« Tu pourrais quand même prévenir quand tu pars plus tôt ! » La phrase part toute seule, un soir où le dossier client attend encore sa relecture. Elle porte un reproche, une consigne et un sous-entendu sur le sérieux de l'autre. Le lendemain, celui qui l'a reçue se justifie ou se tait. La semaine suivante, il repart plus tôt.
Le psychologue Thomas Gordon a donné à ce moment un outil précis, le message-je. Il ne dit pas à l'autre quoi faire. Il lui dit ce que son comportement vous coûte, puis lui laisse l'initiative du changement. Ce renoncement à la consigne déroute au premier abord. Il fait pourtant la force de l'outil.
L'assertivité selon Thomas Gordon réunit trois outils, l'écoute active, le message-je et la résolution de conflits sans perdant. Cet article prend le message-je à part pour le détailler, ses cinq formes, sa construction, ses pièges et la conduite à tenir quand l'autre se braque.
Qu'est-ce qu'un message-je selon Thomas Gordon ?
Un message-je est une phrase qui expose un problème à celui qui le cause, en parlant de soi plutôt que de lui. Gordon le décrit dans Leaders efficaces, la traduction française de Leader Effectiveness Training (1977), comme « un appel à l’aide lancé par celui qui a un problème ». Le manager y dit ce qui le gêne. Il laisse à l'autre le soin de trouver comment y remédier.
À qui appartient le problème ?
Gordon pose cette question avant toute autre. Quand un collaborateur est en difficulté sans que son comportement vous gêne, le problème est le sien et l'outil qui convient est l'écoute active. Quand son comportement vous empêche de faire votre travail, le problème devient le vôtre. C'est alors à vous de parler, avec un message-je.
Gordon résume la bascule dans un tableau à deux colonnes. La colonne de l'écoute porte « Je suis réceptif », celle de l'affirmation « Je suis affirmatif ». Le message-je appartient à la seconde. Gordon reconnaît que confronter demande du courage, car l'autre risque de se sentir blessé, de répliquer ou de se mettre sur la défensive.
Pourquoi un message-tu produit-il l'effet inverse ?
Le message-tu pointe l'autre au lieu de dire le problème. Gordon range sous ce nom ses douze obstacles à la communication, ordonner, menacer, moraliser, critiquer, mais aussi conseiller, rassurer ou complimenter. Il les applique tous au même cas, un collaborateur qui coupe la parole en réunion, pour montrer leur échec commun.
Il y voit trois raisons probables, la répugnance à se faire dire quoi faire, à recevoir un blâme et à décoder un message vague. Le blâme prête aussi de mauvaises intentions à quelqu'un qui ignore souvent que son comportement vous gêne. Gordon rappelle que l'autre agit pour satisfaire ses propres besoins et non pour contrarier les vôtres.
Comment construire un message-je de confrontation ?
En trois parties dont Gordon fixe chacune la fonction. La description du comportement informe l'autre. L'effet concret le convainc de changer. Le sentiment lui donne la mesure de la gravité du problème pour vous.
Décrire ce qu'une caméra aurait filmé
La première partie décrit le comportement sans le qualifier. Gordon donne un critère simple, « Mentionner ce qu’une caméra peut voir ou ce qu’un micro peut entendre ». Il oppose « Tu arrives toujours en retard » à « Tu es arrivé en retard de 20 minutes, deux matins cette semaine, mardi et vendredi ». La première phrase juge une habitude. La seconde rapporte deux faits que l'autre ne peut pas contester.
La même règle écarte les intentions prêtées. Dire à un retardataire qu'il se moque de l'équipe décrit ce que l'on suppose de lui. Gordon note qu'une intention prêtée irrite l'autre et ne lui apprend rien.
Dire l'effet sur soi, avec un coût réel
La deuxième partie dit en quoi le comportement vous nuit, à vous plus qu'à l'équipe ou à l'entreprise. Gordon écarte les messages-on et les messages-ça. « Ça nuit à la réputation du département » ne dit rien de votre problème. Il propose cinq familles d'effets concrets où chercher le vôtre :
- un coût en temps, en travail supplémentaire, en énergie ou en argent ;
- du temps perdu hors de votre propre tâche ;
- l'empêchement de faire quelque chose d'important ;
- un échec dans votre tâche ;
- la perte d'un objet auquel vous tenez et que vous ne pouvez pas remplacer.
L'effet doit aussi rester crédible. Gordon cite « Je vais me faire congédier » parmi les phrases à éviter, à moins qu'elle ne soit vraie. Un effet que l'autre trouve tiré par les cheveux lui retire toute raison de changer.
Nommer un sentiment qui vous appartient
La troisième partie nomme ce que vous ressentez face à cet effet, contrarié, inquiet, mal à l'aise, frustré. Gordon demande un sentiment authentique, ni atténué ni gonflé. Atténué, il laisse croire que rien ne presse. Gonflé, il ressemble à une pression.
Les trois parties forment une gradation plus qu'une formule à réciter. Gordon l'illustre par un retard en réunion. Signaler que l'autre est arrivé à 9 h 15 pour une réunion convoquée à 9 h peut suffire. Ajouter qu'on n'a pas pu commencer faute d'une information qu'il est seul à détenir augmente les chances qu'il change. Dire son malaise, ne plus savoir s'il vaut mieux attendre ou commencer, le convainc davantage.
À quoi ressemble un message-je complet ?
Prenons un collaborateur qui envoie ses chiffres la veille du comité de pilotage, alors que l'équipe s'était entendue sur trois jours d'avance. L'exemple est construit pour cet article.
« Les chiffres du mois me sont arrivés hier à 18 heures pour le comité de ce matin. Je n'ai pas pu les vérifier et je les ai présentés à l'aveugle. J'étais mal à l'aise devant le comité. »
Le message s'arrête là. Il ne contient ni « il faudrait que » ni date imposée. La suite appartient au collaborateur. Il peut proposer une solution à laquelle le manager n'avait pas pensé.
Quelles sont les cinq sortes de messages-je ?
Gordon en distingue cinq. Quatre d'entre elles servent quand aucun problème ne se pose encore. Le message-je de confrontation, le plus connu, n'en est qu'une. Les autres font connaître ses préférences, sa reconnaissance, ses accords et ses refus, puis ses besoins avant qu'ils ne deviennent des problèmes.
| Sorte de message-je | À quoi il sert | Formules de Gordon | Exemple au bureau |
|---|---|---|---|
| Expression | Faire connaître ses préférences, ses idées ou ses valeurs | « J'aime… », « Je préfère… », « Je crois… » | « Je travaille mieux mes dossiers le matin, je préfère placer nos points d'équipe l'après-midi. » |
| Appréciation | Reconnaître un comportement précis et l'effet utile qu'il a eu | « J'apprécie que tu… ainsi je… » | « Ton tableau de suivi m'a permis de répondre au client en cinq minutes. Merci, j'étais soulagé. » |
| Réaction | Accepter ou refuser une demande en donnant sa raison | « J'accepte… pour que… », « Non… parce que… » | « Non, je ne prends pas ce dossier cette semaine, parce que la clôture mobilise toute mon équipe. » |
| Prévention | Dire un besoin avant qu'il ne devienne un problème | « J'ai besoin… pour… », « J'aimerais… pour… » | « J'aimerais recevoir l'ordre du jour la veille, pour préparer les chiffres demandés. » |
| Confrontation | Faire changer un comportement qui vous gêne | « Quand tu fais… je suis embêté, parce que je… » | « Quand les chiffres arrivent la veille du comité, je les présente non vérifiés et je suis mal à l'aise. » |
En quoi l'appréciation diffère-t-elle d'un compliment ?
Le compliment juge la personne, « Tu es très professionnel ». Gordon le range parmi les messages-tu, tout positif qu'il soit. Le message-je d'appréciation décrit un comportement précis, l'effet utile qu'il a eu et la satisfaction ressentie. Gordon ajoute qu'une appréciation efficace se passe de « mais » comme de consigne pour l'avenir.
Il prévient aussi qu'une relation où les confrontations l'emportent sur les appréciations finit par paraître insatisfaisante à l'autre. Le constat rejoint un autre article du site, selon lequel l'absence de signes de reconnaissance coûte plus cher que la critique.
Que dit le message-je de réaction ?
Il sert à accepter ou à refuser une demande en donnant sa raison. Gordon ne le développe pas au-delà de ses deux formules, « J'accepte… pour que… » et « Non… parce que… ». Leur logique reste celle des autres messages-je. La raison donnée parle de soi, de sa charge ou de ses engagements, sans faire le procès de la demande. Un refus au travail met aussi en jeu la hiérarchie, la charge de l'équipe ou la relation avec un client. Une formule n'y suffit pas seule.
Comment le message-je de prévention évite-t-il une confrontation ?
Une confrontation apporte une mauvaise nouvelle, rappelle Gordon. Le message-je de prévention la rend souvent inutile en disant son besoin avant que le problème n'apparaisse. Gordon conseille d'y décrire le comportement souhaité. « J'aimerais que tu viennes tôt » passe mieux qu'un rappel du dernier retard.
Comptez vos messages-je de la semaine écoulée. Si vos confrontations dépassent vos appréciations et vos préventions réunies, la prochaine conversation utile sera peut-être une reconnaissance.
Que faire quand l'autre se défend après un message-je ?
Changer de position et l'écouter. Un message-je crée souvent un problème chez celui qui le reçoit. Il se justifie, se vexe ou contre-attaque. Gordon juge alors inutile de « rajouter des messages je successifs ». L'autre a désormais un problème à son tour et l'outil qui convient devient l'écoute active.
Son exemple met en scène un leader qui reproche des erreurs dans un rapport présenté au conseil. Le collaborateur répond qu'on le lui a réclamé trop vite pour vérifier ses calculs. Le leader ne répète pas son grief. Il reflète la contrainte, le temps a manqué pour tout vérifier. Puis il revient avec un message-je plus précis, il ne peut pas accepter des rapports aux chiffres inexacts.
Gordon prête plusieurs effets à ce passage par l'écoute. L'autre se sent compris sans que son comportement soit approuvé, ce qui le dispose à entendre à son tour. Il peut dire ce qui le gêne, ce qui le prépare à changer. Celui qui écoute découvre parfois un élément qu'il ignorait. Gordon l'écrit en toutes lettres, « je peux aussi découvrir que je peux changer mon attitude ».
Écouter veut dire ici refléter ce que l'autre vit, sa contrainte ou son irritation, plutôt que reprendre ses arguments. Gordon, élève du psychologue Carl Rogers, tient ce reflet du sentiment de l'écoute active selon Rogers. Les amorces qui aident à refléter avec ses propres mots sont détaillées dans l'article sur la reformulation, outil de vérification de sa compréhension.
Combien de fois revenir à la charge ?
Le va-et-vient peut durer. Gordon le dessine comme une alternance, un message-je, de l'écoute, un message-je plus précis, jusqu'à ce que l'autre se montre disposé à changer. Il fixe aussi une limite, « Les messages je s’usent si je les emploie à répétition dans une situation de conflit ». Quand les besoins s'opposent vraiment, Gordon conseille de passer à la résolution de conflit sans perdant en six étapes. L'article sur l'assertivité selon Gordon la présente.
Comment reconnaître un message-tu déguisé ?
À l'accusation qu'il glisse sous une tournure en « je ». « Je sens que tu me laisses tomber » commence comme un message-je et finit comme un reproche. Gordon le cite parmi les formules à éviter, avec « Je me sens rejeté » ou « exploité ».
Il propose un test simple. Si l'on peut ajouter « par toi » après le mot choisi, on tient « une fausse expression de sentiment ». « Je me sens abandonné » désigne un coupable. « Je me sens seul » décrit un état qui vous appartient.
La colère recouvre souvent un autre sentiment
La colère pose un problème voisin. Pour Gordon, « Je suis fâché » s'entend comme « Je suis fâché contre toi ». Il la décrit comme une réaction secondaire, jouée par-dessus un sentiment premier comme la peur, l'embarras ou l'inquiétude. Son exemple est celui d'une machine qu'un technicien rebranche pendant qu'on la répare. Crier sa fureur fait peur à l'autre et le dispose mal à collaborer. « J’ai eu peur d’y laisser un doigt ! » dit le sentiment premier et ouvre l'échange. Le sujet est développé dans l'article sur la colère au travail comme signal.
La consigne se glisse en fin de phrase
Le dernier déguisement est le plus discret. Il ajoute au message-je ce que l'autre doit faire, « …donc j'aimerais que tu me les envoies le lundi ». Gordon s'y oppose nettement. « Ajouter dans un message de confrontation le comportement que l’autre doit adopter est un ordre, une exigence. » Il y voit deux pertes, une collaboration qui tourne à la soumission ou à la rébellion, puis l'occasion pour l'autre de proposer une solution à laquelle on n'aurait pas pensé.
Sur ce point, le message-je se distingue des outils voisins. La méthode DESC spécifie le changement attendu dans sa troisième étape. La communication non violente du psychologue Marshall Rosenberg relie le sentiment à un besoin avant de formuler une demande. Le modèle OSCAR amène le collaborateur à construire sa propre solution par des questions.
Comment un manager prépare-t-il la conversation ?
Par écrit, en remplissant les trois parties avant d'entrer dans la pièce. Gordon conseille de construire le message en soi, dans l'ordre, avant de parler. L'exercice prend quelques minutes et révèle deux choses. Un comportement qu'on ne parvient pas à décrire sans jugement trahit souvent une impression plus qu'un fait. Un effet concret introuvable signale autre chose qu'un problème de comportement.
Gordon appelle rencontre de confrontation l'entretien qu'un leader ouvre parce qu'un comportement l'empêche de faire son travail. Il en donne un exemple annoté. Un directeur ne trouve pas des numéros de fournisseurs dans le registre de l'équipe. Il le dit à son adjointe en trois parties, la recherche, le temps perdu, l'irritation. Elle explique qu'elle note ces numéros dans un carnet quand elle est pressée. Le directeur reflète ce raccourci, puis revient avec un message plus précis sur les deux endroits à consulter. C'est elle qui propose de tout regrouper dans le même registre.
Avant votre prochain entretien délicat, écrivez les trois parties sur une feuille. Relisez la première comme si une caméra devait la confirmer, la deuxième en cherchant ce que le comportement vous coûte, la troisième en vérifiant qu'un « par toi » ne s'y cache pas.
Comment rattraper un message raté ?
En y revenant. Un message-tu parti trop vite se rattrape le lendemain. Gordon propose de retrouver l'autre, de s'excuser de la réponse donnée puis de formuler le problème en message-je. Il juge cette reprise « quelquefois même mieux que de réussir du premier coup », parce qu'elle montre que la relation compte.
Où le message-je s'arrête-t-il ?
Il bute sur les conflits de valeurs. Gordon désigne ainsi les cas où le comportement de l'autre vous déplaît sans avoir d'effet concret sur vous, ou sans effet que l'autre juge crédible. Un collaborateur qui cumule un emploi de jour et un emploi de soir au risque de s'épuiser en donne un exemple. Le message-je risque d'y appeler la réponse « Ça me regarde. Occupe-toi de tes affaires. » Gordon réserve à ces situations d'autres voies, comprendre la différence, donner l'exemple, accepter que l'autre pense autrement.
Le message-je ne règle pas non plus ce qui relève de la santé ou du droit. Une souffrance psychique, un harcèlement ou des emportements répétés dépassent la conversation entre un manager et son collaborateur. Ils relèvent des ressources humaines, du médecin du travail ou d'un professionnel de santé.
Questions fréquentes
Le message-tu parle de l'autre, il le juge, lui ordonne, le conseille ou le menace. Le message-je parle de soi, il décrit le comportement, son effet concret et le sentiment éprouvé. Thomas Gordon range les douze obstacles à la communication parmi les messages-tu, parce qu'ils pointent l'autre alors que le problème est le vôtre.
Les deux graphies circulent. L'édition française de Leaders efficaces écrit « message je », sans trait d'union. Ce site écrit « message-je », au pluriel « messages-je ». En anglais, le terme est « I-message ».
Gordon répond que le message-je vise à ce que l'autre se sente « concerné, responsable et non coupable ». Il évite la morale, la critique et l'humiliation. Si l'autre se sent mal à l'aise, Gordon conseille de l'écouter avant de poursuivre.
Oui. Gordon rapporte le cas d'un directeur dont le directeur général avait répondu lui-même à une plainte relevant de son département. Le directeur lui a dit qu'il s'était senti inefficace, puis embarrassé devant ses équipes. Le directeur général s'est excusé et s'est engagé à lui transmettre la prochaine plainte.
Écouter la réaction de l'autre, puis revenir avec un message plus précis. Si le désaccord porte sur des besoins qui s'opposent, Gordon conseille de passer à la résolution de conflit sans perdant. Si le comportement n'a aucun effet concret sur vous, il s'agit d'un conflit de valeurs et le message-je n'y suffit pas.
Par une gêne récente et de faible enjeu que vous n'avez pas encore exprimée. Écrivez les trois parties, vérifiez-les avec le test de la caméra et celui du « par toi », puis dites-les dans la semaine. Pour préparer ensemble une conversation plus délicate, réservons un échange de 30 minutes.
Un comportement vous gêne et la conversation attend ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de préparer ce que vous avez à dire et de savoir quand passer de la parole à l'écoute.
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