Annoncer à un client que le projet a pris deux fois plus de temps que prévu. Licencier un ingénieur qui est aussi un vieil ami. Remettre une évaluation critique à un collaborateur. Chacun reconnaît ces conversations qu'on répète dix fois dans sa tête avant de les avoir ou qu'on finit par ne jamais avoir.
Face à elles, le conseil habituel porte sur la forme. Choisir ses mots, rester positif, enrober le message. Trois enseignants de la Harvard Law School, Douglas Stone, Bruce Patton et Sheila Heen, ont tiré de leur travail au Harvard Negotiation Project une conclusion plus radicale. Le tact aide sans jamais suffire. « Delivering a difficult message is like throwing a hand grenade », écrivent-ils dans l'introduction de Difficult Conversations. Qu'on la lance doucement ou enrobée de sucre, une grenade fait des dégâts. La garder dégoupillée dans sa main ne vaut pas mieux.
Leur proposition consiste à sortir du métier de livreur de messages. Pour cela, il faut d'abord voir ce qui se passe réellement dans l'échange.
De quoi est faite une conversation difficile ?
De trois conversations qui se déroulent en même temps et dont une large part n'est jamais dite. Les auteurs définissent la conversation difficile de façon large, comme tout sujet dont on a du mal à parler. Dès qu'on se sent vulnérable, dès que l'estime de soi ou l'issue de l'échange comptent, une discussion banale devient difficile.
Le cas qui ouvre le premier chapitre met en scène Jack et Michael, son ami et client occasionnel. Jack travaille tard dans la nuit pour livrer à Michael une brochure en urgence. Le lendemain, Michael lui laisse un message furieux, le graphique des résultats est légèrement faux. L'échange téléphonique tourne court, Jack finit par accepter de refaire le travail et la relation reste abîmée des mois plus tard. Tout ce qui a coincé entre eux, affirment Stone, Patton et Heen, tient dans trois catégories.
| Conversation | La question qu'elle pose | L'erreur prévisible | Le déplacement proposé |
|---|---|---|---|
| Ce qui s'est passé | Qui a raison, avec quelles intentions, à qui la faute ? | Croire détenir la vérité, deviner les intentions, chercher un coupable. | Explorer les perceptions, séparer l'impact de l'intention, cartographier les contributions. |
| Les émotions | Mes sentiments sont-ils légitimes et que faire des siens ? | Les cacher ou les laisser déborder. | Les reconnaître, les décrire sans juger, accueillir ceux de l'autre. |
| L'identité | Qu'est-ce que la situation dit de moi ? | Faire comme si elle ne disait rien, puis perdre l'équilibre. | Repérer ce qui est en jeu pour soi et sortir du tout ou rien. |
Chez Jack, la conversation d'identité porte sur sa compétence. Il se demande s'il a été incompétent. Michael, de son côté, se demande s'il a eu tort de confier ce travail à un ami, après s'être avancé auprès de ses associés pour lui donner une nouvelle chance. Rien de tout cela n'a été dit. L'écart entre ce qu'on pense et ce qu'on dit fait partie, selon les auteurs, de ce qui rend une conversation difficile.
Pourquoi débattre des faits règle si peu de choses ?
Parce que le désaccord porte rarement sur les faits eux-mêmes. Jack et Michael sont d'accord sur le graphique, il est faux. Ils s'opposent sur la gravité de l'erreur et sur ce qu'il faut en faire. Les auteurs l'écrivent sans détour, « difficult conversations are almost never about getting the facts right ». Elles opposent des perceptions, des interprétations et des valeurs.
Le réflexe de la vérité
Chacun entre dans l'échange avec la même hypothèse, j'ai raison et tu as tort. Stone, Patton et Heen proposent de la remplacer par une question plus utile. Pourquoi voyons-nous la situation différemment ? Nous ne disposons pas des mêmes informations, nous ne les interprétons pas de la même façon et nos conclusions servent nos intérêts sans que nous nous en rendions compte. Cette curiosité ne nie pas l'existence des faits. Le livre précise lui-même que tous les points de vue ne se valent pas.
L'intention inventée
La deuxième dispute porte sur les intentions. On croit savoir pourquoi l'autre a agi et, dans le doute, on lui prête souvent de mauvaises raisons. Or les intentions sont invisibles. On les déduit de l'effet que le comportement a produit sur nous. Les auteurs proposent de séparer ce que l'autre a fait, l'effet que cela a eu et l'hypothèse qu'on en tire, puis de présenter cette hypothèse pour ce qu'elle est. Symétriquement, celui qui a blessé sans le vouloir ne règle rien en expliquant sa bonne intention. L'impact reste.
Du coupable à la contribution
La troisième dispute cherche un coupable. Parler de faute produit du déni et peu d'apprentissage, parce que personne ne veut être puni. Les auteurs lui opposent la contribution, idée qu'ils disent devoir à Chris Argyris, professeur de management à Harvard et à Yale, ainsi qu'aux associés du cabinet Action Design. Le blâme juge et regarde en arrière. La contribution cherche à comprendre et regarde en avant. Chacun se demande ce qu'il a fait, ou omis de faire, pour en arriver là. « Finding your contribution doesn't in any way negate the other person's contribution. » Reconnaître sa part n'efface pas celle de l'autre.
Cette lecture rejoint une distinction déjà utile en équipe, celle qui sépare les conflits de tâche, de relation et de processus. Nommer le désaccord avant d'agir évite de traiter une question de valeurs comme une erreur de calcul.
Faut-il parler des émotions dans une conversation professionnelle ?
Oui, parce qu'elles sont déjà là et qu'elles pilotent l'échange quand on les tait. Au travail, la règle implicite invite à laisser ses sentiments au vestiaire et à s'en tenir au dossier. Stone, Patton et Heen jugent ce calcul perdant. Selon eux, une conversation difficile ne comporte pas seulement des émotions, elle porte sur elles. L'aborder sans en parler revient à « staging an opera without the music », monter un opéra sans la musique. On suit l'intrigue et on passe à côté de l'essentiel.
Jack n'a jamais dit qu'il se sentait maltraité. Des mois plus tard, sa colère reste intacte. Les émotions non dites continuent de fuir dans le ton, dans les courriels secs, dans les silences. Les auteurs rappellent qu'un problème de fond arrive rarement seul. Il s'accompagne le plus souvent de la façon dont chacun s'est senti traité jusqu'ici, ignoré, mis en cause devant les autres ou tenu à l'écart.
Décrire plutôt que vider son sac
Parler de ses émotions ne veut pas dire les déverser. Les auteurs demandent de les décrire sans jugement ni accusation, d'en exprimer toute la palette et de ne pas monopoliser la parole. Dans une culture d'entreprise où ce vocabulaire passe mal, ils conseillent de relier l'émotion à l'objectif de travail. Leur exemple consiste à dire sa frustration de sortir souvent de telle réunion, à supposer l'autre frustré lui aussi, puis à proposer d'en chercher la raison pour revoir le processus. La même logique traverse l'article sur la colère au travail, un signal avant d'être un défaut.
Reconnaître n'est pas approuver
Le livre donne un dialogue que tout manager peut réutiliser. Une responsable mute un collaborateur dans un autre service. Il vient se plaindre d'une décision qu'il juge injuste. Elle reconnaît pleinement qu'il se sent blessé et trahi, dit qu'elle comprend pourquoi il vit la mutation comme une injustice, puis maintient que la décision est la bonne. Les auteurs résument le principe dans un intertitre, « Acknowledging Is Not Agreeing ». On peut accueillir un sentiment sans concéder le fond. La nuance entre ces gestes est détaillée dans l'article qui distingue empathie, sympathie et compassion.
Que se joue-t-il dans la conversation d'identité ?
Ce que la situation semble dire de nous, bien plus que le sujet affiché. Les auteurs la présentent comme la plus subtile des trois conversations. Demander une augmentation parle d'argent en apparence. Ce qui fait transpirer, c'est l'image de salarié compétent et respecté qui risque d'en sortir abîmée.
Trois questions reviennent dans leurs exemples. Suis-je compétent ? Suis-je quelqu'un de bien ? Suis-je digne d'être aimé ? Celui qui annonce une mauvaise nouvelle n'y échappe pas. Refuser un projet à une équipe enthousiaste menace l'image de celui qui aide les autres à avancer. Sous cette pression, on perd l'équilibre, on bafouille, on laisse entendre que la décision pourrait être revue alors que rien ne permet de le croire.
Sortir du tout ou rien
Le facteur aggravant tient à la pensée en tout ou rien. Si je suis soit compétent soit incompétent, une critique ne laisse que deux issues, le déni ou l'exagération. Stone, Patton et Heen proposent de complexifier l'image de soi et d'accepter d'avance trois choses. Je fais des erreurs. Mes intentions sont mêlées. J'ai contribué au problème. Ceux qui admettent une erreur passent d'ailleurs souvent pour plus sûrs d'eux que ceux qui refusent d'en envisager la possibilité.
Reprendre l'équilibre en cours de route
Les auteurs ne promettent pas de ne jamais vaciller. Ils ouvrent la partie de leur chapitre consacrée à l'équilibre par une parole prêtée à O Sensei, le fondateur de l'aïkido, à qui un élève disait qu'il ne perdait jamais l'équilibre. « I am constantly losing my balance. My skill lies in my ability to regain it. » Pour retrouver l'équilibre, ils proposent de renoncer à contrôler la réaction de l'autre, de préparer d'avance ce qu'on se dirait sur soi en cas de pire réponse, de se projeter à trois mois ou à dix ans, puis de demander une pause si nécessaire. Dix minutes peuvent déjà aider.
Comprendre l'histoire de l'autre, est-ce lui donner raison ?
Non. Les auteurs prennent soin de lever ce malentendu avec une posture qu'ils appellent l'And Stance, la posture du « et ». Plutôt que de choisir entre son histoire et celle de l'autre, on tient les deux. « The mere act of understanding someone else's story doesn't require you to give up your own. » Comprendre l'histoire de l'autre ne demande pas d'abandonner la sienne.
Cette posture sert à affirmer sa position sans diminuer celle d'en face. Vous pouvez vous sentir lésé et l'autre peut se sentir tout aussi lésé. Il peut avoir fait de son mieux et vous pouvez juger que ce n'était pas suffisant. Les deux histoires peuvent tenir en même temps, parce qu'elles reposent sur des informations ou des interprétations différentes. La question utile devient alors celle de la suite. Maintenant que nous nous comprenons, comment gérons-nous ce problème ?
Pour un manager qui doit annoncer une décision, la conséquence est pratique. L'And Stance permet de maintenir une décision tout en reconnaissant son effet, dans la même phrase, sans chercher à l'adoucir. Les auteurs corrigent au passage une idée fausse qu'ils disent rencontrer souvent. Un dirigeant garde le droit de décider seul. Il lui revient de dire à l'avance s'il consulte ou s'il tranche, pour que personne ne croie décider avec lui quand il ne fait que le consulter. Les auteurs reprennent pour cela une distinction de Mark Gordon, du Harvard Negotiation Project, entre décider seul, consulter, décider ensemble et déléguer.
L'écoute joue ici le premier rôle. Le chapitre que le livre lui consacre commence par l'authenticité plutôt que par la technique, dans la lignée de l'écoute active selon le psychologue Carl Rogers. Les auteurs reconnaissent son influence sur leur travail consacré à l'écoute. Une écoute jouée s'entend. Mieux vaut d'abord écouter la voix intérieure qui empêche d'entendre l'autre.
Personne ne sort de cet échange tenu de changer d'avis. Chacun en sort avec une idée plus juste de ce que l'autre voit, base d'une suite qu'aucun des deux n'aurait trouvée seul.
Comment préparer et ouvrir une conversation difficile ?
En suivant la liste de préparation que Stone, Patton et Heen placent à la fin de leur livre. Elle tient en cinq étapes. Les auteurs jugent ce travail préalable indispensable, les trois conversations se démêlant d'abord pour soi.
1. Se préparer en parcourant les trois conversations
D'où viennent mon histoire et la sienne ? Quel effet la situation a-t-elle eu sur moi, quelles intentions a-t-il pu avoir ? Qu'avons-nous chacun apporté au problème ? Quelles émotions sont en jeu et qu'est-ce que cette situation met en cause pour moi ?
2. Vérifier ses objectifs et décider d'en parler ou non
Vouloir prouver qu'on a raison ou changer l'autre mène rarement loin, notent les auteurs. Ils retiennent trois objectifs qui tiennent, apprendre son histoire, exprimer la sienne et résoudre ensemble. Ils admettent aussi de ne pas y aller quand le vrai conflit est intérieur ou quand changer sa propre contribution suffit.
3. Ouvrir par la troisième histoire
Commencer par la description que ferait un observateur neutre, celle d'un médiateur. Elle ne dit pas qui a raison. Elle nomme une différence entre les deux histoires à laquelle chacun peut souscrire. Selon les auteurs, les médiateurs ne s'appuient sur aucune intuition magique, mais sur « a formula (and a lot of practice) ». Viennent ensuite ses propres objectifs, puis une invitation à trier la situation ensemble.
4. Explorer son histoire et la vôtre
Écouter pour comprendre, poser des questions, reconnaître les sentiments derrière les reproches et reformuler. Puis partager son propre point de vue. Quand l'échange dérive, recadrer sans relâche, de la vérité vers les perceptions, du blâme vers la contribution, de l'accusation vers le sentiment.
5. Résoudre ensemble
Inventer des options qui répondent aux préoccupations les plus importantes de chacun. Chercher des critères communs pour dire ce qui devrait se passer. Convenir enfin de la façon dont la communication restera ouverte. On y reconnaît la méthode de négociation qui a fait connaître le Harvard Negotiation Project.
Les auteurs mettent en garde contre la remarque lâchée en passant, un « encore en retard ? » dans un couloir, sans suite. Leur règle est brève, « If you're going to talk, talk. Really talk. » Une conversation difficile se prévoit, avec un moment et une durée annoncés.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes.
Où s'arrêtent ces outils ?
Là où la compétence relationnelle ne suffit plus et où d'autres recours prennent le relais. Les auteurs le disent dès l'introduction. Certaines situations ne s'amélioreront pas, quel que soit le savoir-faire, parce que l'enjeu est trop lourd, le conflit trop intense ou les personnes trop en difficulté. Ils excluent aussi les cas extrêmes de leur logique de contribution partagée, en citant la maltraitance d'enfants.
Le rapport de pouvoir est traité sans naïveté dans l'édition de 2010. Parler vers le haut de la hiérarchie coûte davantage que vers le bas. « People align their actions with implicit incentives, not official rhetoric. » Un salarié puni, même discrètement, pour avoir soulevé un problème cessera de le faire, quel que soit le discours officiel. Face à un supérieur abusif, les auteurs renvoient aux canaux formels de l'organisation, notamment les ressources humaines ou une plainte formelle déposée auprès du syndicat.
Un manager ou un coach qui prépare ces échanges s'arrête au même seuil. Le harcèlement relève des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit, la souffrance psychique du médecin du travail, du service de santé au travail ou d'un professionnel de santé. Une conversation longtemps repoussée révèle parfois un épuisement que personne n'avait vu, d'où l'intérêt de connaître les relais qu'offre la prévention en santé mentale des managers.
Une dernière réserve vient des auteurs eux-mêmes. Leurs dialogues emploient une langue stylisée pour la clarté des concepts et, préviennent-ils, personne ne parle ainsi. Chacun doit retraduire ces formulations dans sa propre langue de travail. Pour choisir ensuite un mode de réponse au conflit, la matrice de Thomas-Kilmann et ses cinq modes complète utilement la grille des trois conversations.
Questions fréquentes
Selon Douglas Stone, Bruce Patton et Sheila Heen, la conversation sur ce qui s'est passé (qui a raison, avec quelles intentions, à qui la faute), la conversation sur les émotions et la conversation d'identité, où chacun se demande ce que la situation dit de lui. Les trois se déroulent en même temps.
Par la troisième histoire, la description que ferait un observateur neutre. Elle nomme la différence entre vos deux points de vue sans dire qui a raison. Viennent ensuite vos objectifs, puis une invitation à examiner la situation ensemble. Prévoir un moment dédié vaut mieux qu'une remarque en passant.
Les auteurs répondent oui, avec discernement sur le moment et les mots. Les émotions pèsent déjà sur l'échange quand on les tait. Les décrire sans accuser et les relier à l'objectif de travail permet d'aller plus vite au cœur du problème.
Non. La posture que les auteurs appellent And Stance consiste à tenir les deux histoires ensemble. On peut reconnaître pleinement ce que l'autre ressent et maintenir une décision qu'il conteste, comme la responsable qui reconnaît le sentiment d'injustice d'un collaborateur muté sans revenir sur la mutation.
Les auteurs conseillent de reconnaître explicitement qu'il reste le décideur, de dire ce qui compte pour soi et pourquoi, puis d'écouter. Face à un comportement abusif, ils renvoient aux canaux formels de l'organisation, notamment les ressources humaines ou une plainte formelle déposée auprès du syndicat.
Par la conversation que vous repoussez. Écrivez ce qui s'est passé selon vous, ce que vous ressentez et ce que la situation met en cause pour vous, puis cherchez comment l'autre raconterait la même histoire. Pour travailler ces conversations dans votre contexte d'équipe, réservons un échange de 30 minutes.
Une conversation que votre équipe repousse depuis trop longtemps ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de repérer ce qui rend ces conversations si coûteuses dans votre organisation avant de choisir quoi faire.
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