Une réunion se termine. L'un des participants n'a plus dit un mot depuis vingt minutes et file au rendez-vous suivant. Un autre envoie dans l'heure un mail qui retire un collègue du dossier. Le sujet du jour est reporté à la prochaine fois, sans date. Deux personnes, enfin, repartent avec une décision et la prochaine étape.
Ces quatre manières de sortir d'une même heure de travail portent un nom en analyse transactionnelle. Ce sont les positions de vie, telles que le médecin Franklin Ernst les a mises en grille en 1971. Elles décrivent ce que chacun pense valoir, lui et les autres, au moment où l'échange se referme.
La carte d'ensemble de la méthode se trouve dans l'article L'analyse transactionnelle montre où un échange déraille. Celui-ci s'arrête sur les positions de vie, sur la façon dont elles se déplacent au fil d'une journée de travail et sur l'usage qu'un manager peut en faire sans juger personne.
Qu'est-ce qu'une position de vie ?
Une position de vie est la réponse silencieuse à deux questions qui accompagnent chaque relation. Est-ce que je suis OK ? Est-ce que l'autre l'est ? Deux réponses de chaque côté donnent quatre positions. Les praticiens les notent par un signe plus ou moins, pour soi puis pour l'autre.
- +/+, je suis OK et tu es OK.
- +/-, je suis OK et tu ne l'es pas.
- -/+, je ne suis pas OK et tu l'es.
- -/-, ni toi ni moi ne le sommes.
Être OK, dans ce vocabulaire, revient à valoir la peine qu'on compte avec soi. Le mot ne mesure ni le talent ni le grade. Un stagiaire peut se tenir pour OK face à un directeur, un directeur peut douter de lui face à son équipe.
D'où vient la notion ?
Le psychiatre Eric Berne, fondateur de l'analyse transactionnelle, en propose une classification dès 1962 dans le Transactional Analysis Bulletin, d'après la bibliographie de ses publications que tient l'International Transactional Analysis Association. Pour Berne, l'enfant se forge très tôt des certitudes sur lui-même et sur les autres, qu'il risque de garder longtemps.
Le psychiatre Thomas Harris les fait connaître du grand public en 1967 avec I'm OK, You're OK, traduit en français sous le titre D'accord avec soi et les autres. Cette lecture par l'enfance appartient au travail thérapeutique. Au bureau, une autre lecture rend davantage service, celle de Franklin Ernst.
Que montre la grille OK Corral de Franklin Ernst ?
Elle montre où mène chaque position. Franklin Ernst a publié sa grille en octobre 1971 dans le Transactional Analysis Journal. Dans la monographie qui la reprend, il place « je suis OK » et « je ne suis pas OK » aux deux bouts d'un axe horizontal, « tu es OK » et « tu n'es pas OK » aux deux bouts d'un axe vertical. Son idée tient en une phrase. Une rencontre, brève ou longue, se conclut sur l'une de quatre issues que décide la position prise par chacun à ce moment-là.
Derrière un « comment ça va ? », Ernst entend des questions qui ne se posent pas à voix haute. Comment suis-je avec toi ? Qu'est-ce que je vais faire de toi ? Comment cette situation va-t-elle tourner ? Comment vais-je m'en sortir ? La fin de la rencontre leur apporte une réponse.
Un nom suggéré par Karpman
Le nom de la grille vient du psychiatre Stephen Karpman. Les deux hommes fréquentaient le même séminaire du mardi soir autour de Berne. Karpman raconte dans Le triangle dramatique avoir seulement suggéré le nom et appelle son collègue « Dr Frank Ernst ». L'auteur signe pourtant Franklin H. Ernst Jr., dans l'article de 1971 comme dans la monographie de 2008 qui reprend sa grille.
Ernst donne à ses issues des noms d'action, get-on-with, get-rid-of, get-away-from et get-nowhere-with. Karpman les traduit en français par Allons-Y Ensemble, Débarrasse-Toi d'Eux, File De Là et Vais Nulle Part.
| Position | Ce que la personne se dit | Issue selon Ernst | À quoi elle ressemble au bureau |
|---|---|---|---|
| +/+ | Je suis OK, tu es OK | Avancer ensemble (get-on-with) | La réunion se termine sur une décision et un prochain pas que chacun reprend à son compte |
| +/- | Je suis OK, tu ne l'es pas | Se débarrasser de l'autre (get-rid-of) | Un collègue est retiré de la boucle, un point est clos avant qu'un participant ait pu parler |
| -/+ | Je ne suis pas OK, tu l'es | S'en aller (get-away-from) | Une personne se tait, quitte la réunion plus tôt ou laisse le dossier à plus compétent qu'elle |
| -/- | Je ne suis pas OK, tu ne l'es pas | Tourner en rond (get-nowhere-with) | Le sujet revient chaque semaine sans être tranché |
Chez Ernst, chaque issue naît des signes de reconnaissance échangés pendant la rencontre. Le lien n'a rien d'anodin, puisque l'absence de signes de reconnaissance coûte plus cher que la critique dans une équipe.
Une même rencontre peut finir dans deux cases
Ernst ajoute une nuance que le tableau cache. La même rencontre ne se range pas dans la même case pour les deux personnes. Dans l'un de ses exemples, un employé écourte une conversation pour rejoindre une réunion convoquée par son supérieur. Lui s'en va. Ernst note que, vue par son collègue, la scène se classe dans une autre case, celle où l'on se débarrasse de quelqu'un.
L'impasse peut être un report choisi
Un autre exemple d'Ernst met en scène un collègue pressé qui demande une signature. L'autre répond qu'il veut d'abord relire le document et y revenir un peu plus tard. Ernst range ce report dans l'impasse en le qualifiant de temporaire et de raisonné. L'impasse pose problème quand elle dure, quand le sujet revient semaine après semaine sans date ni condition pour trancher.
À quoi ressemblent ces issues dans un entretien, une réunion ou un comité ?
Elles ressemblent à des fins d'échange que chacun a vécues sans les nommer. Les trois scènes ci-dessous sont construites pour cet article. Elles montrent comment deux personnes de bonne foi peuvent sortir d'une même pièce sans avoir avancé ensemble.
L'entretien de suivi
Un manager reçoit une collaboratrice pour faire le point sur un projet en retard. Il arrive convaincu qu'elle a mal organisé son travail. Elle arrive persuadée qu'elle n'est pas à la hauteur du poste. Lui part de +/-, elle de -/+. L'entretien se déroule poliment et se termine sur un plan d'action dicté par le manager. La collaboratrice l'accepte sans discuter.
Lui s'est débarrassé du problème en le reprenant en main. Elle s'en est allée en acquiesçant. L'échange n'a fait avancer ni l'un ni l'autre. Une question aurait pu changer l'issue, « qu'est-ce qui t'a manqué pour tenir le délai ? ». Elle suppose les deux personnes OK, la collaboratrice capable de répondre et le manager capable d'entendre la réponse. Cette question donne l'esprit d'un échange où le one to one du manager devient la réunion du collaborateur.
La réunion d'équipe tendue
Une livraison a glissé et l'équipe se réunit. Un membre lance que c'est la faute du collègue absent. Un autre se tait. Le responsable propose de reprendre le sujet la semaine prochaine. En cinq minutes, la réunion a produit trois issues qui ne mènent nulle part, écarter un absent, se retirer, reporter sans date.
Véronique Messager, coach professionnelle, décrit une scène très proche dans Coacher une équipe agile. Un membre de l'équipe accuse un collègue d'avoir empêché la livraison. Le coach lui demande « Peux-tu nous dire la même chose en +/+ ? ». La réponse garde le fait, le collègue a été retardé, puis cherche comment éviter que cela se reproduise au sprint suivant.
Rémi Juët, consultant-formateur, tient la position +/- pour la plus couramment observable en entreprise. Dans La boîte à outils du manager, il la décrit le plus souvent discrète, faite de remarques anodines et de petites moqueries répétées qui finissent par dégrader la relation.
Le comité
Un chef de projet présente un dérapage devant un comité de direction. Avec ses pairs, il discute d'égal à égal. Devant le comité, il glisse vers -/+ et présente un problème présentable plutôt que le problème réel. Les membres du comité, pressés par l'ordre du jour, décident alors à sa place. Il repart déchargé du sujet, le comité repart avec un dossier de plus.
Edgar Schein, professeur de management au MIT, décrit la demande d'aide comme un moment chargé d'inégalités. Aider un collaborateur passe par l'un des trois rôles qu'il décrit, en commençant par celui qui rééquilibre la relation avant toute solution. Le principe vaut aussi pour un comité qui veut entendre le problème réel.
Pourquoi une même personne change-t-elle de position d'un échange à l'autre ?
Parce qu'une position se prend face à quelqu'un, sur un sujet et à un moment donnés. Ernst rapporte que les personnes familières de sa grille disent passer par les quatre issues au moins une fois par jour. Le même manager peut avancer avec son équipe le matin, s'effacer devant sa direction à midi et écarter un fournisseur l'après-midi.
Une seule position de fond selon Kahler
Le psychologue clinicien Taibi Kahler a poussé cette idée plus loin. Dans le récit de 2013 où il retrace la création de son modèle, il explique avoir refusé de tenir les positions « not OK » de Harris pour des positions existentielles, par aversion pour le fait de classer les gens négativement. Il n'en garde qu'une, je suis OK et tu es OK. Les trois autres décrivent pour lui des comportements.
Kahler y ajoute une position conditionnelle, OK si. Elle se reconnaît à des phrases intérieures du type je vaux quelque chose si le dossier est parfait. Kahler y range les drivers qu'il venait d'observer, ces comportements brefs qui précèdent la bascule sous stress. Le Process Communication Model repère la bascule sous stress en observant ces drivers. Pour un manager, la conséquence est pratique. Quand une position décrit un comportement, elle peut changer d'un échange à l'autre. L'échange suivant devient une occasion d'en prendre une autre.
Ce qui fait glisser hors de +/+
Trois forces poussent hors de la position +/+ au travail :
- La hiérarchie. Face à quelqu'un qui évalue son travail, la tentation du -/+ grandit. Face à quelqu'un dont on évalue le travail, c'est le +/- qui guette.
- La pression. Messager note que la pression quotidienne, les tensions, le stress et la peur dégradent le climat +/+ d'une équipe et font tomber facilement dans le -/+ ou le +/-.
- L'enjeu personnel. Dès que l'image de soi entre en jeu, une discussion ordinaire change de nature. Une conversation difficile en contient trois. L'une d'elles porte sur ce que l'échange dit de chacun.
La position -/+ ressemble à un manque de confiance en soi. Elle s'en distingue par son caractère situé, la même personne pouvant douter d'elle devant un comité puis parler d'égal à égal avec ses pairs. La confiance en soi et l'affirmation de soi s'apprennent par la pratique, ce qui laisse à chacun une marge pour changer d'issue.
Quel lien entre les positions de vie et le triangle dramatique ?
Le triangle dramatique s'installe quand l'un des deux n'est plus OK aux yeux de l'autre. Karpman présente d'ailleurs l'OK Corral comme un bon moyen d'organiser sa réflexion pour échapper au triangle.
Les supports d'initiation à l'analyse transactionnelle rapprochent souvent chaque case d'un rôle. La position -/+ nourrit la Victime, convaincue d'être moins capable que les autres. La position +/- nourrit le Persécuteur, persuadé que l'autre est fautif, mais aussi le Sauveur, certain que l'autre ne s'en sortira pas seul et prêt à faire à sa place. La position -/- alimente tour à tour la Victime et le Persécuteur. La position +/+ se tient hors du jeu.
Le Sauveur surprend dans cette liste. Il se croit généreux, alors que sa générosité suppose que l'autre ne soit pas à la hauteur. Le manager sauveur sort du triangle dramatique de Karpman en rendant le dossier à son propriétaire, c'est-à-dire en revenant à +/+.
Karpman tire de la case +/- un conseil abrupt, qu'il formule en une phrase, « Changez les joueurs et vous changez de jeu ». Dans une équipe, changer de partenaires est rarement possible. Reste à changer de position, ce qui suffit souvent à changer la fin de l'échange.
Comment se servir des positions de vie sans juger quelqu'un ?
En les posant d'abord sur ses propres échanges. Kahler refusait de classer les gens négativement et le même scrupule vaut pour un manager qui découvre la grille. Quatre pratiques permettent de s'en servir au quotidien sans en faire un tribunal.
1. Relire la fin de trois échanges de la semaine
Le vendredi, choisissez trois échanges qui comptaient, un entretien, une réunion, un appel. Pour chacun, une seule question. Comment s'est-il terminé pour moi ? Avancé avec l'autre, écarté l'autre, parti ou tourné en rond. L'exercice porte sur l'issue, un fait que chacun peut constater, ce qui le garde honnête. Au bout de quelques semaines, un motif apparaît souvent, une personne ou un type de réunion où la même issue revient.
Ce motif dit où porter l'effort. Une issue qui revient avec la même personne appelle une conversation avec elle. Une issue qui revient dans le même rituel appelle un changement du rituel.
2. Reformuler en +/+ avant de répondre
La consigne de Messager se transpose à soi. Avant d'envoyer un mail tendu ou de prendre la parole après un incident, réécrivez la phrase pour qu'elle garde le fait et l'enjeu sans retirer sa valeur à personne. « Encore un retard de l'équipe data » devient « les données sont arrivées avec deux jours de retard, comment sécurisons-nous la prochaine livraison ? ».
Juët rappelle que la meilleure réponse vient parfois plus tard, une fois le calme retrouvé. Une équipe peut adopter la reformulation en +/+ comme règle de réunion, à condition que chacun l'ait acceptée. Imposée à un seul membre, elle tourne au rappel à l'ordre.
3. Donner une date à l'impasse
Quand un sujet revient sans être tranché, la grille invite à transformer l'impasse en report choisi, à la manière de l'exemple d'Ernst. Deux questions suffisent. Qu'est-ce qui nous manque pour décider ? Quand l'aurons-nous ? Un report daté, avec sa condition, reste une décision. Un report sans date laisse le sujet tourner en rond.
4. Décrire l'issue au lieu de nommer la case
Quand un échange a mal fini, la grille aide à en parler à condition de rester sur ce qui s'est vu. « La réunion s'est arrêtée sans décision et tu n'as plus pris la parole après mon intervention » décrit une issue que l'autre peut reconnaître ou contester. Lui annoncer qu'il était en -/+ revient à poser un diagnostic qu'il n'a pas demandé.
Avant de sortir d'une réunion, demandez-vous ce que vous emportez. Une décision partagée, un sujet que vous avez lâché, un collègue que vous avez écarté ou une question qui reviendra telle quelle la semaine prochaine.
Où s'arrête l'usage en entreprise
Certains supports d'initiation décrivent la position -/- dans un vocabulaire clinique, dépression comprise. Ce registre n'a pas sa place dans une réunion. Un collaborateur qui semble ne plus rien attendre de lui-même ni des autres, ou qui exprime une souffrance, relève du médecin du travail, du service de prévention et de santé au travail ou d'un professionnel de santé. Le manager nomme ce qu'il observe sans l'interpréter et oriente vers eux.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Certifié au Process Communication Model, un modèle issu de l'analyse transactionnelle, je m'en sers dans mes accompagnements d'équipe et individuels comme d'un support de dialogue.
Questions fréquentes
Eric Berne les a décrites dès 1962. Thomas Harris a popularisé la formule « je suis OK, tu es OK » en 1967. Franklin H. Ernst Jr., appelé Frank Ernst par Stephen Karpman, en a tiré en 1971 la grille à quatre cases dite OK Corral.
C'est le nom de la grille de Franklin Ernst. Stephen Karpman dit l'avoir suggéré lors du séminaire du mardi soir qu'ils fréquentaient tous deux. Elle croise « je suis OK ou pas » et « tu es OK ou pas » puis associe à chaque case une issue, avancer ensemble, se débarrasser de l'autre, s'en aller ou tourner en rond.
Non. Elle porte sur la valeur accordée aux personnes et laisse place au désaccord, au refus ou au recadrage. Pour Rémi Juët, le manager en +/+ considère le collaborateur comme ayant une valeur quel que soit son niveau de responsabilité ou de résultat. La critique vise alors le travail et épargne la personne.
Oui, d'un échange à l'autre. Taibi Kahler ne tenait que la position +/+ pour une position de fond, les autres décrivant des comportements. Dans ses groupes de thérapie, Ernst prescrivait des gestes simples pour multiplier les issues où chacun avance avec l'autre, remercier plus souvent ou saluer les personnes par leur nom.
Les rôles du triangle partent d'une position où l'un des deux n'est plus OK. La Victime se rattache souvent au -/+, le Persécuteur et le Sauveur au +/-. Karpman présente la grille d'Ernst comme un moyen de réfléchir à la sortie du triangle.
Par les issues plutôt que par les cases. Une équipe repère vite ses réunions qui finissent sans décision ou avec un absent écarté. La grille donne un vocabulaire commun pour en parler, à condition que chacun l'applique à ses propres échanges. Pour préparer cette séance avec votre équipe, réservons un échange de 30 minutes.
Vos réunions finissent sans que chacun avance ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder comment se terminent vos réunions et ce qui ferait avancer l'équipe ensemble.
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