Un salarié se fait reprendre par son patron sur son sens de l'organisation. Sur la route du retour, il dresse mentalement la liste des insuffisances de ce patron, puis s'arrête sur le bas-côté pour la noter, afin qu'elle soit bien organisée.
La scène figure dans l'introduction de Thanks for the Feedback, le livre que deux enseignants de la Harvard Law School, Douglas Stone et Sheila Heen, ont publié en 2014. Elle résume leur point de départ. Les organisations dépensent chaque année des sommes considérables pour apprendre à leurs managers à donner un feedback, puis leur conseillent d'insister quand il rencontre de la résistance. Les deux auteurs pensent que l'on a pris le problème à l'envers.
Celui qui reçoit décide de ce qu'il laisse entrer, du sens qu'il lui donne et de ce qu'il en fera. Aucune autorité hiérarchique ne franchit cette porte à sa place. Leur formule tient en quelques mots, « The real leverage is creating pull ». Le vrai levier consiste à faire naître la demande chez celui qui reçoit.
Pourquoi un feedback juste se fait-il rejeter ?
Il déclenche une réaction qui empêche de le trier. On imagine volontiers mille façons de mal recevoir un retour. Stone et Heen n'en comptent que trois, qu'ils appellent les déclencheurs de vérité, de relation et d'identité. « There are only three », écrivent-ils.
Chacun part d'un endroit différent. Le déclencheur de vérité réagit au contenu du feedback, jugé faux, injuste ou inutile. Le déclencheur de relation réagit à la personne qui le donne, à ce qu'on pense d'elle ou à la façon dont on se sent traité par elle. Le déclencheur d'identité ne regarde ni le contenu ni la personne. Il réagit à ce que le retour fait vaciller de l'histoire qu'on se raconte sur soi.
| Déclencheur | Ce qui le met en marche | La réaction typique | Le geste proposé par les auteurs |
|---|---|---|---|
| Vérité | Un contenu jugé faux, injuste ou inutile. | L'indignation, la contre-argumentation, au moins en pensée. | Comprendre d'abord, chercher d'où vient le retour et où il mène. |
| Relation | La personne qui parle, sa crédibilité, ses motifs, la façon dont elle nous traite. | Le changement de sujet vers ce que l'autre nous a fait. | Séparer le « quoi » du « qui » et traiter les deux sujets l'un après l'autre. |
| Identité | L'image de soi, menacée par ce que le retour semble dire. | Le déséquilibre, la honte, l'envie de fuir ou de tout nier. | Ramener le retour à sa taille réelle et se regarder comme quelqu'un qui évolue. |
Ces réactions ne sont pas déraisonnables. Un retour peut réellement viser à côté, son auteur peut réellement manquer de crédibilité. Les auteurs les tiennent pourtant pour des obstacles, parce qu'elles court-circuitent le tri. Bien recevoir consiste à comprendre ce que l'autre voit, à essayer une idée qui semble mal taillée, à garder une part et à ranger le reste.
Faire taire la réaction ne marche pas mieux. Ignorer un déclencheur sans en chercher la cause revient, selon eux, à « dealing with a fire by disconnecting the smoke alarm », traiter un incendie en débranchant le détecteur de fumée. Le déclencheur sert aussi de carte. Il indique d'où vient le blocage.
Que faire quand le feedback semble faux ?
Il faut d'abord le comprendre, ce qui se révèle bien plus difficile qu'il n'y paraît. Face à un retour, chacun écoute en cherchant ce qui cloche. Les auteurs appellent ce réflexe le wrong spotting, le repérage de l'erreur. On trouve toujours une erreur. Le feedback part alors à la corbeille avec la part utile qu'il contenait.
Savoir quel feedback on reçoit
Le premier malentendu porte sur la nature du retour. Stone et Heen distinguent trois formes, reprenant une distinction que leur a transmise John Richardson. L'appréciation remercie et reconnaît. Le coaching montre une meilleure façon de faire. L'évaluation dit où l'on se situe. Le receveur attend souvent l'une et en reçoit une autre. Leur consigne tient en deux phrases, « Know what you want, and know what you're getting. The match matters. »
L'évaluation couvre facilement les deux autres. Un collaborateur qui espérait un « dépasse les attentes » et reçoit un « conforme aux attentes » n'entendra plus aucun conseil de progrès dans la suite de l'entretien. C'est pourquoi les auteurs demandent de séparer ces deux conversations. Les règles propres à la reconnaissance sont détaillées dans l'article sur les signes de reconnaissance en management.
Chercher d'où vient le retour et où il mène
Un feedback arrive presque toujours sous une étiquette, « sois plus proactif », « manque de hauteur ». Le lecteur pressé réagit à l'étiquette. Stone et Heen rappellent que « the label is not the meal », l'étiquette n'est pas le repas. Il faut remonter aux données que l'autre a observées puis à l'interprétation qu'il en tire. Il faut ensuite demander où il veut en venir, vers un conseil ou vers une conséquence.
Quand deux personnes voient la même situation différemment, les auteurs proposent de chercher la différence plutôt que la faute. Elles ne disposent pas des mêmes informations, ou elles ne les interprètent pas de la même façon. Cette recherche commune ne demande pas de donner raison au donneur.
Accepter l'existence d'un angle mort
Certains retours paraissent faux parce qu'ils tombent dans notre angle mort. Chacun voit ses intentions, les autres voient ses effets. Les auteurs le formulent ainsi, « We judge ourselves by our intentions, while others judge us by our impact on them. » Le ton de sa propre voix ou l'expression de son visage échappent à celui qui parle et sautent aux yeux de ceux qui l'écoutent. Un feedback « faux » décrit parfois simplement ce que l'on ne peut pas voir de soi.
Que faire quand le problème, c'est celui qui parle ?
Il faut séparer ce qui est dit de qui le dit, puis traiter les deux sujets l'un après l'autre. Le déclencheur de relation déplace l'attention du contenu vers le donneur. Pour Stone et Heen, tout feedback est coloré par la relation entre celui qui le donne et celui qui le reçoit, même quand cette relation date de vingt secondes.
Les auteurs identifient six déclencheurs relationnels, rangés en deux familles.
- Ce qu'on pense du donneur. Sa manière de faire (le moment, le lieu, le ton), sa crédibilité sur le sujet, la confiance qu'on accorde à ses motifs.
- La façon dont on se sent traité par lui. L'appréciation (voit-il nos efforts ?), l'autonomie (nous laisse-t-il l'espace voulu ?), l'acceptation (nous respecte-t-il tels que nous sommes aujourd'hui ?).
Le changement de voie
Une fois le déclencheur en marche, le receveur change de sujet sans s'en apercevoir. On lui dit d'arriver à l'heure, il répond qu'on ne lui parle pas sur ce ton. Les auteurs appellent ce mouvement le switchtracking, un aiguillage qui envoie chacun sur sa voie. Les deux personnes parlent alors à côté l'une de l'autre et le feedback d'origine disparaît.
Le second sujet n'est pas illégitime. Il peut même compter davantage que le premier. Le remède consiste à nommer les deux sujets, à leur donner chacun sa place, puis à les traiter successivement. Stone et Heen comparent le mélange des deux à une tarte aux pommes et à des lasagnes cuites dans le même plat.
Ceux qu'on supporte le moins
Le déclencheur relationnel fait rejeter en priorité les retours des personnes avec qui la relation est difficile. Les auteurs y voient pourtant la source la plus précieuse. Ces personnes nous voient sous pression, en conflit, là où nos compétences habituelles lâchent. Leur conseil est net, « Go directly to the people you have the hardest time with. »
Que faire quand le feedback touche à ce qu'on est ?
Il faut le ramener à sa taille réelle avant de décider quoi en faire. Le déclencheur d'identité se met en marche quand un retour menace l'histoire que l'on se raconte sur soi. Les auteurs décrivent cet état où le passé paraît accablant et l'avenir sombre. Une discussion nuancée sur ses forces et ses faiblesses devient hors de portée, parce qu'on cherche surtout à tenir debout.
Nous ne réagissons pas tous avec la même intensité
Les auteurs distinguent trois variables. Le niveau de base de bien-être vers lequel on revient, l'amplitude de l'écart provoqué par un retour, la durée avant de revenir à ce niveau. Certains encaissent vite, d'autres restent atteints plusieurs semaines. Connaître son propre profil aide à ne pas prendre l'intensité d'une réaction pour la preuve que le feedback est grave.
Les distorsions qui grossissent le retour
Sous le coup de l'émotion, un retour ponctuel se met à parler de tout. Une remarque sur une réunion convoque quinze ans d'erreurs passées et devient un verdict sur la personne entière. Les auteurs proposent de séparer ce qu'on ressent, l'histoire qu'on se raconte et ce qui a réellement été dit. Ils suggèrent aussi d'écrire sur deux colonnes ce dont ce feedback parle et ce dont il ne parle pas.
Le second score
Stone et Heen s'appuient sur les travaux de Carol Dweck, professeure de psychologie à Stanford, pour opposer une identité figée à une identité qui évolue. Sur ce cadre, les méta-analyses récentes mesurent des effets plus modestes que sa réputation, comme le rappelle l'article sur les croyances limitantes qui bloquent la confiance. Les auteurs en tirent surtout un outil pratique, le second score. Après une mauvaise note, on s'en attribue une seconde pour la façon dont on a tenu la première. La première échappe souvent à notre contrôle, la seconde beaucoup moins.
Recevoir un feedback ne consiste pas à l'accepter. Il s'agit de le comprendre assez bien pour décider en connaissance de cause.
Pourquoi former celui qui reçoit plutôt que celui qui donne ?
La plupart des retours viendront de gens qui ne savent pas les donner. Les mentors exceptionnels sont rares, rappellent Stone et Heen. L'essentiel de ce qu'on apprend viendra de collègues pressés, maladroits ou difficiles. Former les donneurs reste utile. Le receveur garde pourtant la main sur ce qu'il laisse entrer.
La recherche consacrée au feedback-seeking behavior, citée par les auteurs, associe le fait de solliciter des retours à une satisfaction au travail plus élevée et à une adaptation plus rapide à un nouveau poste. Ils s'appuient notamment sur une revue de littérature publiée en 2013 dans la revue Medical Education. Ce principe rejoint une idée déjà développée sur ce site, le principe de feedback vu comme une boucle de rétroaction.
Ce que cela change pour un CODIR
Plus on monte, plus les retours sincères se raréfient. Stone et Heen en tirent une conséquence directe pour les équipes de direction, « Nothing affects the learning culture of an organization more than the skill with which its executive team receives feedback. » Aucune charte de feedback ne pèse autant qu'un dirigeant qui écoute un retour critique en séance sans se justifier.
La même logique vaut pour l'entretien annuel. Les auteurs recommandent de séparer l'évaluation et le coaching d'au moins quelques jours, sans doute davantage. L'évaluation passe en premier, parce que personne ne se concentre sur ses progrès avant de savoir où il en est. Pour la conversation de progrès elle-même, le modèle OSCAR structure un feedback orienté solution.
Comment recevoir un feedback sans le rejeter d'emblée ?
En déroulant six gestes, assemblés pour cet article à partir des outils de Stone et Heen. La séquence commence par nommer ce qui bloque et s'applique aussi bien à un retour informel qu'à un entretien formel.
1. Nommer le déclencheur
Avant de répondre, repérer lequel des trois déclencheurs vient de se mettre en marche. Le contenu paraît-il faux, la personne pose-t-elle problème ou le retour touche-t-il à l'image de soi ? Nommer la réaction la rend plus facile à gouverner.
2. Identifier le type de feedback
Se demander si l'on reçoit une appréciation, un coaching ou une évaluation, puis ce que l'on attendait. En cas de doute, poser la question au donneur. Un désaccord explicite sur le type de conversation vaut mieux qu'un malentendu silencieux.
3. Comprendre avant de juger
Demander au donneur ce qu'il a observé, ce qu'il en conclut et ce qu'il recommande. Chercher la différence de données ou d'interprétation entre ses yeux et les vôtres plutôt que l'erreur dans son propos.
4. Séparer le quoi du qui
Si un sujet relationnel surgit, le nommer comme un second sujet. Traiter d'abord le feedback reçu, puis revenir à ce que la relation a fait naître. Les auteurs admettent une exception quand l'émotion est trop forte pour écouter. Il faut alors le dire.
5. Ramener le retour à sa taille
Écrire ce dont le feedback parle et ce dont il ne parle pas. Distinguer ce qui va réellement arriver de ce qui pourrait arriver. Puis se donner un second score pour la façon dont on accueille le premier.
6. Demander une seule chose
Plutôt qu'un vague « as-tu un retour pour moi ? », poser la question que proposent les auteurs, « What's one thing you see me doing, or failing to do, that's getting in my own way? ». Elle porte sur une seule chose que l'on fait ou omet de faire et qui nous dessert. Cette question autorise le donneur à aller un peu plus loin et l'oblige à choisir.
Recevoir n'oblige pas à appliquer. Parmi les limites que décrivent Stone et Heen, celle qu'ils nomment Thanks and No revient à écouter un conseil sans s'engager à le suivre. Ce qui compte est d'avoir compris le retour avant de le laisser de côté.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes.
Où s'arrête ce travail ?
Il s'arrête là où commencent la détresse psychique et le soin. Stone et Heen consacrent eux-mêmes une section à ce seuil. Quand un retour plonge durablement dans l'anxiété ou le désespoir, les conseils de bon sens ne servent plus à rien. Ils nomment alors l'entourage, les médicaments, la thérapie et l'hospitalisation parmi les recours. Leur livre ne prétend pas soigner.
La même frontière vaut pour le coaching. Face à un collaborateur en souffrance, un manager ou un coach oriente vers le médecin du travail, le service de santé au travail ou un professionnel de santé. La santé mentale des managers reste souvent un angle mort de la prévention, alors que l'entretien de feedback est parfois le premier endroit où un signal devient visible.
Les auteurs donnent aussi des critères pour savoir quand poser une limite, par exemple un retour incessant ou une attaque qui vise le caractère plutôt que le comportement. Ils distinguent l'avertissement de la menace. Le premier annonce de bonne foi une conséquence légitime, la seconde fabrique une conséquence pour faire peur. Le harcèlement relève des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit, jamais d'un travail sur la réception. Mettre l'accent sur celui qui reçoit ne dispense jamais celui qui donne de ses propres responsabilités.
Questions fréquentes
Non. Pour Douglas Stone et Sheila Heen, bien recevoir consiste à comprendre le retour puis à choisir ce qu'on en fait. On peut l'écouter jusqu'au bout, en garder une part et écarter le reste. Les auteurs prévoient même de répondre qu'on a entendu sans promettre d'appliquer.
Séparer ce qui est dit de la personne qui le dit. Le donneur peut manquer de tact ou de crédibilité et avoir raison sur le fond. Stone et Heen conseillent même d'aller chercher le retour des personnes avec qui la relation est la plus difficile, parce qu'elles nous voient sous pression.
En demandant une seule chose plutôt qu'un avis général. La question proposée par les auteurs porte sur ce que l'on fait ou omet de faire et qui nous dessert. Elle oblige le donneur à choisir et l'autorise à être plus franc qu'à l'ordinaire.
Oui, selon Stone et Heen. L'évaluation couvre facilement les conseils de progrès. Ils recommandent de tenir les deux conversations à au moins quelques jours d'écart, l'évaluation en premier, pour que le collaborateur sache où il en est avant de parler de la suite.
Oui, d'abord par l'exemple. Stone et Heen observent qu'un manager qui demande du coaching amène ses collaborateurs à en demander. Ils considèrent la façon dont une équipe de direction reçoit les retours comme ce qui pèse le plus sur la culture d'apprentissage d'une organisation.
Par le dernier feedback que vous avez écarté. Retrouvez-le, cherchez lequel des trois déclencheurs l'a fait tomber, puis demandez-vous ce qu'il contenait de juste. Pour travailler cette question sur votre contexte d'équipe, réservons un échange de 30 minutes.
Les feedbacks glissent sur votre équipe ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de repérer ce qui bloque la réception des retours dans votre organisation avant de choisir quoi faire.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
- Merci pour le feedback Les trois déclencheurs qui bloquent la réception d'un retour et, pour chacun, les outils pour le trier sans le subir. Voir le livre →
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