadre (objectif, confidentialité, fin, orientation vers le soin, responsabilité de la méthode). Pour clarifier cet objectif sur votre situation, réservons un échange de 30 minutes.
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Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de clarifier l'objectif et le cadre avant de choisir un dispositif.
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